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专家推荐
这本书具备实战、实用、实效的特色，读了这本书，销售管理者就能明白这样几个问题：我是谁？我该怎么做？我如何做更有效？销售人员只有清晰地定位自我，才能准确地定位所销售的产品；只有全面地定位自我和产品，才能知道怎样做正确的事和正确地做事。 ——马新强华工科技产业股份有限公司董事长
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前言：管理自己，管理业绩
从19xx年几百块钱创业开始，算来我在销售行业已经摸爬滚打12年了，在销售管理的位置上也做了9年多。虽然之前并没有专门研究过销售管理，但久病成医，10多年中，失败的教训，成功的经验，自然让我对销售管理有了些自己的想法。只是工作繁忙，这些想法酝酿许久，一直没有机会仔细斟酌。
近年，我开始转型做销售管理的培训工作，职业之便，可以和专家组一起研究销售管理的问题，那些雪藏已久的想法终于有机会成为课题，放到台面上讨论一番。在初步形成自己的系统后传授给受培训的销售管理者，不期深受大家欢迎。然而，通过培训传播毕竟有限，我希望能与更多的销售管理者和老板交流这些心得体会，这种想法催生了本书。
长期以来，销售管理中的问题层出不穷，销售管理者像企业中的救火队员般奔忙于各种问题之间，这似乎成为所有销售管理者的工作缩影。忙归忙，业绩并不和繁忙成正比，为什么？是企业销售系统的痼疾，还是我们做得不够好？是销售人员难以管理，还是我们不会管
理？这些疑问时常会萦绕在我们的心头。
管理自己，管理业绩前言 业绩才是硬道理其实，许多事都像窗户纸，不点不透，一旦点破，事情就豁然开朗了。刚开始做销售管理时，与大多数销售管理者一样，我更多的是注重对销售系统的打造，对销售环节的控制，对销售问题本身的管理，目的显而易见，销售才能有业绩嘛！然而，这些管理控制并没有收到理想的效果，问题何在？不是我们的管理方法有问题，而是我们的管理对象有问题。
许多销售管理者在销售管理问题上，都是知其然不知其所以然。我们只清楚抓好销售就能增加业绩，却从不去想销售本身是不能产生业绩的，产生业绩的是实施销售的人。因此，销售管理不只是对事的管理，更多的还是对人的管理。
既然销售管理更多的是对人的管理，于是许多人就像管理学课本中所定义的“如何通过他人来完成工作的理论和技巧”那样运用权力或管理技术来管理下属，却忽视了“对人的管理”这句话中的“人”，首先是销售管理者自己。无论是销售系统的打造，销售环节的控制，销售问题的解决，还是销售人员的招聘、培训、目标设定和分解等，所有这些管理的实施者都是销售管理者，这才是销售问题的根源所在。如果销售管理者自身管理不到位，没有做正确的事，那么再正确地做事都无助于业绩的达成。所以，销售管理者必须先管理好自身才能在正确方向的基础上进行对人对事的管理。
销售管理者对自身的管理，必须解答以下三个问题，这也是本书着力讨论解决的三个问题：
我是谁？
我该怎么做？
我如何做更有效？
“我是谁？”解决的是销售管理者的自我定位问题。在这一环节中，销售管理者要明白自己在企业中扮演的领导者角色，以及这个角色应该是怎样的一个人，需要用怎样的方式管理员工。
“我该怎么做？”解决的是销售管理者的职责问题。在这一环节中，销售管理者要清楚自己在管理者位置上主抓什么样的事，以便让手中有限的资源产生出巨大的价值，辅助业绩得到最大的提高。
“我如何做更有效？”解决的是销售管理者的思维导向问题。在这一环节中，销售管理者要改变一贯的思维模式，以先进的思维模式来思考问题，让销售人才发挥出最大价值。 总之，销售管理者对自身的管理就是清楚自己的角色定位，掌控自己的管理职能，运用先进的管理思维，以此来保证销售管理的有效性和方向的正确性。
从另一个角度来说，“我是谁？”是对人的解读，“我该怎么做？”和“我如何做更有效？”则是对事的解读。管理自己如此，管理员工亦如此。首先是对人的解读，其次是对事的解读。因此，一个优秀的销售管理者既是一个做事的高手，更是一个做人的高手。从做人做事的角度来解读销售管理，这是本书的一大特色。
本书的另两大特色是幽默生动和实操性强。书中虽然有对管理之道的探讨，但讲述的并不是空泛的大道理，而是运用生动幽默的案例，联系我们的日常工作和生活进行形象的阐释。当然书中也不乏管理之术，这些具有实际操作性质的管理技巧，例如正面语言的运用、营销策略的制定等，都可以运用到销售管理之中，提升企业的销售业绩。
希望本书能够让更多备受销售管理问题困扰的管理者和老板们从中得到启发，管理自己，管理业绩，尽快摆脱管理困境。
除了本书中提到的研究者之外，本书的成功出版也得到了世纪慧泉和天行健国际教育集团许多人的帮助。张晖先生热情而不懈地鼓励我写这本书。我的同事为我整理了许多演讲稿。张乃奎先生和其他许多人都为本书的出版增色不少。
我要真诚感谢我的朋友和同事张晖先生、许欣女士、龙平先生、周嵘先生、魏桂东先生、骆靖先生、宋文彬先生。正是他们为我提供了良好的研究环境和协助，鼓励我认真思考总结销售管理知识，鼓励我把自己的心得体会发扬光大。
我要特别感谢我的妻子和两个女儿。由于我长期在外培训讲课，与她们聚少离多，对妻子疏于关心，对女儿乏于照顾，没能尽到为人夫、为人父的责任，她们对此毫无怨言，在此向她们深致谢意。
最后我要深深感谢我的岳父。他对我工作的支持和理解让我能从容授课，认真写书。本书即将付梓之际，恰逢他老人家80大寿。晚辈才薄，无以为报，谨以此书作为献礼，祝他老人家松鹤长青、永享天伦！
杨宗华
20xx年1月14日
于北京中关村左岸公社
图书目录
前言管理自己，管理业绩
绪论销售管理者，谁动了你的业绩
谁挡着你的“财路”
决定业绩高低的三个致命暗礁
管理自己，没人能动你的业绩
第一章销售管理者改善业绩的三个切入点
树立优秀标准，从现状中揪出问题
用人性解读管理，得人心者得业绩
销售管理，知其然亦要知其所以然
第二章用你的人格魅力驱动销售管理
销售管理者惟有以人格魅力管理下属
双向信任，夯实销售团队的基础
承担责任，因为负责，所以强大
塑造影响力，言行影响胜于权力驱使
自信人生两百年：我就是优秀销售管理者
第三章正确驾驭团队，飙出惊人业绩
销售管理者不是“119”，卓越业绩四步走
第一步：要“油料”，制定具体的销售任务计划
第二步：看“地图”，为销售团队导航
第三步：踩“油门”，资源聚焦业绩增长点
第四步：看“仪表”，管理绩效修正销售轨道
用有限资源整合出无限业绩
第四章锻造“四一”思维，再创辉煌业绩
挨打的猴子——可怕的思维定势
喜欢第一，天赋才干胜于学历文凭
结果第一，销售的世界只相信业绩
优势第一，改变别人不如发挥优势
合适第一，挖掘员工岗位最大价值
转换思维模式，不要输在起跑线上
附录测评解释/
销售管理者信任系数测评的解释标准
销售管理者内控力测评的解释标准
销售管理者LPC（管理者风格）测评的解释标准
EQ（情商）测评的解释标准
销售管理者，谁动了你的业绩
绪论
销售管理者，谁动了你的业绩
思考：我们开公司办企业的目的是什么？
在销售管理中什么问题深深困扰着你？
你知道问题的根源在哪里吗？
销售管理是管事还是管人？
我们开公司办企业的目的是什么？有人说是为了赚钱，有人说是为了企业持续发展，还有人说是为了体现个人价值，服务社会。无论我们的目的是哪一种，前提是企业能够存活下去，企业存活下去就要有经济基础，经济基础的来源则是利润。我们不可能一直靠别人的接济来维持企业。因此，无论开公司办企业的目的是什么，首先肯定是为了一个最重要的东西，那就是利润。
在企业的组织结构中，有很多部门：生产部、营业部、财务部、人事部、销售部等。大多数的部门都不能直接感受到利润的产生,因此常被我们看做成本源，惟有一个部门能直接看见利润的产生，那就是销售部；而在公司的各种活动中，也惟有销售环节是产生利润的。当然销售的产品包括有形产品和无形产品即服务。
销售管理者，谁动了你的业绩绪论 业绩才是硬道理利润来源的基础是销售业绩，业绩搞得好，利润水涨船高；业绩不理想，利润始终在低谷徘徊，公司的发展也只是一个美好的梦想罢了。公司的销售管理者每每面对疲软的业绩感慨：销售不好搞，业绩难提高，业务员不好管，任务太巨大，目标不易达成等。似乎是这些客观因素攫取了我们的业绩。不可否认，导致业绩低迷的客观因素确实有很多，它们都在有形或无形地影响着销售，但这些因素具有决定性吗？对于销售管理者来说，我们应该怎样面对这些消极因素，从何处着手解决销售问题呢？这就需要我们找到问题的根源，从根本上进行探讨。让我们先从最基本的销售管理问题谈起。
谁挡着你的“财路”
销售管理者经常为带不出业绩发愁，导致他们业绩上不去的原因有许多，这些问题充斥在我们每日的销售管理中，总结起来主要有以下六种：
（1）销售团队懒散疲惫，缺乏足够的冲劲；
（2）好人招不来，能人留不住；
（3）有好的产品和市场需求，却没有人来经营；
（4）销售人员经常带走客户；
（5）销售人员不能为长远利益着想；
（6）人员提拔不善，管理系统混乱，业绩动荡难测。
销售团队懒散疲惫，缺乏足够的冲劲
销售团队懒散疲惫，缺乏足够的冲劲
许多老板和销售管理者都感觉销售团队懒散疲惫，缺乏足够的冲劲。每一次感觉到他们激情不够时，就搞激励培训，如拍胸口培训。培训时演讲者口若悬河，极尽煽情之能，员工听得热血沸腾，群情激昂，又是拍胸口又是表决心，结果讲完回去，也就顶事十天半月的，很快队伍又没了冲劲。
出现这种情况是因为类似的激励培训只解决了一个治标的问题，而没有治本，也就是没有解决原动力和驱动力的问题。我们在销售管理中如果解决不了这个核心问题，就永远激发不了人的积极性。有句话说得好，爱情也需要面包。如果一对情侣天天谈恋爱，整天说他俩感情好啊，要生要死的，结果没饭吃，他们能撑多久？顶多也就几天！拍胸口培训也是这样，最多能兴奋三四个月，此时我们就会发觉，销售队伍又开始疲惫了，这样下去可不是办法。所以，我们必须从根本上解决销售队伍的动力问题。
怎么解决销售队伍的动力问题呢？销售管理者应该明白这样的道理，没有一个销售人员不想成功，没有一个销售人员不想赚钱，根本原因在于销售人员不知道怎么做。销售管理者没有给他们目标，没有给他们方向，没有给他们长远规划，没有目标、方向和长远规划的销售人员怎么可能有持续的动力呢？所以，销售管理者要改变销售队伍的懒散作风，提高他们的战斗力，就要善于为销售人员设立目标，明确方向，使他们能够产生持续的动力。
好人招不来，能人留不住
先说好人招不来的问题。
有一个做猪饲料的企业，老板经常抱怨招不来销售人员。他每次打广告都是：高中文化，喜欢做销售，表达能力强，五官端正即可。结果，招一帮人，走一帮人，走一帮人，再招一帮人，经常一拨一拨换，业绩也没什么提高。最后他找人咨询：“这人怎么招不来啊？”咨询师了解情况后告诉他：“你对最重要的东西——自己的客户都没搞清楚。你的客户是养猪的，养猪的都是些农民，农民的朋友还是农民。因此向农民推销饲料，就要找农民来做。你专门找那些高中生、大专生来搞销售当然不行了。”他说：“啊？这也有关系？”
当然有关系了。有个成语叫“同流合污”，为什么？因为同流才能交流，交流才能交心，交心才可能交易，交易才可能有收益。所以才有物以类聚、人以群分一说。
如果找那些高中生、大专生来卖饲料，西装革履，见面就说：“老伯，你养猪用我们的饲料啊。我们的饲料能激活猪的某些细胞。这些细胞被激活就能使猪少吃多睡，而且长得很快。要不要买我们的饲料？”这样是没效果的，因为农民有农民的语言。所以你应该招些农民来做农民的生意。那农民又怎么招呢？你能用同样的方式来招吗？你能用以前的模式来面试吗？什么老伯你贵姓啊，喜欢做销售吗，你为什么选择做销售呢，你未来有什么人生规划啊
等。老伯说：“我儿子都比你大，你还来问我人生有什么规划？”
这就凸显了我们的招聘系统弹性不够的问题，也就是说招聘的渠道和方式不一样，而你却一视同仁。所以，不是好人招不来，是你招人的方法有问题。
能人留不住的问题，则是因为你是以差为标准，这点我们会在讨论标准时谈到。
有好的产品和市场需求，却没有人来经营
有好的产品和市场需求，却没有人来经营
这一点，很多老板感受最深了。他们经常说：我的产品好，性价比好，质量好，绝对没问题，就有一点不好，它卖不出去，因为没有人来卖。产品再好，哪怕是黄金，没有人卖怎么也产生不了利润。所以，产品好在今天已经不管用了，你只要有一支能销售的队伍即可。很多真正成功的大型企业，首先解决的是销售队伍问题。比如蒙牛集团，在开始起家的时候，没有资金，没有厂房，没有设备，没有奶源，可以说什么都没有，老总借了300万元资金回来后做的第一件事情就是解决销售问题。
销售人员经常带走客户
在很多企业，通常要开掉一些业绩差的销售人员，开掉他们是小事，但他们一跑把客户也带跑了。或者是你的优秀员工不满意你的管理方式，跳槽了，当然也带走了大批主要客户。所以，你不得不花大钱把那些好的差的销售人员都留下来养着。
销售人员不能为长远利益着想
现在很多销售管理者一提起销售人员就很恼火，总认为销售人员太现实，他们只看短期利益，谁对他有利益他就跟随谁，从来不为公司的长远利益着想。然而，这些问题我们不能完全怪罪于销售人员。
其实我们作个换位思考，就能明白销售人员为什么不为长远利益着想了。假如你做销售员，公司给你的制度是这样的：底薪+提成，再加点奖金，加点福利，三个月没业绩，就开掉你，你会为了长远利益为公司拼吗？你会想：我凭什么给你拼啊？所以，是公司的制度明白地告诉了销售人员：你有业绩就有吃的，没有就趁早走。这不明摆着让人家打一枪换一个地方嘛!
人员提拔不善，管理系统混乱?
人员提拔不善，管理系统混乱，业绩动荡难测
我们手下肯定都有过这种人，以前个人业绩非常好，现在提拔他来做销售经理，当了销售经理后就变了，首先开始天天挑老病：公司不好，老板不好，制度不好，销售人员不好。业绩做得不好不说，还把队伍带得一塌糊涂，而且他一点也不认为自己有错误。这就是乱提拔人的切肤之痛，所以一定不能乱提拔人。究竟怎么提拔？在本书的最后一节将会谈到，对这种优秀员工、明星人物该如何进行处理。
决定业绩高低的三个致命暗礁
以上的六种典型问题只是销售管理的表面问题，我们分析了大量企业数据和企业案例，通过深入研究得出，以下三点才是中国企业销售管理中的根本问题，也是决定业绩高低的三个致命暗礁：
（1）销售团队的管理系统设计不当；
（2）销售活动管理运营指导控制不当；
（3）销售人员缺乏辅导培训和评估，使销售人员能力成长不够。
销售团队的管理系统设计不当
比如，销售队伍的人员配备不合理。要把销售搞好需要具备五个能力：收集名单的能力，整理客户资料的能力，约访能力，推销能力和售后服务能力。这些能力我们在后面会作详细分析。我们选拔的销售人员或安排的销售人员岗位与这些能力不匹配，是销售业绩上不去的重要原因。
类似的管理系统设计不当的问题还有很多，80%以上的企业销售系统需要的不是改革，而是革命，必须打翻来重新设计。
销售活动管理运营指导控制不当
这是因为我们没有一个成熟的管理运营控制系统来管控我们的销售队伍。
比如，我们对销售人员职位的定位包括宣传功能和收集信息功能，但如果公司有这样两个销售人员，第一个销售员见人就说，我们公司好、公司文化好、产品好等，到处给公司宣传，每天把同业信息都收集回来，但有一点，他一年到头连一份业绩也没有，那我们会不会给他提成？给不给奖金？第二个销售员整天说老板差、公司差等，但有一点，他今年给公司弄个500万，明年搞来1000万，发不发奖金？给不给提成？肯定要给。这下矛盾就出来了。公司想要他做的和他应该做的与他的收入之间没有关系，那我们凭什么要求他这么做呢？ 我们对销售人员职位的定位包括宣传功能和收集信息功能，同时我们还希望他们忠诚、上进、不跟公司讲条件、有责任感等。但销售人员的考核则来源于业绩，底薪来源于业绩，提成来源于业绩，奖金来源于业绩，所有的收入都只与业绩有关。这种销售人员收入体系与体制监控体系之间缺乏关联和匹配关系，致使销售管理运营控制不当，是我们销售管理中的
一个盲点。
销售人员缺乏辅导培训和评估?
销售人员缺乏辅导培训和评估，使销售人员能力成长不够
首先我们要清楚员工培训不是对员工的福利，而是为了让员工更好地为公司服务，更多地为公司创造价值所采取的措施。因此，销售管理者或老板对于培训不要像对待员工福利那样苛刻，员工缺乏培训，受影响最严重的还是企业业绩。
其次，员工对待培训存在三个问题：第一是意愿问题。你要清楚员工是否有接受培训学习这门技术的意愿，然后才能达成共识，增加他们的学习积极性。第二是心理授权。有了意愿还不一定能搞培训，还有一个心理授权的问题，就是说员工要在心理上许可培训师或领导的培训，这样的培训他们才能听得进去。第三是能力。销售队伍的管理和辅导，不是我们原来所讲到的头痛医头，脚痛医脚。销售队伍培训需求的分析首先就是一种能力。能不能让员工学到能力?
有些企业搞培训，今天请一位培训师来给员工洗一次脑，过几天又请另外一位培训师来洗一次脑，结果培训来培训去，最后什么都不知道。因为他们不明白，培训不是请别人来给员工洗脑，而是培养员工掌握一种能力。真正销售队伍的培训，打个比方来说，企业是一棵大树，树里有虫子需要除掉，培训的目的就是告诉他把这个虫子除掉的方法，而不是告诉他怎么来重新栽树。
因此，销售队伍的培训亟须规范。如果你能把训练写成一部系统教材的话，那么销售队伍能力的成长就会成为一种成功的复制系统。形成这种复制系统就很了不起了。 管理自己，没人能动你的业绩
面对销售管理中的三大深层问题，我们必须对销售系统进行一次全面的改革，主要包括三个部分。
第一部分，解决销售管理者的个人素养问题。个人素养问题包括销售管理者的自我定位、自我管理和激励问题。销售管理者的个人素养直接关系着销售系统的战斗力，他们的思想言行直接决定了销售队伍的导向。这也是三个部分中的基础。
第二部分，是销售管理者的管理工具。包括目标设定系统、绩效考核系统和薪酬系统，三个系统是一个关联的体系，这样，三个系统才能发挥出最大效果。
第三部分，解决团队建设的问题。包括团队人员招聘、培训和管理三个系统。
管理工具的配备和团队的建设对我们来说没有多大难度，至多多投入一些资金对系统进行一次全面改革，但在销售系统中起主导作用的销售管理者的问题解决起来颇有难度，具有良好个人素养的优秀销售管理者更是难以寻觅和培养。这才是许多公司销售系统中真正的瓶颈问题。
兵熊熊一个，将熊熊一窝
前些日子热播的电视连续剧《亮剑》中有这样一段话：
“英雄往往是以集体的形式出现，而集体正是培养英雄的土壤。团队中每个人都是英雄??一个优秀的集体，应该具有培养英雄的土壤。大到这个团队的整体，小到团队的每个成员都有一种豪气当头、势不可挡的爆发力和强大的凝聚力，从而铸就成这个团体亘古不变的灵魂。
一个有魄力的果敢领导者，才能带领团体无惧无畏，勇往直前。魄力是面对困境时的果断抉择，是永不言败的信心，是锲而不舍的执著。魄力让敌人望而生畏，让队友充满信心。具有这种魄力的人，才是真正的战士，真正的军人，真正的领导者，是国家、民族、团队真正的不屈的脊梁！”
英雄不是以个体形式出现，而是以集体形式出现的。销售队伍中的销售明星，如果只是个别的销售明星，那么这个明星的存活几率不会太大，存活的时间也不会太长，所以我们惟有开垦一片培养英雄的土壤，才可以真正持续性地保证培养出更多的英雄和明星来。销售管理者对队伍的这种核心的土壤起着关键的深远的影响。
开垦英雄的土壤是需要由部队的军事长官来决定的，同理，销售管理者也对销售队伍本身的成败起着决定性的深远意义和作用。在同一家公司中的几个销售队伍，队伍的领导者不一样，队伍的业绩不一样，好得绝对好，差得则一塌糊涂。这就是羊去带狼，狼都变羊；狼去带羊，羊都变狼的道理。由此可见一个优秀销售管理者的重要性，但企业的现实是怎样的呢？
在我们十多年的调研中发现一个数据，中国目前的三种销售管理者所占比例如下：优秀的经理占7%左右，劣等的经理占10%~15%，而大量的经理处于80%左右之中，是属于平庸的经理。究竟哪类经理对企业的伤害最深？
优秀的经理是肯定要重用的，劣等的经理是肯定要开掉的，这些都是很容易作出决策的。真正让老板最难办最头疼的经理恰恰是平庸的经理，说这个人能力强吧，也没有见他搞出个丰功伟绩来；说开掉他吧，这么多年跟着我们，一句老话，没功劳也有苦劳，而且为人也不错，从没做过什么恶劣的事，做事也是兢兢业业的。最重要的是：换了他再找一个也许还不如他，不如将就使用他吧!俗话说，兵熊熊一个，将熊熊一窝。将就使用的后果是优秀的销售人才都被这些平庸的销售管理者带平庸了。因此，提升团队的业绩，改变公司的销售现状，必须先解决销售管理者自身的问题。
提升业绩，从销售管理者自身修炼开始
提升业绩，从销售管理者自身修炼开始
销售管理者是运用管理工具、建设团队的实施者，所以销售管理者的个人素养直接决定了后面两部分能否发挥作用，因为他决定着系统的方向，解决的是公司是否在做正确的事的问题。而后面两部分则解决的是怎样把事做正确的问题。如果方向不对，做的是错误的事，再正确地做事也是枉然。因此，销售系统的改革追根溯源首先是销售管理者自身的变革，销售管理者的角色定位和自我管理以及自身状态直接影响着业绩的起伏。销售管理者管理好自己，就掌握了管理的正确性和有效的管理方法，就能通过对员工实施卓有成效的管理进而来管理业绩，将业绩牢牢掌控在自己手中。
修佛先修身，度人先度己。企业的发展、销售系统的建设、业绩的提高，首先要从销售管理者的自我改变开始。自我改变包括对自我定位的认知和自我管理的实施，这需要我们解决以下三方面的问题：
（1）我是谁？
（2）我该怎么做？
（3）我如何做更有效？
“我是谁？”解决的是销售管理者的自我定位问题，“我该怎么做？”和“我如何做更有效？”解决的则是销售管理者的自我管理问题。
管事难，管人难，管好自己更是难上加难。我们将分四章来讨论并解决以上三个问题。
第一章讨论销售管理者改善业绩的三个切入点，它们是贯穿销售管理始终的有利工具。
第二章讨论销售管理者驱动组织的三要素，解决“我是谁?”的问题。
第三章讨论销售管理者驱动组织的四项功能，解决“我该怎么做?”的问题。
第四章讨论优秀销售管理者的四大思维，解决“我如何做更有效?”的问题。
销售管理者改善业绩的三个切入点
思考：你怎么界定公司的问题？
你了解员工的需求吗？
“你为什么解雇我？”面对这样的问题，你如何回答？
销售管理者的自我管理过程也是赢得销售人员的信赖，抓住销售人员的心，让他们心甘情愿地创造更多业绩的过程。为了让这两个过程趋于和谐一致，我们需要在销售管理中找到合适的切入点。我们专家组结合多年销售管理经验，通过研究发现，下面三个切入点是解决如今销售管理问题的关键所在。
（1）树立优秀的标准；
（2）从人性进行管理；
（3）熟悉销售管理过程，知其然亦要知其所以然。
面对纷至沓来的销售管理问题，我们要从这三个切入点出发，解读现状，解读人性，解读世事，把握销售脉搏，透视业绩升降。销售管理者改善业绩的三个切入点第一章 业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题
杨老师语录：问题=标准-现状
在企业管理中特别是销售管理中，经常听到管理者抱怨被一个接一个的问题所困扰：成本的问题，回款的问题，人员的问题，听话的没业绩、有业绩的不听话，能干的留不住、留住的都不能干，好人招不来、能人留不住，这帮销售人员不能为长远利益着想，短期利益过重等问题，每个管理者都能摆出一大堆。
然而，抱怨归抱怨，这些问题仍然年复一年、日复一日地困扰着我们。为什么？因为我们没有能够很好地解决问题!为什么不能够很好地解决问题呢？因为我们不清楚这些究竟是什么问题！甚至根本不知道什么是问题！
图１××公司20xx年销售情况所以，我们首先要将观念和思维作个转变，来了解一下究竟什么是问题，我们是用什么方法来界定问题的。
现状只是一张静态照片
杨老师语录：现状只是一种表象，不能说明任何问题。
我们来看图1。从图1，我们能看到什么？有人说，这是一张年度销售表，标明的是20xx年的销售额。那么，通过这个图我们能不能看出什么问题呢？很难说是吧？为什么？因为这张年度销售表呈现的只是一个现状，就像一张静态照片，记录了某个时间点的情况，是不能说明什么问题的。
只用现状是无法衡量出问题的，我们可以拿生活中的一个例子来形象地说明。
有位老师做过这样一个实验，他让那些听课的学生说一下他身体是否健康。结果有些学生认为他身体健康，理由是：声音洪亮，挺精神，心理很健康，状态不错，思维敏捷，很有活力，精力很充沛，身体看起来也很健康；而有些则说他不健康，原因是：体重超重，可能有高血压、高血脂、高血糖等隐藏疾病。更有趣的是，有个学生说他身体好，原因是他长得胖，白白胖胖看起来很健康；有个学生则说他身体不健康，原因也是他长得胖，体重超标，有高血压、高血脂、高血糖的嫌疑！
同样长得胖，为什么会得出截然相反的结论呢？大家是怎么判断这位老师身体是否健康的呢？声音洪亮，心理健康，精神活力，思维活跃，心态好，状态好。这些就能断定一个人的身体健康与否吗？这些都是表象，这些都是现状，大家在用这些表象和现状给这位老师下结论。究竟这位老师是健康还是不健康，还是不知道。为什么？因为现状不能说明任何问题。
标准是界定问题的关键
杨老师语录：中国企业销售管理今天最缺的是界定问题的标准！标准是衡量现状、找出问题的标尺。
既然现状不能说明任何问题，为什么同学们会得出老师健康和不健康的结论，甚至出现同样的现状导致不同的结论呢？这就涉及个人对标准的界定问题。在这个过程中，我们的标准是什么？我们都是以自己的经验和主观的判断为标准。不健康是我们界定的问题，流汗是我们看到的现状，但二者之间并不能划等号，因为它们中间还缺少一个标准。
只有现状是不能界定出问题的，因为问题＝标准－现状。在现状彰显的今天，标准才是界定问题的关键。我们在界定问题时经常会忽视标准，而以每个人不同的主观意识、判断以及个人经验为隐含标准作出判断，所以对同一个现状得出不同的结论也就不足为怪了。如此，才会出现胖胖的老师夹在健康与不健康之间，被我们扯来扯去的尴尬局面。
如果那位老师去做一个体检，其他所有的体检结果都正常，只有最后一个指标证明是否正常——这个指标从医学角度不一定对，我只是为了便于举例子——假定我检测出来的最后一项是血压，我的低压是80，高压是120，这些检测出来的数字就是现状，是我身体的现状。究竟这个现状有没有问题，我们得找出标准来问一问。我们找到医学标准，发现健康人血压的标准是低压80，高压120。问题＝标准－现状。80-80=0，120-120=0。问题等于零说明什么？说明我没有问题，说明我是健康的。
我们现在最缺的是界定问题的标准，现在企业中存在的问题大多都是标准问题！今天中国企业里面最缺的是标准，最不缺的是现状!在企业管理者、销售管理者中，讲现状的高手一大堆，说起中国企业现状都可以滔滔不绝地侃上三天三夜。他们什么都了解，什么都明白，可是他们就是解决不了问题。因为他们没有真正的标准！
中国企业销售管理今天最缺的是标准！标准是衡量现状、找出问题的标尺。没有标准，
就不清楚问题是什么，更谈不上解决问题了。
关注企业的现状和病因，只能防止出错误，并不可能找到业绩成功的标准。也只有找到业绩成功的标准以后，才可以取得成功。因此，我们要找出这个标准、新的标准！
主观变动的标准犹如手中的坏蚌
杨老师语录：问题=标准-现状。这个公式有一个隐含的条件，那就是标准是正确的。
问题＝标准－现状。那么是否只要树立标准就一定能找到症结所在，解决企业中的问题，改变企业现有状况呢？回答这个问题之前，我们先来看两个案例。
李老板的标准——“拿着书报就睡觉”与
“睡觉都在看书报”有位经济学教授去某企业搞调研，企业的老板姓李。教授中午到达单位，吃了午饭跟李老板一起去单位。李老板的办公楼，下面是销售部，上面是办公室，是落地窗的，很亮。刚开始进的是销售部，销售部有个员工在那儿睡午觉，因为光线很亮，所以他在脸上盖了张报纸。李老板马上对教授说：
“你看，他怎么能有成绩、有长进嘛，怎么能干好事呢？”
“为什么干不好？”
“他不爱学习呀。”
“为什么不爱学习？”
“你看他拿着书报就睡觉。”
又往里面走，过了两个部门，最里面靠着他那个办公室的是财务部，也有个女孩子拿了张报纸搭在脸上，他说：
“你看这些女娃娃就不一样，大学生好学习。”
“为什么好学习？”
“你看她睡觉都在看书报。”
都是拿了张报纸盖在脸上，现状一样为什么结果不一样？因为李老板的标准出了问题，他的标准是变动的，是以喜好为标准，是以经验为标准，是以情感为标准，他认为财务部的员工都有文化，搞销售的员工都没有文化。那些销售人员因为销售干得不好，他心里正不舒坦呢，所以他得出的结论有这么巨大的差异。
难以捉摸的女性标准
我们的女同胞，尤其是作为社会中上游的精英们，应该都希望全天下的女人们过上幸福美满的生活。现在机会来了，有个中高档品牌叫达夫妮的，假如在三月份的时候，为了回馈所有新老客户，决定进行十天促销，价值400块钱一双的皮鞋在促销期内是20块钱一双，所以全部女性朋友都跟你们一样，一人买了一双达夫妮凉鞋。到了五六月份天气热的时候，全都穿着这双达夫妮凉鞋往街上一走，这时候你们还穿不穿？肯定都不穿了吧。
起初还希望全天下女同胞都过上幸福美满生活的女士们，为什么现在连穿相同一双凉鞋都不干了呢？她们哪句话在说谎？其实她们都没有说谎，出问题的是标准！标准出现了变化。前一阶段是以情感为标准，既然都是女人，女人都希望过上幸福美满的生活；而后一阶段又改为以社会等级为标准，不屑和其他女性穿同一款鞋子。由此可见，标准本身也可能会存在问题。
今天的中国企业，存在着大量像李老板和高级白领女士那样具有主观色彩的标准，这些错误的标准无法衡量出制约企业发展的瓶颈所在，更解决不了发展中的问题。
为什么找到的都是坏蚌
有一篇文章这样写道，有个人是做河蚌生意的，每次进货回来以后要挑一下，有些河蚌因为腐烂或其他原因只剩下空壳了，要挑出来——这个小贩心地不错。如果一只只撬开挑的话太费时，他找到一个办法，就是左手拿一个河蚌出来，右手捡起其他河蚌敲击左手中的河蚌，空壳与有肉的好河蚌的声音是不一样的。结果有一次，他一连敲了十几个都是空壳，这种情况以前从来没有发生过。最后才发现，原来左手拿的那个河蚌是个空壳，当然无论与哪个敲都会发出空音了。
问题＝标准－现状。但是树立标准不一定能找到症结所在，解决企业中的问题，从而改变企业现有状况。因为这个公式里有一个隐含的条件，那就是标准是正确的；如果标准不正确，就像你手拿一个坏蚌做标准，永远找不到好河蚌一样，你也永远找不出真正的问题所在。
确立优秀标准，实行标杆管理
杨老师语录：我的公司只有一个标准，优秀是标准，优秀业绩是标准。
主观的标准解决不了问题，要用客观的标准来衡量。那么，客观的标准该如何定位呢？ 在企业里面有优秀员工，有差劲的员工，回想一下，我们每天坐在办公室思考管理制度，想出台个管理制度，出台个管理办法，出台个游戏规则，这些规章制度是希望把差的管好，还是把好的管得更好？如果不出意外的话，我们绝大多数都是想着如何把差的管好，这就意味着我们的管理更多针对的是差员工。
我们的管理更多针对的是差员工
老板或销售管理者都经常找员工谈话，与员工谈谈心。我们与差员工聊得更多，因为我们更多的是解决差员工的心态问题、方法问题、业绩问题，鼓励他们向优秀员工看齐。中国企业90%的管理者都是如此，把大量的精力花费在了差员工身上。
我们的培训也针对的是差员工。许多老板和销售管理者培训员工的目的是希望解决差员工的问题，把他们培养成优秀员工。如果公司里都是优秀员工的话，不会存在什么问题，也很少有人会去想：我们公司这些优秀的员工需要培训——在中国，这样前瞻性的企业不多。我们想的更多的是：这些员工已经足够优秀了，没有进行培训的必要了。
我们的时间、我们的培训、我们的管理制度体系都聚焦到差员工身上，我们总想着把差的变好，这意味着我们处处都在以差为标准，我们的公司又怎么能够取得好的业绩呢？ 改善业绩并非只有把差的员工变好这一种方法，而且这也不是最明智、最有效的方法。最明智、最有效的方法是以优秀员工为标准，关注优秀员工，让优秀员工更优秀。
有人说：好的要照顾到，差的也要照顾到，我这样做也是为了让员工能更好地生存。那么我们开公司的目的是什么？是做慈善呢，还是赚利润？即使是慈善事业也不是这么做的，何况公司也不是做慈善的地方，我们大可以赚钱了再拿出一笔钱去做慈善。要知道，我们的销售资源是有限的，物质资源、经济资源、时间资源都是有限的。能够为我们产生最大价值的是优秀员工，至于平庸和差劲的员工，最好的办法是让他们自生自灭。如果他们能向优秀
的标准靠拢就能在公司生存，他们不能达到标准就只能被淘汰。市场是残酷的，竞争是残酷的，生存也是残酷的。为了公司的生存，为了更多的业绩，我们必须树立优秀的标准。
优秀标准与标杆管理
我们一定要以优秀来定位标准，也只能以优秀作为标准。如此一来，相当于我们在企业中树立了一个优秀的业绩标杆，所有的员工都必须以这个业绩标杆为底线，能达标的员工就能在企业中生存，不能达标的员工只能黯然被淘汰。
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。标杆管理包括内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理和流程标杆管理。
销售管理中的标杆管理虽不与此完全相同，却是异曲同工。我们也是确立一个业绩的标杆，这个标杆可以是内部标杆，也可以是竞争标杆，但一定要属于企业中优秀的那一层面。目的也是为了取得更高的业绩，也是为了不断超越标杆，追求卓越。
优秀标准就是标杆，标杆的树立是界定问题的需要，也是企业追求卓越业绩的需要，更是公司内部销售人员的试金石，是市场优胜劣汰的缩影。
当然，优秀是与时俱进的，标准也是与时俱进的。你用20xx年的标准可以衡量出20xx年的问题，却未必能衡量出20xx年的问题。因此，标杆也要不多地提升和拔高，这样才能保证标杆的有效性。
昨天的太阳永远晒不干今天的衣服。昨天的方法解决不了今天的销售组织的问题，今天的方法也解决不了明天的销售组织的问题。我们需要不停地思考和学习，找到新的标准，树立新的标杆，这才是解决企业销售组织问题的根本。
用人性解读管理，得人心者得业绩
杨老师语录：我一直比较倡导的销售管理的概念是，了解人性，抓住人心一定可以稳操胜券！优秀的销售管理人才都是解读人性的高手。
许多管理者尤其是销售管理者经常抱怨队伍不好带，下属不听话，销售任务完不成，整天发牢骚说公司不好??所有这些问题并不只产生在一个企业中，有些企业能很好地解决，有些却不能，原因何在？因为许多人都忽略了管理中对人性的解读。
树立优秀的标准使得我们能够正确地界定出问题所在，实施标杆管理让我们有参照可依循，但这些都是冷冰冰的措施，为了让这些冷冰冰的制度发挥出最大效能，还必须为它们披上一件温暖的富有亲和力的外套，这件外套洋溢着睿智的流彩，充满了亲切的关怀。它的名字叫“人性”。将人性学理论运用到管理上则是人性化管理。
人性化管理就是一种在整个企业管理过程中充分注重人性要素，以充分挖掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制定员工的生涯规划，等等。
我们在处理销售管理中的问题，尤其是有关销售人员的问题时，也要从人性的角度进行解读、实施管理，这只是运用了人性化管理中的一些皮毛。然而，就这么一点，我们许多销售管理者仍是做得不够。
为销售管理装备人性的眼睛
销售人员不是机器，是有血有肉有思想会思考有偏好有情绪的人，因此，我们在管理他们时不能像使用器具那样去强迫性地驱使，而是要掌握人性，灵活地来引导他们。因此，我们必须对人性有所了解。
人性学理论是从人的自然属性和社会属性来剖析人性的，人在自然属性和社会属性中分别有三个定律，这就是人性的六个方面。
人自然属性的三个定律：
（1）人的生理层面的自然属性是：“人类总是要求拥有快乐而不是痛苦。”
（2）人的心理层面的自然属性是：“人类总是要求得到尊重而不是贬抑。”
（3）人的心灵层面的自然属性是：“人类总是希望有长久的目标而不是虚度一生。” 人社会属性的三个定律：
（1）对行为后果的考虑。
（2）对自己长远目标的考虑。
（3）对人生价值的考虑。
我们只有了解了人性中这些自然属性和社会属性，才能对错综复杂的人际关系和员工的行为、动机进行有效的引导和管理，才能根据销售管理的不同阶段来提出更高的更能发挥全员潜能的销售目标。
用人性来解读员工的行为贯穿在销售管理的全过程，从销售目标的制定，到销售目标的分解，再到将销售目标转换成员工的需要并最终转换成他们对我们的承诺，以及在销售绩效的控制中处处需要用人性的眼睛去发现、发掘员工的需要，因势利导，让他们自动自发地为销售业绩努力。
下面探讨的就是不断将人性解读用于销售管理中的过程。这里只举一个简单的例子来说明用人性解读销售管理的必要性。
看透自负背后的自卑(1)
有些人很爱提意见，我们可能认为他们怎么总是鸡蛋里挑骨头，其实我们错了，他们提意见只是想表达并不一定要的是结果，这和女人发牢骚是一个道理。有人不懂女人，她们稍发一点牢骚就会觉得很烦，让女人不要讲了。其实，女人发牢骚不是为了让我们怎么样，只是为了发泄而已。因为发泄出烦闷，她们才会感到轻松，感到快乐，这属于人自然属性中生理层面“人类总是要求拥有快乐而不是痛苦”的范畴。
我们手下经常有一些销售人员调皮捣蛋，故意找我们的别扭。其实他们并不是跟我们调皮捣蛋，而是人心理层面希望得到尊重的自然属性的一种表达方式。往往最自负的人最自卑，就是这个道理。
列宁说过一句话：叫得最凶的一定是最惨的。为什么？比方说我们前一阵刚刚与某国总统见过面，握过一次手并被邀请到他的庄园共进晚餐，回来以后我们肯定要向别人讲，像祥
林嫂一样喋喋不休地向人炫耀。但是，国家的领导人不会这样讲，他今天与A国总统吃饭，明天又要见B国总统，他从来不会向人炫耀，因为对于他来说这些都太简单、太平常了，对我们来讲则太不容易了。所以，一个销售人员调皮捣蛋并不是故意为难我们，而是在撕心裂肺地呐喊，向我们表达：老板，我是人才！老板，请尊重我！
蛮横的老销售员和悲恸的老大姐
某销售公司里有个怪人。有一次，公司全体成员在酒店开庆功宴。别人过来给总裁敬酒：“王总，干!”他却说：“叫什么王总啊，当是兄弟，我告诉你我儿子都比你大啊，各位同事不要叫他王总了，比他小的叫他老王，比他大的叫他小王，和他差不多的叫他中王。”总裁岁数确实不大，刚到而立之年，听他这么一说，心里那个不爽啊!虽然当时点头说是、是，大家以后都不要那么拘束，其实恨得牙根都痒痒！
这个怪人每天到财务去开个票，别人明明没做什么，他却不高兴地冲进总裁办公室，如果办公室没人还好，说几句就完了，要是有人绝对大吵大闹：“这工作怎么干嘛？这些行政人员是怎么服务的？”如果总裁说他一句，他三个月不来上班。总裁必须带点花生啤酒猪尾巴去他家喝喝酒请他回来。
还有一个老大姐，20多岁就离了婚，她每天跑到总裁的办公室来哭，讲她昨天发生什么事情了。老总怕的不得了。不听她说吧，她就写个大字报贴在公司：王总官僚！老总天天听她讲都痛苦的不得了，不是为她的悲惨，而是不堪忍受她的折磨。
这些人的表现恰恰向我们暴露了他们的人性，因此是最容易管理的。只要我们将他们读懂了，就可以人性为导向，发现或发掘他们的需求，对症下药满足他们的生理或心理需求，或者把我们想要的变成他们想要的、需要的甚至是他们的承诺，让他们心甘情愿地为我们、为他们的承诺工作。要知道，无论什么目标，一旦变成了他们的需要和承诺，那么他们付出的努力和精力将是非常巨大的。这就是用人性解读销售管理的优势。
看透自负背后的自卑(2)
销售管理，知其然亦要知其所以然
杨老师语录：现在许多管理者做人做事最缺“明白”二字。
现在许多销售管理者做人做事都是“知其然而不知其所以然”，他们最缺的就是“明白”二字。他们看着问题抓现状，搞来搞去还是隔着“标准”的靴子搔“问题”的痒，解决不了企业发展的根本问题；对待属下也是一样的不明白，不懂读人性，管来管去不是貌合神离就是众叛亲离。为什么?没有搞懂“明白”二字。
什么是“明白”？通俗地讲，就是看得透，知其然亦要知其所以然。这句话说起来容易做起来难，往往许多人觉得自己搞明白了，其实仅仅是得其形而未得其神。
知其然亦要知其所以然，就是要明白我们为什么要对销售人员、对销售进行管理，明白我们管理的最终目的是什么，这是管理背后的“道”，明白了这个“道”，我们才不至于被管理方法中的“术”所束缚，才能针对不同情况游刃有余地运用“标准”、“人性”等各种“术”于股掌之中，为我们最终的目的——销售业绩而服务。
本章小结：
“标准”、“人性”和“明白”是我们进行销售管理改善业绩的三个切入点，它们贯穿于销售管理者所有活动的始终，也是销售管理者解读销售管理活动必不可少的三个工具。 “树立优秀标准”可以让销售管理者树立优秀的标杆，以优秀为导向，带动销售系统向
着良性发展。
“从人性角度解读管理”是销售管理者连接老板与下属，了解他们的需求，解读他们行为活动的利器。
“知其然亦要知其所以然”保证销售管理者时刻保持清醒的头脑，作出冷静的判断，做正确的事。
经典备忘录：
公司现在最缺的是界定问题的标准，问题＝标准－现状。
你只要把人性读懂，销售管理没你们说得那么复杂，不管搞定客户也好，还是搞定销售人员也好，都没你们想像得那么复杂。
许多管理者做人做事都是“知其然而不知其所以然”，他们最缺的就是“明白”二字。
用你的人格魅力驱动销售管理
思考：假如你是销售人员，那么你希望在什么样的经理手下做事？
你认为优秀销售经理必须拥有哪些特征？
你觉得用什么来管理员工才是最有效的方法？
销售管理者惟有以人格魅力管理下属
杨老师语录：销售管理者手中的权力只有专家权和道德权，就是第一要很专业，第二要从人品来讨论。
作为销售管理者，我们用什么权力来管理下属？又凭什么让员工按照我们的意愿办事？我们究竟应该用什么样的方法让下属跟随，达到公司销售目标，完成既定的销售业绩呢？ 要回答这个问题，首先要清楚销售管理者拥有什么权力。
我们可以将人的权力分为七种：行政权、关系权、奖励权、惩罚权、信息权、专家权和道德权。我们来分析一下销售管理者能运用的权力究竟有几种。
1行政权
销售管理者没有行政权。
2关系权
销售管理者也没有关系权。
3奖励权
用你的人格魅力驱动销售管理第二章 业绩才是硬道理有些人说作为销售经理当然有奖励权了。那好，为了让销售人员听我们讲话，我们可以这样说：“同志们，只要你们认真听讲，不断地给我微笑，听完一人发5万！”或者说：“你们只要听话，年终一人5万。”放心，他们肯定与你配合得天衣无缝。但我们肯定不会这么做，因为我们没有这么大的奖励权。我们的奖励是以他们的业绩为基础的，顶多在一定额度的小范围内调整而已，不可能超过销售费用。所以，我们也不具备这个奖励权力。
4惩罚权
我们有多大的惩罚权？这种惩罚权力是可以改变别人行动的。销售人员完不成任务，我们怎么惩罚他们？最多让他们走人，其他的惩罚不是触犯刑法就是触犯民法，我们不敢也不能这么做。所以，我们的惩罚仅此而已，根本算不上“权力”。
5信息权
在这个信息爆炸的时代，相对于销售人员，我们掌握的信息也就是一些公司高层的私密
信息，那些小道消息销售人员比我们知道得更早，了解得更清楚。
6专家权和道德权
销售管理者剩下的惟有这两个权力了：专家权和道德权，就是第一要很专业，第二要从人品来讨论。其实严格来说，这两个已经算不上什么“权力”了，许多理论都把二者划入非权力的范畴。这就意味着销售管理者只能凭借这两个非权力因素来管理销售人员。
专家权其实就是专业知识素养，亦即能力。在这点上，绝大多数的销售管理者都是非常专业的人士，销售能力不错，管理能力也不错，但是为什么仍然会常常陷于销售管理的泥潭中呢？原因何在？这就是本章所探讨的人格魅力问题。所谓的人格魅力，就是一个销售经理人的品质、品德和修为。
7人格魅力三要素
在过去金字塔式的组织结构中，资讯不流通，销售管理者以职位与掌握特殊资讯的权力命令下属照章办事。但现在的组织呈扁平化、团队化，资讯科技发达，主管过去的权力基础尽失。同时，现在员工的教育程度愈来愈高，对工作的期待是参与、被咨询，这样的员工可以被影响，但不容易被指挥。因而愈来愈需要销售管理者用人格魅力来影响销售人员，带动他们朝共同的目标努力。
我们通过对众多优秀销售管理者人格魅力的研究分析，归纳出优秀销售管理者的人格魅力主要表现在以下三个方面：
第一，表里一致的可信度。可信度即信任问题，是人格魅力的基础。一个不被信任的人，不论用承诺或是威胁的技巧，都很难对员工产生影响。
第二，主动承担责任的强势感。销售管理者的强势会给员工一种可依赖感，认为跟着这个人会很放心，无论有多大的责任他都敢主动承担。
第三，令人折服的影响力。影响力包括言语影响力与行动影响力。实际上，广义的影响力也将信任和责任包括在内，因为无论是可信度还是责任感等都要通过影响力来发挥作用。 销售管理者就是通过这些品质、品德和修为等人格魅力来影响销售人员，让销售人员自愿跟随，共同达到公司销售目标，完成既定的销售业绩。一个优秀的销售管理者必须从信任、责任和影响力三方面来修炼自己的人格魅力。
双向信任，夯实销售团队的基础
杨老师语录：销售经理在管理中的最大痛苦不是被他人欺骗，而是被他人不信任和不信任别人!
信任，是销售团队也是所有成功团队的基石。没有信任，团队不仅不能发挥1+1>2的效果，甚至可能导致1+1＜2。
我们对任何人都会说一句：“会吗？”“真的吗?”为什么中国的销售管理者首先要谈信任？我认为，任何一个企业的生产能力、公司品牌和管理体制面临的最大挑战就是信任挑战。没有信任的基础，一切都将是一盘散沙，所以，销售管理者首先就要解决信任的问题。信任问题解决了，所有人彼此信任，信任以后会逐渐变成信仰，信仰的力量是巨大的。
信任是双向的，销售管理者的信任问题亦不例外，它包括两个层面：第一，我信任别人吗？第二，别人能信任我吗？
不信任别人是因为自己不够强大
杨老师语录：不信任别人是因为自己不够强大，所以信任别人解决的是自己的问题。
信任一个人是对他最大的尊重和激励。如果你信任你的员工，他们就会拼命来为你工作。这个道理销售管理者都明白，但是，在销售管理中偏偏有许多管理者并不能信任手下员工。这种不信任的原因何在？不信任别人，不是别人的问题，是源于你自己不够强大，因为你控制不了他。
同理，如果我们不敢信任手下员工就说明我们自己不够强大，我们对自己不够自信。要解决这个问题首先是管理者本身要变得更加强大，这样才能信任别人。
所以，不信任别人，是我们自己不够强大，我们控制不了别人。很多男人对自己的妻子不够信任，原因是什么？是自己不够强大，所以男人要信任妻子不是要求妻子变得多么忠贞，而是要让自己变得更加强大，自己更加优秀，自己更加有魅力。所以，信任别人其实解决的是自己的问题。
员工对领导的信任程度直接与业绩相关
杨老师语录：销售经理是公众人物，你和员工之间完全靠的是心灵的沟通。
我们再来谈第二个层面：别人为什么不信任我们。销售管理者不被人信任有两个原因：第一是制度式条款朝令夕改；第二是说话不算数，更多时候是无意的。
销售管理中冷静型的管理者不多，一般都是感性的，脑子一发热就说一个问题，制定出一个制度来，结果到下午的时候发现不对，又把它给改了。这就犯了销售管理的大忌。销售管理者的任何一个动作都会影响员工的忠诚度和状态，这种朝令夕改、出尔反尔的言行会使员工对我们的可信度大打折扣。
不要以为这不是什么大不了的事情，实际上这一点已经深深地影响到了我们。销售管理者是公司中的公众人物，与销售人员之间有太多的行政意识关系，与他们的沟通完全靠这种心灵沟通。而有些不信任是会通过潜意识传出的，因此，销售管理者任何一句话都可能导致你在销售人员心目中的位置降低，信任度降低。
信任度的降低或丧失就会导致卡尼曼效应。
卡尼曼效应是20xx年诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼通过对心理学和经济学的结合研究发现的。卡尼曼通过心理学研究发现，在可以计算的大多数情况下，人们对所损失的事物的价值估计高出得到相同价值的两倍。同样，当所得的比预期的多时，人们就会很高兴，而当失去的比预期的多时，人们就会非常愤怒痛苦，关键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远远超过得到某物时高兴的程度。
通俗地讲，卡尼曼效应就是给你编织一个美丽的梦想，然后亲手把它毁灭。没有达到的梦想永远是最美的梦想，远远超出你达到后所得到的。
现在我们用卡尼曼效应解释员工的问题。比如，我们承诺让一个经理当一个副总，当他失去职位时，其实他失去的是一个经理，但他心里失去的却是一个副总的职位。我们经常给员工承诺，承诺的东西本来价值只有一点儿，但当他失去时心理会产生几倍以上的落差，这就是所谓的卡尼曼效应在作怪，这样的后果就是产生信任危机。
在企业中经常存在的危机是信任危机，危害最严重的也是信任危机，因为它直接与销售业绩挂钩。我们来看图2。
图2这些数据出自某知名集团。当该集团的全国业绩出现下滑时，请一家咨询公司给其作调研。在全国调研的1000多个数据中，仅仅找到了两个数据与业绩贴现图是基本相关的。一个如图2所示，员工对上司领导能力的评价，福建、四川、甘肃最低；最高的评价黑龙江、
广东、山东。另一个与业绩息息相关的数据是关于信任的。如图3所示。
图3员工对领导丧失信任程度与业绩贴现图基本上是成正比关系，最低是福建、四川、甘肃，最高的仍然是黑龙江、广东、山东。所以，员工对企业的信任度将直接关系到员工的表现、状态和业绩。
信任与皮格马利翁效应
信任关系的建立，并不一定是建立在正确思想的基础上的。实际上，一种思想，只要我们相信它是正确的，无论真假对错都会对我们产生巨大影响。
心理学中有一个皮格马利翁效应，说的就是相信的力量。
皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯的王子，他喜爱雕塑。一天，他成功塑造了一个美女的形象，爱不释手，他把美女视为真人，并深深地爱上了她。他每天以深情的眼光观赏，诚恳地希望自己的爱能被接受。就这样，美女竟真的变活了。
虽然这只是一个神话传说，但是在现实生活中，由于期望而使“雕像”变成“美女”的例子并不鲜见。
19xx年，心理学家罗森塔尔来到一所小学，他们从一至六年级中各选3个班，在学生中进行了一次煞有介事的“发展测验”。然后，他们以赞美的口吻将有优异发展可能的学生名单通知有关老师。
8个月后，他们又来到这所学校进行复试，结果名单上的学生成绩有了显著进步，而且情感、性格更为开朗，求知欲望强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。
其实，这几个人是从学生的名单中随意抽取出来的。心理学家通过“权威性的谎言”暗示教师，坚定教师对名单上学生的信心，虽然教师始终把这些名单藏在内心深处，但掩饰不住的热情仍然通过眼神、笑貌、音调滋润着这些学生的心田，实际上他们扮演了皮格马利翁的角色。学生潜移默化地受到影响，老师的信任使他们变得更加自信，于是他们在行动上就不知不觉地更加努力学习，结果就有了飞速的进步。
这就是皮格马利翁效应，又称期待效应或罗森塔尔效应。这个效应是通过期待和心理暗示发挥作用的，期待和心理暗示的基础则是充分信任。只要我们真正相信员工，即使我们不明确表示，也会在言行中无意识地透露出来，这种潜移默化的暗示甚至比明确地表明信任还能激励人心。
管仲在做宰相之前曾经负责押送过犯人，但是，与别的押解官不同，管仲并没有亲自押送犯人，而是让他们按自己的喜好安排行程，只要在预定日期赶到就可以了。犯人们感到这是管仲对他们的信任与尊重，因此，没有一个人中途逃走，全部如期赶到了预定地点。由此可见，信任对人的行为的影响有多大。
销售管理者对员工的信任如此，员工对销售管理者的信任亦是如此。
天葬是藏族中最高的埋葬形式。不是每个人都可以享受天葬的，需要有两个前提条件：第一，生前德高望重；第二，生前是个大善人。这样你才能享受天葬。天葬的过程就是把一身衣服脱净，先是净身；再大卸八块，放到高架上，然后让老鹰来叼吃他的肉。因为在藏人眼中鹰是不会随便死亡的，它在死之前，会用全身的力气飞向最陡峭的山崖去死亡。在藏人眼里鹰死之前是飞向太阳的，他们认为太阳是天堂，所以认为祖宗的肉如果被老鹰吃了，老鹰就会把祖宗的灵魂带入天堂。他们相信这个，所以他们推崇天葬。可是如果给汉人的亲人死了以后实行这种天葬，他们肯定不干。汉人可能会说：“不让祖宗入土为安，而把祖宗大卸
八块！”藏人则会这样说：“不把祖宗送入天堂，而把祖宗埋进地狱。”
谁对谁错？那要看我们相信什么。所以，相信的根源与对错无关，只与是否相信有关系。 销售管理者与员工就是要塑造这种绝对信任的关系。人最大的痛苦不是被别人欺骗，而是不信任别人和不被别人信任。销售人员在从事销售活动时如此，销售管理者在管理中亦是如此。如果我们信任员工，而员工也相信我们的为人，相信我们的能力，相信企业的发展，他们是不会轻易发生波动的，那么我们就可以大胆地放手让他们自由工作，去创造更高业绩。
信任升华为信仰，信仰落实为企业文化
杨老师语录：一种思想，无论对错真假都会影响我们，只要你相信它是正确的。当相信升华为一种信仰，力量就以几何式的方式增长，产生无可估量的效应。
布达拉宫在我们眼中只是一个旅游景点。对我们来说，去西藏布达拉宫有三种方式，第一种方式是坐飞机，第二种方式是坐火车，第三种方式是开车去。但还有另外一种去布达拉宫的方式，那是朝圣的藏民采取的独特的朝拜方式。他们用三步一拜九步一叩的方式去布达拉宫，他们的眼神是那么的坚定，那么的神圣。为什么？因为他们相信三步一拜九步一叩去布达拉宫之后，这辈子就能找到灵魂，死了以后就能升入天堂。
当缺乏信仰时，人就容易出现几个问题，没有精神寄托，容易时而高兴、时而颓废、时而消沉、时而失去斗志，甚至觉得人生没有意义，时而又觉得人生很美好，这就是生命中缺乏了根本的东西——信仰。
当信任升华为一种信仰，力量就以几何式的方式增长，产生无可估量的效应。毛主席为什么能够团结所有的中国人民打天下，二万五千里长征为什么能坚持下来，因为他们相信共产主义，对共产主义思想的信仰让他们仅靠草根树皮、小米加步枪将鬼子赶出中国。现在，国家为什么要提倡八荣八耻？其实也是在树立一种精神，树立一种信仰。
一个销售员能达到这种信任程度吗？如果一个企业的员工能对企业达到这种信任程度，还怕企业没凝聚力吗？还怕企业没战斗力吗？很多人在这一点上没有考虑过。企业要真正做大，形成规模，稳定发展，这些才是必须解决的根本和基础问题。
信任与市场结合，催生了信誉；信仰落实到一个公司上，其实就是企业文化和企业精神。前面我们讲到了团队领导人对团队的重要影响作用，一个企业领导对企业文化的塑造和企业精神的形成也起着至关重要的作用。
一手缔造了联想的柳传志，在联想集团创建初期就非常重视信誉的作用。19xx年，联想微机销售部经理金开惠带领他的团队超额完成任务。当时，金开惠的指标是4000万元，结果他完成了6500万元。这下，出问题了。原来，按照承包时的规定，业务突出的金开惠可以获得7000元的年终奖金。然而按当时的国家政策，要发奖金就必须上缴四倍于奖金的奖金税。这对于当时还非常弱小的联想公司来说，真是有点左右为难。怎么办?
柳传志说：“一种处理方式就是我们说了话不算，与老金讲没想到你会创这么多，突破这么多，来年我们再给你往上加；第二种，我们照缴奖金税，这样的话联想就搞垮了，因为不仅老金，还有其他人，那根本就不行了；第三种就是很不合适的，拿了支票换了人民币给老金发奖金。”以信誉为重的联想集团最后按照第三种处理方式给金开惠等人兑现了奖金。“两年多以后，还真被查出来了。我罚了9万多块钱。我也接受批评，我觉得挺对，我很愿意受这个罚。”柳传志笑着说。
这种对信誉的重视成就了今天的联想，而且还渗入到联想的点点滴滴中。
在联想，有个很特别的规定，开会时如果迟到的话，就自动自觉地罚站，每个人都这样，即使是总裁开会迟到也同样会罚站。这也是柳传志定下来的。当时这条制度推行后，第一次罚的人就让柳传志非常紧张，原来被罚的人是柳传志的老上级，是柳传志所在计算所科技处的一个老处长。柳传志说：“我在宣布他罚站的时候，我手指都有点哆嗦，我说老吴，今天你必须要站一分钟。”后来柳传志也被罚过两三次，有时是不可抗拒的，比如电梯卡在那儿了，急得一头汗，最后去晚了，一样也是罚站。“大家在一起工作，你不立下信誉怎么办？我们把它放在一个极高的高度上来看待。做不到的你别说，说过的事坚决要做。”柳传志说。
联想能从小到大，取得如此巨大的发展，首先解决的一个重要问题就是建立信任关系，即信誉。联想集团把信誉提到战略的高度来看待。他们从自己的管理实践中得出这样一个结论：只要建立起可靠的信誉，就能够得到员工的信任。这么大的联想集团才解决两个问题：第一，说话算数；第二，自动执行，只要制定了制度就一定坚持下去。对于偌大的联想集团，对于柳传志这么大的总裁，开会迟到自动罚站一分钟。所以，当信任升华为信仰，再在企业中落实为企业文化，渗透到企业中的每个人，对于企业管理来讲极为重要，对于销售管理来讲更为重要。
无论是个人建立信用，还是公司建立信誉，都是一个极其漫长的过程，对管理者和企业也是极为重要的过程，同时信用的建立是需要投入巨大成本的。但投入这些成本绝对是值得的，它将为你带来更大的业绩、更丰厚的利润。
销售管理者信任系数测评
测试说明：
（1）请根据自己的习惯如实填写，结果才有准确性。
（2）对下列每个陈述，选择代表你看法的相应数字。
题目：
（1）与人交往最好的方法是说他喜欢听的。
（2）如果你请求别人为你做事，最好告诉他真正的原因，而不要使他带有某种负担。
（3）完全信任别人的人总有麻烦。
（4）如果不走捷径很难获得成功。
（5）把所有的人设想为邪恶的人没有害处，一旦有机会他们的这种邪恶就会表现出来。
（6）只有道义上正确的时候，才应该采取行动。
（7）大多数人本质上是好的。
（8）不应该原谅他人说谎的行为。
（9）大多数人更容易忘却父亲的死亡，却不容易忘记财产的丢失。
（10）一般而言，人们不会努力工作，除非他们必须这样做。
请在你选择的答案上画圈。
题目完全不同意不同意一般比较同意完全同意（1）12345（2）54321（3）12345（4）12345
（5）12345（6）54321（7）54321（8）54321（9）12345（10）12345
请统计你的最终得分：
参考标准见本书附录。
承担责任，因为负责，所以强大
杨老师语录：优秀销售经理有一个共同特征，那就是高度的内控力和责任感。
许多人可能都认为责任是分内应做的事情，也就是承担应当承担的任务，完成应当完成的使命，做好应当做好的工作。今天我要告诉你，这个结论是不正确的，起码对一个优秀的销售经理人来说。
关于责任的探讨要涉及两个层面的问题：第一，销售管理者的内控力，就是控制自己的思维、脾气的能力；第二，是责任感的问题。探讨完这两个问题，你就会明白责任究竟是怎么一回事，究竟应该怎样对待责任。
内控力：要改变世界，先改变自己
杨老师语录：万物改变，由我开始。
有人说环境决定一个人的成败，真的如此吗？
一位法官因为一个案子判得很公正而名声大振。媒体采访他，他说是因为有一个不幸的家庭，所以才有今天的成功。当记者采访罪犯时，罪犯也说因为有一个不幸的家庭，才导致走入犯罪的歧途。最后媒体经过深度了解才知道，原来法官和罪犯是亲兄弟。
同样一个家庭，同样的环境，兄弟俩的差别竟然如此之大，是什么导致了这两个大相径庭的人生呢？是环境吗？似乎都是，又似乎都不是。因为环境只是影响成败的一个因素，但绝不是决定因素。
环境会影响我们的成功，这点我们必须承认，环境好一点，对手少一点，产品竞争力大一点，客户多认同一点，销售是好做一点，我们的成功会来得很快很容易。如果全天下就只有我一个人卖东西，这种情况更理想。第一，只要我卖，别人就会买；第二，我只要找销售人员来卖东西，他们就跟着我，永远不跳槽；第三，因为根本就没有竞争对手，所以不存在任何竞争问题；此外，老板给我300%的提成。如果有这种事情，我相信成功会变得轻而易举。 但是，在这样的环境里成功能说明什么呢？一个人成功的根本因素如果是靠环境影响，那么他仅仅是个弱智。一个能靠自己去控制环境，改变环境，获得成功的人是强者。然而大多数情况下，我们是根本无法改变环境的。这种情况下，如果我们能在自己可以掌控的范围内把事情做到最佳，那么我们同样是强者。
研究生的理由
杨老师语录：作为销售管理者，必须先把自己管理好，才能谈得上管理别人。
很多销售管理者都存在这样一种状况，从来不思考自己怎么样，永远把目光聚焦在根本无法改变的问题上：老板太差、员工太差、市场太差、对手太强、客户购买力不够。这些情况确实很糟糕，如果全都好，根本就不需要销售就能带来业绩，也就不需要销售管理者了。那些带不出业绩的销售管理者一到年终就推脱责任，不是找产品问题、市场问题，就是找老板问题、客户问题。可这些问题他能管得了吗？他能把产品撤掉吗？他能把市场换掉吗？他能把老板炒掉吗（当然他主动辞职除外）？这样的销售管理者充其量只是些夸夸其谈、纸上谈兵的书呆子。
有个农民企业家，是挖矿石出身的，赚钱后办了家企业，他请到一个学营销的研究生做
销售经理。这个销售经理很健谈，谈起营销来滔滔不绝，可是每年都完不成任务。老板一问他为什么没完成，他就稀里哗啦一大套理论讲下来，把老板说的一头雾水。老板是个实在人，知道不对，却又不知怎么反驳。
老板请人去作咨询，顺便与销售经理谈谈。销售经理姓张，一见面，相互寒暄后，咨询师就问他：“张经理，听说你是学营销的研究生，谈理论我自叹弗如。我们谈一点实际问题，为什么你总完不成销售任务呢？”
他想都没想，立刻把环境拉出来，说：
“中国啊，事情不好做。在美国就不一样了。”
“美国怎么了？”
“你看美国经济发达，人们的素养高，文化高，市场开放，经济活跃，美国什么都好，要是在美国咱们真的好做啊!在中国真是不好做，老百姓的文化素质低，意识差，信誉更是最差的，所以在中国不好办啊!”
“那好，我给你建议，可以马上解决问题。”
“咦，怎么解决？”
“第一个办法是马上把公司搬去美国。”
“你这不是开玩笑嘛，这怎么可能呢，公司怎么可能搬去美国？简直天方夜谭。”
“张经理，你也知道是天方夜谭啊!还有第二个方案，不搬美国也行，你今天认识了我，我又会办企业又会搞营销，你让我当世界贸易组织的主席，我给你三个承诺：第一，每年给你拨款几千万美元；第二，我保证让所有世贸组织成员国都用你的产品；第三，只要有人来你这儿做销售，我给他每月5000美元的底薪，好不好？但前提是你先让我当世贸组织的主席哦。”
“这怎么可能？我可没那么大权力！”
“知道不可能，那你还谈这些不可能改变的理由干吗?老板让你当销售经理不是让你改变这些东西的，是让你来做出业绩的。”
喜欢关注自己解决不了的问题，似乎是所有人共同的习惯。我们坐下来喝茶最喜欢聊的是什么？上半场先聊嫦娥一号怎么登上月球，下半场再聊全球能源问题，从来不会聊自己该做什么，有能力做什么。
如何避免这些无谓精力的浪费，直接把精力聚焦在有价值的事情上呢？这就是一个人自控力的问题，如果内控力不够，需要进行调整，这也是自我管理的过程。作为销售管理者，必须先把自己管理好了才能谈得上管理别人。
那么，究竟该怎样调整自控力，应该从哪里入手呢？
耄耋老人的感叹
杨老师语录：当一件事情发生后，你只能思考发生以后我怎么可以把不好变好，因为你没有能力去主宰它的发生。
一位耄耋老人在垂暮之年发出了这样的感慨：
当我年轻时，
我计划改变整个世界。
当我渐渐长大，
我感觉到，这份野心似乎太大，
于是我计划改变我的国家。
可是，随着年纪渐长，
我发觉这份抱负依然太高，
所以我决定改变我所居住的小区。当我发觉连这点也很难做到时，
我退而求其次，只求改变我的家庭。
如今，我已白发苍苍，
我终于明白，我应从改变自己开始。
如果我当初由改变自己开始，
也许我能够成功地改变
我的家庭、我的小区，甚至我的国家。
而天晓得——
也许整个世界也都会因此而改变！
苏格拉底说：让那些想要改变世界的人，首先改变自己。改变别人只凭借外因的努力几乎是不可能的，所以要想改变这一切，首先从改变自己开始，然后再靠自己的强大力量去影响这一切。
可我们许多管理者就是活不明白，稀里糊涂地过。比如，今天没出太阳，天气阴沉沉的，很快淅淅沥沥下起雨来，许多人就觉得心情压抑，不高兴。可不高兴又有什么用呢？我们既然改变不了天气，也不能让老天停止下雨，所以这一切都是庸人自扰。我们惟一能做的就是在下雨天过得更舒坦些。我们可以这样想：下雨了，这下可以乘机牵着女朋友在雨中漫步，多浪漫啊!如果不幸带着雨伞，而且有两把，那想尽一切办法也要弄坏一把，两个人共用一把，创造了近距离接触的机会，这叫自然天气造成。而没有女朋友的男士遇到狂风暴雨天，一定要开着车子出门，因为一到狂风暴雨天有很多美女打不到出租，这下英雄救美的机会来了。改变不了下雨的天气，我们完全可以改变自己的心情。
再如，今天老板到公司大发雷霆，你能改变老板不发脾气吗？但是你可以改变你的心情。你可以高兴也可以不高兴，不管你是否高兴，老板发脾气的事都不能改变。所以，当一件事情发生后，只能思考发生以后怎么可以把不好变好，因为我们没有能力去主宰它的发生。 有几位西安老板和国内某知名经济学教授边吃边聊天。
“张教授，西安不好啊！”
“为什么西安不好呢？”
“西安经济落后，市场投资环境不好，还有一点，十三朝古都留下的人的恶习比较多，懒惰，不愿意改变，所以西安的市场不好做啊!”
教授马上跟他说：“我给你个建议，你把公司搬到北京或上海去吧。”
这个老板一听，急了：“这怎么可能呢?我在西安这么多年，我要搬去了，我的根基都没了，我怎么做生意？”
“哦，你也知道你不能搬。那你能改变西安的交通环境吗？”
“我改不了。”
“你能改变西安现在的状态吗？”
“我也改不了。”
“你能改变西安十三朝古都的历史吗？”
“我更改不了。”
“那你跟我抱怨那些有什么用呢？既然改不了，你只能思考另外一个问题：在这种环境下，我怎么可以把事情做好。”
很多管理者失败的根源是什么？没有内控力。他要是不想做一件事，可以找出一万个理由，而不去找一个做这件事情的理由。他永远都在找退路，而不是找方法。这样的管理者怎
么能带好销售团队？怎么能带出好的销售业绩？
销售管理者在没有能力改变环境的情况下，惟一可以做的就是把握自己，改变自己，让自己足够强大。这样的话，你才有可能去影响你的家庭、你的团队、你的公司，甚至你的国家和整个世界！
改变自己，不为失败找借口?
改变自己，不为失败找借口，只为成功找方法
杨老师语录：一个优秀的老板和一个优秀的职业经理人，就是在可以控制的权力范围和资源范围内，把事情做好，让它产生价值的人。
我们应该都注意到这个现象：在最糟糕的市场里也有最好的公司，在最好的行业里也有最糟糕的公司。比如，西安的经济没有全国好，可聚成集团的西安分公司却是每年度的集团冠军。很多人说是因为西安人老实，容易上当。这是借口。借口这东西，只要找总会有的。比如说上海做得不好的话，他会说上海人见多识广，不容易被忽悠；如果上海做好了，他马上会说不是上海做好了，是西安业绩下来了，因为老总换了。这种只会为失败找借口的人永远不会成功。
任何市场都有它的优势和劣势，任何事情都有它的优点和缺陷，世间没有完美的东西。有些女孩子喜欢追星，梦想着找个明星做丈夫。明星自然有明星的优势，他可以让你吃穿不愁，但是也有缺点，档期安排地紧紧的，整天在外面跑，一年半载见不到面，而且追求者很多，风险系数高。通过这个比喻我们应该能明白一个道理：任何一件坏事的背后都有一个善意的目的，任何一件好事的背后都隐藏着一个陷阱。
我们要做的，不是为失败找借口，而是努力为成功找方法。
在很久以前，人类还在赤着双脚走路，有位国王在乡间行走，因为路面碎石满地，刺得脚又痛又麻。回到王宫后，他要将国内的所有道路都铺上一层牛皮，让他走路时不再受刺痛之苦。但即使杀尽国内所有的牛，也筹措不到足够的皮革。为此，国王非常恼怒，要将负责铺路的两位大臣斩首示众。其中一位大臣大呼冤枉：“明明是牛皮不够，不是我的错啊！”另一位性命不保的大臣却一直在思考能否有其他办法达到国王的目的。即将行刑前，他灵机一动，想到了一个绝妙的办法，于是大喊找到了解决皮革不够的办法，他对国王说：“陛下啊！虽然我不能让全国道路都铺上牛皮，可是我能够让你走过的每一寸土地都铺着牛皮。”国王忙问怎么办到，这位聪明的大臣说：“其实，陛下您只用两小片牛皮包住您的脚，就能办到。”国王听了豁然开朗，于是立刻收回成命，采纳了这个建议。
这位不找借口找方法的大臣成功地挽救了自己的性命，也挽救了同僚的性命。而他提出的那个方法给我们的启示则是，为成功找方法首先要从自身找方法，很多时候，改变了自己，就能改变世界，就能扭转劣势，就能找到成功的方法。
所以，无论是在西安做生意还是在上海办企业，如果不能改变周围的环境，我们要做的就是改变自己，挖掘我们的潜力，整合所有可以运用的资源。想一想，为什么别人能做好，我却做不好？我改变不了劣势，但我可以充分发掘我的优势，他们能做到的我也能做到。这就是一个优秀销售管理者应该具备的能力，在自己可以控制的权力范围和资源范围内把事情做好，让它发挥出最大价值。
任何一个纷乱的年代都有成功者，正如任何一个黄金的年代都有失败者一样。所以，成败的关键不在于环境的好坏，不在于能否改变环境，而在于我们能否认清环境的优劣，能否
将劣势抑制成最小阻碍，将优势发挥出最大价值。
优秀的销售管理者是从来不会关注自己改变不了的事情的。他们总是能在自己可以控制的权力范围和可以控制的资源范围内，挖掘出可以运用资源的优势，让它们发挥出最大价值。这才是真正优秀的销售管理者应该掌握的核心能力！
销售管理者内控力测评
请在符合你看法的选题编号前打“√”。
题号选择
1ABC2ABC3ABC4ABC5ABC6ABC7ABC8ABC9ABC10ABC11ABC12ABC13ABC14ABC15ABC试题1： A赚钱主要是为了获得适当的休息。
B通过持续努力工作获得晋升。
C每个人只有工作才有价值。
试题2：
A注意到自己努力学习和成绩之间的直接联系。
B老师对我的多次反应只是偶然的。
C学生的成绩取决于老师的能力。
试题3：
A离婚的数字表明，越来越多的人不再尝试维持他们的婚姻。
B婚姻是一场豪赌，关键看机遇和缘分。
C一旦遇到喜欢的人，就有追求的欲望。
试题4：
A认为一个人可以改变他人的基本态度是愚蠢的。
B如果我正确，我就能说服别人。
C如果遇到讲理的人，说服他还是有希望的。
试题5：
A有能力的人在面对机遇时，晋升的可能性更大。
B在我们的社会中，个人能否获得权力取决于自己的能力。
C没有机遇，能力再高也没用。
试题6：
A懂得如何与别人相处的人是容易被领导的。
B有些人个性很强，不可能受别人影响。
C如果时机恰当，我还是可以影响他人的。
试题7：
A我取得的成绩是自己努力的结果，与运气无关。
B有时我觉得自己的付出和取得的成绩关系不大。
C成绩往往与自己的努力和领导的认可有关系。
试题8：
A如果能听从别人的意见，像我这样的人也可以改变事情的轨迹。
B相信一个人能受到社会的普通影响，仅仅是一个愿望。
C每个人都有利益需求点，总会受到他人的影响。 项
试题9：
A发生在我身上的大量事情可能是一种机遇和偶然。
B只要我坚持，我就有希望。
C对一件事情的执著度，要分析判断几率的大小，事有可为方能为。
试题10：
A与人相处是一种必须实践的技能。
B交易是双方利益的取舍，几乎不可能使双方都快乐。
C令对方快乐，是维系长远关系的必备技能。
试题11：
A销售人员的业绩与公司产品的品牌和质量密切相关。
B销售人员的业绩主要依靠奖金刺激力度。
C销售人员的业绩主要看人脉关系。
试题12：
A小布什总统竞选成功主要得益于老布什的总统背景。
B小布什总统竞选成功主要是因为竞争对手较弱。
C小布什总统的当选是因为他抓住了国民的反恐情结。
试题13：
A国美电器CEO黄光裕的成功是因为他来自商业意识浓厚的潮汕地区。
B黄光裕的成功凭借的是背后强大的潮汕商会投资支持。
C黄光裕的成功是因为他在困难时刻敢于一搏。
试题14：
A多哈亚运会开幕式被暴雨打乱，是因为主办方麻痹大意。
B暴雨事件是因为中东地区该时节降雨几率几乎为零，出乎意料。
C此次降雨事件不必在意，从另一个角度讲为开幕式增添了情趣。
试题15：
A富贵险中求。
B富贵稳中求。
C富贵智中求。评分标准
题号偏向于1A0分B2分C1分2A2分B1分C0分3A1分B0分C2分4A0分B2分C1分5A1分B2分C0分6A2分B0分C1分7A2分B0分C1分8A1分B0分C2分9A0分B2分C1分10A1分B0分C2分11A0分B2分C1分12A0分B1分C2分13A0分B1分C2分14A2分B0分C1分15A2分B0分C1分
请统计你的最终得分：
参考标准见本书附录。
没有该不该承担责任，只有要不要承担责任
杨老师语录：承担责任没有该不该，只有你要不要承担责任。
面对销售管理中的诸多问题，面对在低谷徘徊的业绩，许多销售管理者经常推卸责任，把本应该自己承担的责任归咎到别人头上。
人们经常挂在嘴边的有两句话，头一句是：“可能吗？”第二句是：“不关我的事。”前一
句是怀疑一切，不相信别人；后一句则是推卸责任。“责任”这个词，从小到大，父母教导我们，老师教育我们，公司培训我们，我们又教给员工，教给部下，教给子女后代：我们应该承担责任。我们究竟该不该承担责任呢？
该不该承担责任，是一个人责任感的问题。彼得·德鲁克在其管理文集第一卷个人的管理中，将责任感归结为保持自己的责任心。认为如果我们能够“做到这一点，其他问题便可以迎刃而解。重要的不是有地位，而是有责任心”。但我认为，仅仅将责任感阐释为保持责任心还不够，因为责任并不只是该不该承担的问题。
大家思考一个问题，如果有人把你打了，谁的责任？
有些人说：这还用思考吗？当然是他的责任嘛，我又没招惹他干嘛打我？
有些人考虑一下说：双方责任，可能他认错人了，而我恰好与那人长得像。
当然也有极少数人说是自己的责任：可能之前我也打过他。可这叫承担责任吗？说到底还是在找理由推卸责任。
与上述问题一样，许多人在很多问题上，都是只会说不会做。比如现在的父母教育孩子承担责任，可是他们在遇到孩子打架诸如此类的问题时却是这么说的：“他欺负了你，那你怎么不欺负他呢？”这是教唆，不是承担责任！人们真正遇到关键问题时，很难有承担责任的，为什么？都明白该承担责任，为什么到关键时候就不承担呢？也有承担责任的，可他张口就是：“当然我也有责任。”这句话等于没说，说到底，他们还是没有真正明白责任感和承担责任的真义。
责任感就是保持责任心，这句话容易引起我们的误解，从而把保持责任心的前提限定于对于自身应该负责的事情上。如此一来，保持责任心只能保证不推卸责任，还是局限在该不该承担责任上。而实际上，我们经常遇到的问题用该不该承担是无法解释的。
比如，有个人长得“惊世骇俗”，没有女孩子喜欢，所以他从小学到大学一直都没有谈过恋爱。那么他长得丑是他的责任还是父母的责任呢？应该由他承担责任还是由父母承担责任呢？如果说由父母来承担责任，可天下哪个父母希望自己的儿女长得丑呢?生育问题不是作画，孩子的相貌不可能按父母想像中的来，是无法操控的，所以父母不该承担责任。如果说由他来承担责任，根本不可能，因为他没这个能力，他不可能在没有来到世界之前提醒父母“拜托您二位组合好一点”，所以他更不该承担责任。他与父母都有绝对证据证明与各自无关，这样一来，就没有人为这件事负责了。
销售管理中的许多问题与此类似，有许多事可能是环境或其他不可控因素造成的，找不到责任人。但事情已经发生了，活生生惨不忍睹的现状就摆在眼前，而且已经关系到企业和个人的生存问题，总该有个负责的吧!既然用该不该负责这套理论无法找到责任人，就需要改弦更张，重新找出另外一种方法。
这就是要不要承担责任。
该承担责任，是被动承担的表现，是消极的态度；要承担责任，则是站在主动的地位，积极地把责任揽过来。这才是责任感的真义，这才是保持责任心的深义。
有些人急了：“明明不是我的责任，为什么要我承担？天理何在呀！”这不是天理的问题，是没有把人生世事看明白的问题。很多人执著于该不该和对错的问题，有些甚至为了证明自己是对的，付出沉重的代价。其实，这个世界都不是真实的——19xx年，美国科学家得出一个结论：这个世界没有真实世界，只有每个人眼中的世界——人生又哪有什么对错、好坏、真假呢？
销售管理者要修炼自己“要承担责任”的责任感。每天都这样思考：这个世界上没有谁该承担的责任，只有自己选择要不要承担责任。天下所有的事情可以说是和你有关系，也可以说是和你没有关系。如果说承担责任该不该的话，这个世界上所有的事情都不该你负责。可是事情已经发生了，不该你负责的事已经关系到你的生存问题，你再推卸这些责任有何意
义呢？所以必须主动站出把责任扛下来：这件事是我的责任！
强者承担责任，弱者推卸责任
课堂游戏：我是受害者
游戏内容：你们受到过伤害没有？伤害有大有小，有同学给你的、朋友给你的、恋人给你的、家庭给你的、上司给你的、部下给你的、合作伙伴给你的等。人受到伤害都喜欢与朋友聊一聊。现在给你个机会，把这些都倾诉出来。
游戏规则：
（1）找一位朋友做合作伙伴。
（2）把你的合作伙伴当成你最好的朋友，向他（她）倾诉你受过的伤害，用平时聊天的方式讲述。
（3）你讲述完后，双方角色互换，让你的合作伙伴向你倾诉。
受到伤害的都是弱者
现实生活中，我们总是会在心情不好时，去寻找宣泄的方式，以求找回已经失衡的内心感受。从心理学的角度看，人的心情不好，大多源自于遭受的挫败感。
每个人都受过或大或小的伤害，刚受到伤害时，愤怒、生气、失望、委屈、惧怕、郁闷、伤心、沮丧、痛苦这类心情肯定都有，也会想到报复。这是一种非常消极的状态。这种状态会持续很长一段时间。即使在走出这段消极时光后，历经多年，再重新提起，也会立即涌出受伤害的那种感觉。这些感觉憋在心里是非常痛苦的，所以许多人通过向朋友倾诉来排解胸中郁闷。
我们向朋友倾诉的目的是排解心中苦闷抑郁，有人说是为了让朋友与自己共同分担，但这不是实物的重担，别人又怎么分担呢？所以实际上是希望得到朋友的帮助，希望他们同情你的遭遇，理解你的心情，开导并安慰受伤的自己，从而得到一种心理的慰藉。
认真做完游戏的人肯定都有这个感受：在你的同伴向你倾诉的时候，感觉他是那么的可怜，那么的柔弱。在你眼里，他就是一个需要安慰、需要保护的弱者。受到伤害需要靠别人来安慰，需要得到别人的认同、帮助、怜悯、理解、支持。如果用强者和弱者来鉴定，这样的人就是弱者，只有弱者才会希望别人来这么对待自己。
承担责任让人变强
现在我们调整一下方式来做上面的游戏，我们要以那些受到伤害的事全是自己责任的方式来讲述。
课堂游戏：都是我的错
游戏内容：你们受到过伤害没有？伤害有大有小，有同学给你的、朋友给你的、恋人给你的、家庭给你的、上司给你的、部下给你的、合作伙伴给你的等。人受到伤害都喜欢与朋友聊一聊。现在给你个机会，把这些都倾诉出来。
游戏规则：
（1）把之前同样的故事再讲一遍给合作伙伴听。
（2）这次你要把这件事的责任承担起来，用“这件事全是我的错”的方式讲。
（3）你讲述完后，双方角色互换，让你的合作伙伴用同样的方式向你倾诉。
注意：不要口是心非。一定要先同意这件事全是自己的错，应该由自己承担责任，然后再用这种方式讲给对方听。这样才能收到效果。
当我们以这种承担全部责任的方式将之前那件事讲述出来后，觉得事情其实也没什么，原谅别人就是原谅自己，心里很坦然、很轻松。与此同时，感觉自己似乎变得高大了些，进入一个新的层面。有些做完游戏的人说：“感觉就像总结经验了，总结经验以后不再被这种人骗了，不会再发生这种事情了，或者为了不发生这种事情我应该怎么做。”
反过来作为倾听者，我们也会发现同伴在讲述时是那么的自信，那么的坚定，感觉他好像变了个人似的，变得很强大，很有魄力。如果在用强者与弱者来判定的话，他绝对是个不折不扣的强者。
关于强者和弱者，我们的先人早就认识到了。这点我们从“众”这个字就能看出，三人为众，有人群的地方永远分为两个主题：第一，上等人；第二，下等人。人永远分为上等人和下等人（我们这里谈的不是阶级层面，而是从杰出与平庸的层面来评价的），并且上等人永远是少数，下等人永远是多数。注意看上等人在做什么：他张开双臂，为下面的人遮风挡雨，又好像在仰天长啸：天下有难，匹夫有责！承担天下所有的责任，为别人遮风挡雨，这就是强者，上等人就是强者。下等人呢?躲在别人的羽翼下，好像在说：不管我的事，不是我的错，与我没关系，这就是弱者的典型形象。
责任是一种选择的结果
推翻封建主义、帝国主义和官僚资本主义这三座大山，毛泽东没有责任。面对这种情况，他当年可以有两种选择：第一，事不关己，高高挂起，天下事与我没关系，我只把我们家一亩三分地守好，把我的兄弟姐妹照顾好，我一家人不受伤害，有饭吃就够了；第二，天下有难，匹夫有责，承担起来拯救人民于水火之中的责任。他完全可以选择第一种方式，谁都不会因此而批评他不承担责任，当然，我们现在也不可能知道有这个人。但毛泽东是强者，他没有说：与我没关系，我不该承担责任。而是勇敢主动地承担了起来，带领天下百姓脱离贫困，推翻了三座大山，农民翻身做了主人，建立起新中国。这就是强者，强者敢于承担责任。 强者承担责任，弱者逃避责任。所以，承担责任与否，没有该不该，只有一个问题：你选择做强者还是做弱者？人生没有对错，没有该不该，只有一件事——选择的结果。 现在再回到前面的问题。如果有人打了你，是谁的责任？
如果你选择做弱者的话，就把责任推到他身上：莫名其妙，今天遇到一个疯子，见面就给我一个耳光。如果你选择做强者的话，就要主动承担起责任，你要这么想：我承担责任，与他没关系，都是我的错。第一，我为什么不躲开呢？第二，我自己长得不够威猛，如果我长得够威猛，他敢打我吗？第三，我不够成功，如果我够成功，他敢打我吗？所以，我被打
的原因是自己太糟糕。这不是阿Q精神，阿Q精神会让你越变越弱，这样却会督促你发奋努力，越来越强。
再如，我长得很丑，找不到女朋友。这个现状，也有两种对待方式：第一，不关我的事，与我没关系，是我父母的错，这样想我只会越来越弱，最终还是没有女孩子看上我；第二，全是我的错，父母把我组合成这样子的目的是希望我做实力派而不是偶像派，他们希望我更加勤奋努力，通过后天努力变为优秀。今天没有女孩子喜欢我，是因为我自己不够努力、不够优秀、不够成功，所以我要努力，要奋斗，要取得成功。这样的话你绝对是个能取得成功的强者，成功了还怕没有女孩子喜欢吗？
承担责任让强者更强
在心理学中，有“心理暗示”的概念，其实我们选择对待困难或问题的态度就是一种很强的心理暗示，这种心理暗示会在潜移默化中影响我们的行动，左右我们的成败。逃避责任是一种消极的心态，承担责任则是积极的心态。积极的人总能在问题背后找到答案，消极的人即使在答案面前看到的还是问题。所以，承担责任，弱者变强者，强者变得更强；逃避责任，强者变弱者，弱者变得更弱。
当然，承担责任、做强者都是需要付出成本的，包括心理成本，因为把与自己没关系的责任承担起来，许多人都会想不通。但相对于今后辉煌的人生来说，这些微不足道的成本的投入是绝对值得的。
身为销售管理者，我们是千军万马的领军人，如果在别人眼中是个弱者，天下所有事都与你没关系，都不关你的事，那么有谁愿意服从你？有谁愿意追随你？别人跟着你有没有安全感？所以，天下所有事都只是选择一种什么样状态的结果。没有你该不该承担责任，只有你选择要不要承担责任，选择做上等人还是做下等人，选择做强者还是做弱者。
责任感不是“保持责任心”，最准确的定义应是“保持承担责任的心”。选择承担责任，你就永远要说一句话：都是我的错，天下事都是我的责任。这就是一个销售管理者的责任感。优秀销售经理都有一个共同的特征，那就是高度的内控力和责任感。
塑造影响力，言行影响胜于权力驱使
杨老师语录：销售管理者的言行举止会影响到销售人员的状态和态度。优秀销售经理是能够引导团队思想并且让销售人员说“是”的人!
销售经理人格魅力的第三件法宝就是有足够大的影响力。影响力是在销售管理者个人品质和才能基础上形成的一种使人信服的力量和威望，即领导者不凭借法定职权而改变他人行为的一种能力。
凭借销售管理者的影响力，往往能取得比靠职权支配力更好的效果。销售管理者只要形成了众望所归的影响力，就能激发员工的最大潜能，取得卓越的绩效。
前面我们也提到了，我们很难改变别人，只能通过改变自己，让自己强大，然后再去影响别人。我们真的可以做到吗？影响力有这么大的作用吗？
陈阿土的影响力
杨老师语录：团队领导者对团队有巨大的影响作用，甚至可以为团队注入灵魂。
我们先来看陈阿土的故事。
陈阿土的困惑
陈阿土是一名台湾商人，这个人是暴发户，没啥文化，更不懂英文。
有一次，陈阿土去欧洲旅游，住在一个五星级酒店里。每天服务小姐都会送来早餐，并向他问候：“Good morning！”
陈阿土一打开门听到别人喊“Good morning”，他还以为是中国人的习惯用语“你叫什么名字”，于是他就大声对人家说：“我叫陈阿土。”
第二天，那位小姐敲门时又说“Good morning”，陈阿土还是回答：“我叫陈阿土。”陈阿土开始有些困惑了：为什么她昨天问了我叫什么名字，今天又问呢？
到了第三天，这位小姐还说“Good morning”，陈阿土仍回答：“我叫陈阿土。”但他内心里却极度困惑，于是他给朋友打电话。
“哥们，帮我个忙，我现在住在五星级酒店里。每天服务员都跟我说‘Good morning’，我不知道这是什么意思，是问我叫什么名字吗？”
“傻小子，人家服务小姐是跟你说早上好呢。”
“那我该怎么办呢？”
“很简单呀，明天你见了她以后，你也跟她说‘Good morning’就行了。”陈阿土明白了，开始苦练“Good morning”这句话。
其实困惑的不只是陈阿土，那位服务小姐也很困惑。她就跟她的主管说：“咱们酒店里来个人蛮怪的，每天我跟他问候‘Good morning’，他就跟我说‘我叫陈阿土’。”
那个主管就说：“哟，那咱们这可是住了一位人物耶，可能是他那个国家问早上好的时候就是‘我叫陈阿土’，因为外国元首或高层出访到其他国家都不讲其他国家的语言，他们只讲本国语言，代表对自己国家的尊重。”
“那我应该怎么说呢？”服务小姐问。
“咱们五星级酒店要实行个性化服务，为了表示对客人的尊重。你明天早上见了他，你也跟他说‘我叫陈阿土’。”主管吩咐道。
第四天，陈阿土终于学会了“Good morning”，他很兴奋，在小姐还没按门铃时，就站在门后等着了。服务小姐一按门铃，他马上把门打开，说：
“Good morning！”
“我叫陈阿土！” 服务小姐说。
人对人的影响大不大？两个认识才三天的人就可以影响至此，销售管理者带领一个团队，与他们一起工作，还会经常沟通，影响力应该远远比陈阿土要大。团队领导者对团队有巨大的影响作用，甚至可以为团队注入灵魂。因此，塑造销售管理者的影响力是很迫切的。
影响力六原理和销售管理者言行
杨老师语录：影响力是让人服从的最佳方式，而影响力的发挥可以归结到六条基本的心理学原理上。
销售管理者要如何塑造影响力？影响力怎样来发挥作用呢？
美国哥伦比亚大学、亚利桑那大学教授罗伯特 B西奥迪尼花了几十年时间，通过多种方
式和实验，总结写出《影响力》一书。在该书中，他认为，影响力是让人服从的最佳方式，而影响力的发挥可以归结到六条基本的心理学原理上。它们分别是：
（1）互惠原理；
（2）承诺和一致原理；
（3）社会认同原理；
（4）喜好原理；
（5）权威原理；
（6）短缺原理。
互惠原理认为：人们都会尽量以相同方式回报他人为自己所做的一切。简单地说，就是对他人的某种行为，人们基本上都会以一种类似的行为去回报。
承诺和一致原理认为：一旦人们作出了某个决定，或选择了某种立场，就会面对来自个人和外部的压力迫使我们的言行与它保持一致。在这个极具杀伤力的影响力武器作用下，人们甚至会做出一些违背自己意愿的事。
社会认同原理认为：人们进行是非判断的标准之一就是看别人是怎么想的，尤其是当人们要决定什么是正确的行为时。如果他看到别人在某种场合做某件事，就会断定这样做是有道理的。
喜好原理认为：人们总是愿意答应自己认识和喜爱的人提出的要求，但陌生人也可以通过形形色色的方式利用这个原理。
权威原理认为：权威所具有的强大力量会影响人们的行为，即使是具有独立思考能力的成年人也会为了服从权威的命令而做出一些完全丧失理智的事情来。
短缺原理认为：物以稀为贵，短缺会对人们的行为造成全面的影响，害怕失去某种东西的想法比希望得到同等价值东西的想法对人们的激励作用更大。
销售管理者在管理中都会运用到这些影响力武器。但无论是互惠、社会认同、喜好还是短缺原理都是从外部因素来施以影响，只有承诺和一致、权威原理是从内部因素即个人魅力方面来施加影响的。对于销售管理者来说，如果不是远近知名的大师级人物，基本上没什么权威影响力可言，所以，我们讨论的重点就集中到承诺和一致原理上。
承诺和一致原理要求人们的言行保持一致，在本章信任一节中我们讨论过信用对人的影响力，而在责任一节，责任的影响力也可见一斑，销售管理者的影响力就是通过一致的言行来潜移默化地影响下属的，我们的一举一动都会影响到员工状态。因此，销售管理者修炼个人魅力必须从自身的言行修炼开始。
销售管理者要随时用言行举止去影响下属
销售管理者要随时用言行举止去影响下属
杨老师语录：作为销售管理者，我们要随时用言行举止去影响下属。
销售管理者的影响力不是通过权力来发挥作用的，而是通过日常言行发挥作用的。作为销售管理者，我们要随时用言行举止去影响下属。
然而，很多时候销售管理者都很难做到这一点，因为通常情况下，越是简单的事情、越是小事情越容易被人忽视。有些销售管理者认为这是简单的小事，实际上，言行一致，既不简单，也丝毫不小。
一支远征军深入敌国境内作战。为了避免暴露目标，他们昼伏夜行，整夜在森林中、高
山上潜行，很是辛苦。由于水土不服加上连日劳累，300人的队伍有100多人得了痢疾，而且疫情还有不断扩大的趋势。更为糟糕的是，他们与总部失去了联系，无法确定自己的具体位置，完全凭借直觉向目标行进。
这天拂晓，这支队伍来到一座山脚下，潜伏起来休息。按照指挥官估算，今晚应该就能到达目的地，但由于联系不上总部，无法确定自己的推断是否正确。正在苦恼时，突然林中飞出一只黑斑雀，指挥官下意识地把手放在额头上忏悔：上帝保佑，难道这次行动会全军覆没吗？因为在指挥官的家乡，见到黑斑雀意味着将要走霉运。因此，他非常懊恼，心情也低到极点。
士兵们很快被他这种沮丧的情绪传染，一时间军心涣散。此时，有个士兵说：“休息的时候我看见头儿仰天长叹，说我们将要全军覆没了。”
“真的吗?那这次肯定要完蛋了。”
“与其像无头苍蝇一样等死，不如偷偷逃跑吧。说不准还能多活几天。”
??
这种恐怖情绪像瘟疫一般迅速感染了每个士兵，很快，就有士兵结伴逃跑，就这样，三三两两，到傍晚出发时，指挥官发现，他手下只剩下区区不到10个士兵。这10个亲信也极力劝说指挥官撤退。这次任务不得不以失败告终。
其实，他们的目标就在前方不到20公里处的地方，而且由于属于腹地，防守松散，只有几个班的防守士兵。
小事不小，何况领导者是队伍的灵魂，他的言行绝不是小事。小事处理不好可能会严重阻碍工作的进行；而恰当的言行则会起到非同寻常的影响力，对我们的工作大有裨益。 公司门口恭迎员工的高管
某公司的员工比较懒惰，业绩很可怜。每天到公司后，销售人员不是玩麻将，就是打#9@k。新来的经理决定改变这种状况，但他知道对付这些销售人员站在上面讲道理是没用的，用自己手中可怜的权力去强迫他们搞销售也是不明智的。只有用高层管理者的言行举止去影响他们。
经理带着四个高管，每天早上都在公司的大门口迎接他们，只要有一个销售人员进来，经理就要问他：“昨天拜访客户没有？”销售员说没有，经理就说今天一定要去，不管有没有都要去拜访客户，继续努力。后面四个高管也是同样的问话。就这样，五个高管每天都站在公司门口询问销售员昨天有没有拜访客户。
这些销售人员不好意思天天回答没有，如果说拜访了，这些高管又要接着问：拜访了谁，在哪里？每天都这样问。不直接说他们没有做事情，而是让他们发觉自己没有做事情。这样做了一周以后，就变成了一种笑话。大家一起吃饭开玩笑动不动就是“拜访了客户没有？”甚至有一次，业绩提升后，经理请大家一起吃饭，刚一坐下来，他们就问经理：“经理，拜访了客户没有？拜访了多少？心情怎么样？”虽说他们将这个当笑话，但同时也表明，这些已经变成一种概念、一种共同的语言了。管理者的言行就这样润物细无声地深入他们内心。 言语是销售管理者平时与下属沟通交流的主要途径，所以，相对于行动，言语更容易对销售人员造成影响。许多销售管理者没有注意到这点，因此很多时候都成为消极信息的制造者。
认真回想一下，对于销售管理，平时在工作中，遇到的坏消息多还是好消息多？一般情况下都是坏消息多。实际上任何一个企业的销售管理者，天天遇到的麻烦比得到的惊喜多。销售就是这样的，员工一会儿说：哎呀，经理，不得了了，对方要高了；一会儿又说：不得了了，又有财务问题啦；一会儿又说：不好了，工商局的人查出质量有问题；一会儿又说：不好了，有人说我们的包装不好看啊。诸如此类的坏消息永远比好消息多。
面对这样的坏消息，通常我们的反应都是苦恼、惊讶甚至是不耐烦，这些都能通过言语
表现出来，这些言语就会成为消极信息的源泉：经理说这件事太难办了！经理说他快被这些问题搞崩溃了！诸如此类的言语流传出去，无疑会影响员工的状态。我们要时刻牢记这样一句话：一句正面的言论并不一定能带来业绩，但一句负面的言论一定会影响业绩。
酒吧里，几个年轻人正在喝着啤酒聊天，这时，他们的另一个朋友进来，看到他们喝的啤酒说：“这牌子啤酒不错，给我也来一杯。”然后从啤酒的制造开始夸，什么经过多少次过滤提纯啦，反正是说这个牌子啤酒的好。朋友们听着挺有意思，也没放在心里。
这天，几个人又在酒吧里喝啤酒，这时，有个号称包打听的人凑过来，看到他们喝的啤酒，立刻吃惊地说：“哎呀，哥们，你们喝啥啤酒都行，千万不要喝这个牌子啊。生产这个啤酒的发酵池里曾经死过好几个人，尸体泡在里面一个多月才发现的。”他这么一讲之后，虽然有人觉得这事情有点玄乎，但下次即使听到这个牌子的啤酒，浑身也会起鸡皮疙瘩的。 这就是负面言论的影响力。有时销售管理者可能并没有意识到自己在说消极的话，做消极的事。比如，我们经常会说：“哎呀，这人不好招呀，今年怎么招人呀?”这就是消极的。你应该问：“现在哪个渠道更好招人？”这才是积极的。很多销售管理者就是这样在有形和无形地消极地影响自己的销售队伍朝负面发展。所以，销售管理者必须修炼自己运用正面语言的能力，即使是消极因素也要巧妙地转化为积极动力。
运用正面语言，提高沟通效果
杨老师语录：只有结合公司特定的环境设计的正面语言才能引起员工的共鸣，这样才能更容易地在团队中传播，才能用正面语言来影响公司。
销售管理者在每天的工作中肯定会遇到许多问题需要与别人沟通，一方面需要与老板沟通：向老板汇报工作，向老板解释目前工作中需要哪些方面的支持；一方面也需要与下属沟通，布置的任务需要沟通，传达老板的命令需要沟通，员工工作中遇到问题需要沟通??总之，对于一个销售管理者来说，沟通在日常工作中占据了很大一部分位置。
沟通也是展现销售管理者影响力的一种途径。为什么许多销售管理者经常陷入困境？为什么制定了详细的计划也无法实施？为什么下属的执行力那么差呢？关键就在于我们的沟通上，沟通不是简单地下命令，也需要销售管理者掌握一定的沟通技巧。
1)要诚实但不要坦白
关于沟通的技巧，首先要说明一个原则：销售管理者一定要诚实，但千万不要坦白。 什么是诚实？什么又是坦白呢？举个例子来说明。假如你是公司老板，我是你的下属。今天一到单位，我看你精神不好，眼圈黑黑的，就问：“老板，怎么了？昨晚没休息好？”你可能有两种表现：第一种，你予以否认：“没有啊，昨晚我休息得很好，八点钟就睡觉了。”这是蒙人！下属会觉得你在糊弄他；第二种，承认没睡好的事实，说：“是啊，昨晚没休息好。”这是诚实。如果你再补充说：“哎呀，我跟你说，我没休息好是因为昨晚跟女客户谈生意被老婆看到了，她一口咬定我有外遇，又打又闹，一晚上没让我睡觉啊!”后面这些话就是坦白了。坦白的结果会令你在下属中威信扫地。所以，销售管理者要诚实但不要坦白，不要让下属觉得你很弱。因为销售人员跟着你，他们觉得你是个强者，看着你就觉得有力量。这种影响力就是销售管理者最大的本钱。
语言方式决定沟通效果
明白了沟通的原则，我们说说沟通的技巧问题。
假如你们单位去年业绩是1000万，今年老板要求涨到5000万。作为销售经理，你肯定会觉得压力很大。你可以先找老板反映说：这样的话，销售人员会觉得今年的压力太大，业绩不好完成。但老板说没办法，今年达不到5000万公司就得倒闭。你会怎么办？怎么向销售人员传达这个目标？怎么动员销售人员？怎样让你的销售人员充满动力而没有压力呢？ 通常销售管理者都会召集全体销售人员开会，讨论解决销售业绩问题，我们通常都会这么说：
“各位，我们来开个会，你看我们去年做了１０００万，今年老板给我们下任务，要做５０００万。这个压力确实很大。原来就是大行业，今年就更激烈了，你看市场上又来那么多匹狼，侵吞了那么多公司，所以咱们今年的业绩不好做啊！在这里我们就来思考一下今年我们要怎么做，研究出一个方案来。”
这段话并没有错，但是没有效果，而且这段话的基调带有非常浓重的消极色彩。没有效果的沟通是无效沟通，而消极的沟通则会进一步阻碍沟通。前面我们提到了“一句正面的言论并不一定能带来业绩，但一句负面的言论一定会影响业绩”。你的不自信不可能激起销售人员的激情，他们不仅拿不出做业绩的劲头，而且还会消极怠工。
我们完全可以换一种语言方式：
“各位，咱们赚钱的机会来啦！去年才做了１０００万是嘛，今年老板又信任咱们，让咱们做５０００万！咱们今年终于有机会大显身手了！赚钱的机会来了！还有一点，今年还有一个机会，市场上来了很多狼，他们逼着咱们成长，帮助咱们成长，监督咱们成长呀！所以咱们在这样的机遇下可要逮住这次机会，趁机好好地赚一把！展示一下我们自己！来，我们研究一下今年怎么办。”
这段话表达的还是一个意思：业绩由1000万变成5000万。但对比一下这两种方式，后者是积极的，更能鼓动员工，能让员工充满动力而没有压力，能让员工积极加入到销售方法的讨论中来。这样的沟通才是有效沟通。
表达的意思没有变，只是表达的方式稍稍改变一下，收到的效果却迥然不同。所以，语言方式决定着沟通效果。
什么样的语言方式有利于沟通呢？我们在前面讲到了影响力六原理，我们可以将其运用到沟通中。此外，还有很重要的一点，我们一定要站在别人的角度来考虑问题。
有家食品公司的老板就是不打广告。公司员工对此非常有意见，说别的公司都打广告，我们为什么不打广告呢？销售经理解释说：“各位放心，我们也会打广告的。只不过这个战略要一步一步来嘛。不打广告也没有关系，我们一样可以做业务呀!”但员工还是有意见：战略实施都一年了，还是不打广告？于是，销售经理又说：“各位放心，我去跟老板沟通好不好？我也觉得打广告好，给老板再做做工作。”
如果你是销售人员，听了这位经理的解释之后会怎样想？一定会觉得不打广告是错误的。所以，这位销售经理一开始就做错了。
后来这家公司聘请了一位资深经理人做销售顾问后，员工不满意老板不打广告的问题还是很严重的。于是销售顾问就召集大家开会，与销售人员谈这个问题。他首先说：
“各位，我来公司了解了一下情况，恭喜你们，我为你们在这样的一家公司里工作感到骄傲。来，先掌声给自己的幸运鼓励一下！”
下面有一些稀里哗啦的掌声，这些人想：什么幸运呀？广告都没打，有什么幸运的？ 销售顾问接着说：
“各位，我是否可以问一个问题？羊毛是不是出在羊身上？打的广告是不是成本？广告成本高不高？打了广告，老板不能少赚钱呀！他一定会扣销售人员的费用和客户的利益，对吧?我再问你，除非狂轰滥炸的广告，否则那种蜻蜓点水的广告能带来业绩吗？又能带来多少业绩？所以，我为你们在这样一个实实在在的老板手下工作感到幸运，为什么？你们的老板是想把大量的利益给了我们的客户和员工。因为他相信你们能够通过自己的能力把客户搞定。能这样保证员工利益、保证客户利益的企业才有持续发展的根本！所以，我们为有这样精明的老板、稳健的老板感到幸运!”
这位销售顾问没有直接说打广告的对与错，而是从另一个侧面出发，首先引起听众的好奇心，然后顺势将他们的思路引进其设定好的环境中去。在这种环境下，老板所做的一切都是以员工为出发点，站在员工的角度思考问题。销售人员听到这样的解释，还会抱怨老板不打广告吗？除非他们嫌现在挣的钱多。
［板块］实战操作
为了展示公司形象，所有员工必须穿职业装，不穿职业装一次罚50元，两次以上罚100元。
——摘自某公司员工手册
公司经常会遇到许多制度性问题，比如上面的穿职业装问题。如果要求员工穿职业装的话，效果就同上面直接向公司宣读命令一样。就算有人穿，心里也不舒服。那么你打算怎么说呢？
把你要说的话写下来，然后与下面的话进行对比。
我们可以换个方式这样讲：
“我们今天来讨论一个问题。大家知道在公众场合为什么要穿职业装吗？
首先我告诉各位，公司要求你穿职业装是不合法的，是违反人权的。因为着装是个人的权利。我穿不穿衣服，是我的道德问题；怎么穿，则是我的志愿问题。但是大家知道为什么员工要穿职业装吗？为什么高素质、高水准的员工都要穿职业装？穿职业装不是别人对你的要求，也不是公司对你的要求，更不是公众对你的要求，而是对别人的尊重，更多的是对自己的尊重。这体现的是你的修养、你的素质、你的品位、你的格调。我们既然是优秀人才，着职业装根本不是要求我们，而是我们基本素质的要求、人品的要求、格调的要求。所以，各位要不要穿职业装，不是制度的问题，而是一个人具备怎样素质的问题。”
其实我们谈到的根本就不是问题。与其强制员工服从，不如把事情变成他们的一种需要，变成他们意识中认为自己应该怎么做的问题，如此沟通的效果才能达到最大化。
发挥正面语言的作用
在乳品行业，国家有一项规定：凡是做这一行业销售的人员，必须是学食品专业的。这项规定一出台，某知名乳品集团的销售经理就感到焦虑：今后人不好招，原来不是食品专业的人不能做了。后来一位培训师消除了他们内心的阴云。他是这样讲的：“各位朋友，机遇来了，咱们的春天终于来了！今天国家出台文件规定，咱们这个行业做销售必须具备大专以上的食品专业，这足以说明三个问题：第一，国家开始重视这个行业了；第二，这个行业的大发展机会来了；第三，全社会开始关注。所以，这个行业的春天来了。各位，这些对咱们来说更多的不是挑战而是机遇，我们将成为第一批元老，我们是幸运儿。我们遇上了难得的发展机遇，这是我们的幸运。为了我们是第一批行业元老，为了我们赶上了这个行业的春天，大家
应该感到骄傲、自豪。”
国家制定了这项制度，我们既然不能改变，就要将其转化成机遇。企业不可能不遇到问题，要么是质量问题，要么是财务问题，要么是销售问题，要么是竞争问题，销售管理者的本事就是把负面变成正面，让正面产生价值。这就需要我们掌握沟通技巧，采取恰当的表达方式，运用正面语言来影响员工。
什么是正面语言？简单地说，正面语言就是带有积极色彩，能对员工起到藐视困难、鼓舞斗志的语言。
毛主席就是运用正面语言的高手。他说我们一定能打败反动派，这是最最简单的，因为一切反动派都是纸老虎。他把那种令人恐惧和担忧的事物，用形象的语言描述来降低人们的心理恐惧感，增强做这件事情的信心。小平同志也是运用正面语言的高手。“发展才是硬道理”不知鼓舞了多少政府领导，不要跟我讲道理，发展才是硬道理，要搞经济建议。邓小平的这些话影响了中国改革开放20多年。他没有说“一个国家的发展和强大需要经济建设加速”之类的话，但他所说的话全部符合经济学原理。这就是正面语言。
世上的困难是非常多的，人在知道自己要输的时候，能量会越降越低，但如果他坚信一定能够取得胜利的时候，能量则会加大。
所以，运用正面语言的目的就是在你能量将要降低时，重新调整心理平衡点，因为人在遭遇困难时，想到的总是问题多、困难多，使得心理负担过重进而影响行为。正面语言的作用就是把这个问题大而化小，小而化无，负面变正面，以此来提高成功的概率。
正面语言不是那种大而空的套话或真理，也不是把书本上的东西抄下来就能变成有用的信息。如果你的语言能放之四海而皆准，那你的话就已经不是道理了。所以在运用正面语言时，不要想的那么远、那么深、那么虚，一定要实实在在的，它的起点可能并不高，但一定要放在特定的环境才能起作用。
某公司存在着一个棘手问题：员工特别喜欢打麻将，工作起来也不专心。后来老板写了十几条与打麻将有关的正面语言，比如“各位上班要像打麻将一样准时，还要主动积极，面对输赢要坦荡，因为这是自己心甘情愿的。挽回局面的惟一办法就是坚持到底，继续战斗”等等，都与打麻将有关。老板对员工讲了以后，发现员工渐渐变得积极起来了，平时也喜欢拿这些话开玩笑，结果他们说来说去，当这些话深入他们内心时就在潜移默化中起作用了。老板运用这种娱乐和微笑的方式解决掉了困扰许久的问题。
只有结合公司特定的环境设计的正面语言才能引起员工的共鸣，才能更容易地在团队中传播。
有位资深经理人经常向员工讲一句话：不要跟我讲条件，不要讲该不该，你只要记住三点：第一，相信你；第二，听我话；第三，照着做。员工后来也经常相互开玩笑说：相信你，听我话，照着做。所以，我们要不断地去影响员工的思维。
一个销售管理者，要么被大潮所淹没，随波逐流，要么做真正优秀的销售管理者，站在风口浪尖引领潮流。优秀的销售管理者应该能在逆风中提出挡住风向的语言、言论和思想，来保证销售人员的信心。
正面语言从来不陈述一个消极的现状，而是去寻求改变现状的答案，所以要让正面语言的使用在公司中形成一种习惯、一种惯性。久了之后，员工之间开玩笑所用的都是正面语言。比如，有人说今天好疲惫啊，另一人立刻说，打住！应该说今天怎么样可以让自己变得更精神。这样，运用正面语言就会在公司中形成一种文化。因此，销售管理者一定要改变管理言行，不要讲出生硬的语言来，一定要用生活化的语言开导下属。
只要大家学会运用正面语言，注意不要说不可能的方向，要说怎么做的方向，朝这个方向思考问题，我相信公司的员工会慢慢发生很多的变化。这就是优秀销售管理者的影响力。所以，一个销售管理者的影响力是非常大的，老板亦是如此，也要靠语言影响员工，慢慢地，
他们就会把你的话叫做语录。
让销售人员把“不是”说“是”
杨老师语录：销售管理者最大的本事就是通过积极正面的语言来影响下属，让他们把“不是”说“是”。
秦二世时，丞相赵高野心很大，他想试一试朝中大臣有多少人会对自己俯首听命。于是，他牵了一只鹿到朝堂上，对皇帝说：“陛下，我给你找来了一匹千里马。”秦二世纳闷了：“贤相，这不明明是头鹿吗？你看，头上还长着角呢。”赵高说：“这确实是千里马，不信陛下可以问问大臣们。”秦二世就傻乎乎地询问群臣，赵高则黑着脸看大臣们怎么回答，那些害怕赵高的人都纷纷附会：“是，确实是马。”对于那些说是鹿的忠臣，赵高则很快将他们除去。 赵高能让大臣把“不是”说“是”，靠的是权势。销售管理者没有这个权势，要达到这种效果，只能靠自己的影响力。
用正面语言强化员工的信心
每个企业每天都会遇到挑战，每天都会遇到压力，每天都会遇到不好的消息，每天都会遇到负面影响，销售管理者就是要把负面影响变为正面影响，用自己的影响力强化销售人员的信心，让销售人员在可能与不可能之间说可能。这就是销售管理者的影响力，当然这种影响力是要通过语言魅力来展现的。
不要小瞧这种语言魅力，它对于销售管理者人格魅力的塑造是极为重要的。销售管理者要修炼的就是这种让员工在绝望中看到希望，把“不是”说“是”的语言魅力。
［板块］实战操作
销售人员经常提到这句话：“经理，我们的东西不好卖，客户就是不买，销售不好做啊！我好痛苦啊！”遇到这种问题，你们会怎么说，用什么样的正面语言来让销售人员摆脱这种“拒绝恐慌”，增加他们的信心呢？
把你要说的话写下来，然后与下面的话进行对比。
我在销售管理中真的遇到销售员给我提出这个问题，还不止一个，几十个呢!我劈头就给他一句。
“你真没人性啊！”
销售员蒙了，问：“你怎么骂我？”
我说：“你知道你怎么没人性吗？我先给你讲个故事。爱迪生发明灯泡后，有一个记者采访他。记者问：‘爱迪生先生，你失败那么多次，怎么还有积极性继续做试验啊？’爱迪生说：‘我什么时候失败过啊？我从来没有失败过，我1000多次成功地发现这种方法是不行的，要换下一种方法。’
在成功的道路上是不是有很多试验品？爱迪生发明灯泡有没有很多试验品？你做销售想不想成功？销售人员成功的试验品是什么？是客户啊！你想，做你的客户有多倒霉，别人让你试验销售方法，让你试验销售技术，收你钱没有？他还挖空心思很痛苦地陪你练，陪你练
销售的话题，陪你练销售的方法，作为你的试验品，结束回来以后你都没有对人家说声谢谢，你还抱怨自己痛苦，这不叫没人性叫什么？
你要弄清楚这样一个道理：这些客户都是你最好的老师。你要想成功，记住，这种试验品越多对你越好，这都是验证你成功销售方法的试验品。你马上站起来，对你的试验品深深鞠一躬。你怎么能这样想问题呢？谁拒绝了？你没收获吗？你收获的是技巧，收获的是方法，还没有赚够吗？别人收你钱没有，说不定在有些客户那里你还获得一杯水喝呢。你赚这么多，别人可一分钱没要。更重要的是，这些试验品中有些不仅是你的试验品，还可能要掏钱给你，你说这世上哪有这么好的事情啊？所以我们做人要有人性，要有良心啊!你回来还痛苦，我不知道你痛苦在哪里，这怎么会有痛苦呢？”
我们和销售人员谈话时，更多的是从解决问题的角度出发，但有时候这种就事论事来解决问题的方法反而会妨碍问题的解决，因为你要解决这个问题就意味着承认这个问题，他的心里就为这个问题设置了许多障碍。人的心理作用比技能更重要。人的心里拒绝之后，即使你说得天花乱坠，他的吸收度也只有那么一点点；反之，他的心里认同之后，无论你怎么说，他的吸收度都会很高。
在这个问题上，销售人员向我们抱怨客户拒绝，他们被拒绝得很痛苦的时候，其实就是告诉我们：他们害怕了，因为那么多客户都搞不定，都说不买，都说不好，都说不要，都给我提那么多问题。所以，首先要消除他们这种恐惧的心理，你一定不要让他实实在在地认可这种恐惧。你只能从另外一个角度，给他另外一种解释，甚至结合生活中一些通俗的笑话讲给他，这样才能够引起共鸣，才能够让他摆脱恐惧，在轻松的氛围中从心理上接受你、认可你，你才能让他们把“不是”说“是”。
这就是心理学所谈到的疏导作用。我们只有从销售人员的心理上把那些担心、害怕、恐惧疏导通了，才能降低他们在面对客户拒绝时的挫败感，进而将其转换成一种敢于挑战的动力，这样正面语言才可能被传播，才可能成为一种公司文化，因为它是美好的，是能让员工感到愉快的事物。
舍弃面子，得到里子(1)
运用正面语言是需要付出成本的，要让别人接受我们的话，让别人心甘情愿地说“是”，就要作出些让步。我们经常喜欢跟员工讲道理，却没把“道理”两个字弄明白。“道理”是两个字，“道”是道，“理”是理，“道”又叫面子，“理”又叫里子。很多人在讲道理的时候，是又要面子又要里子，总想着“鱼与熊掌兼得”。结果呢？你有张良计，我有过墙梯。你爱怎么讲就怎么讲，他们依然我行我素。
你的孩子就要考中考了，你天天在公司忙，你老婆也天天在外面打麻将。你希望她少打麻将，多回去陪陪孩子，给他做做饭检查检查作业，好考上高中。大多数人可能都这样想：我挣钱养家忙不过来，你整天在外面玩，怎么就不知道陪陪孩子呢？于是你可能牛气十足地对老婆吼：“你怎么搞的？你就不能少打点麻将？你就不能多花点精力陪陪孩子，帮他做做饭，辅导他作业？等他考上高中你再玩不行啊？”这种话，哪个老婆会听？她肯定会说：“那你也能陪啊，为什么让我陪？”因为你又要面子，又要里子，所以你活得不明白，活得不睿智。 如果抓住道理不放，那就是“得理不饶人”，这样的沟通就是无效沟通，达不到沟通的目的，起不到沟通的效果。在运用正面语言上，我们不管是否“得理”，都必须“饶人”，也就是说给足别人面子。如此一来，许多事情都会迎刃而解。
在上面的例子中，你不妨换个方式沟通：“老婆，你也比较辛苦，结婚以来家务事都是你在做，你也牺牲太多了。咱们孩子马上要考高中了，我现在又没有时间，只得让你再牺牲一次，能不能少打点麻将，多做做饭，辅导辅导孩子，等他考完高中你再玩好不好？”这样说老婆十有八九会答应的。你只不过把面子给了老婆，老婆却把时间给了孩子，你的目的达到了，你可以省心做自己的事，所以赚了的还是你。
生活中如此，在销售管理中更是如此。员工也是人，都希望得到尊重，这是人性，是人心理层面“希望得到尊重”的体现。毕竟，能让员工心甘情愿地按自己的意愿办事，损失点面子又何妨呢？有得必有失，这是大自然的法则，做任何事都是需要付出成本的。
有许多企业都是从小到大一步步发展起来的，公司的许多元老级人物都是要好的朋友，以前散漫惯了，现在公司要正式发展，肯定要制订许多规章制度，这时问题就出来了。原来在朋友之间不搞规章管理，现在开始搞规章管理，总感到别别扭扭的，许多老员工也不愿接受。有这种困惑的老板或经理不在少数。怎么办？如何与他们沟通才能让他们支持我们的改革呢？
有位老板是白手起家，发展到今天拥有几家公司的规模。在公司发展的过程中也遇到了这样的问题，本来是几个朋友出来打天下，一起搞的销售，业绩也不错，企业做大了，事情也不好管，所以出台了制度。老板也知道这些朋友肯定不愿意受这些条条框框的约束，因此想出了一个让他们同意的方法。
老板把这些元老级人物召集在一起开会说：“你看咱们这个企业由小到大，都是我们用血和汗做出来的，能有今天的发展不容易。所以，我为我们的今天感到骄傲，为这种辉煌感到骄傲和自豪，应该为我们有今天给点掌声鼓励一下自己。”
老板不说问题，先称赞他们的功劳，让他们觉得受到尊重，有面子，他们才会打开心扉，接受下面的意见。
“各位，我们现在有两条路：第一，就是按现在这个样子往前走，也不想再做大了，大家都随意，也没有必要制订什么规范；还有另外一条路，就是真正展示咱们的实力，把它做成一个大企业，这样才能展示咱们更大的本事和能力，我们未来的日子就更好啦！大家觉得我们应该走哪条路呢？是把它做大还是让它将就现在这个样子？”
各位元老纷纷表态：“还是做大比较好。”
老板不直接提出问题，而是将问题摆出来，让大家共同面对问题，然后由他们决定究竟应该怎么做，让他们觉得自己拥有决定公司发展的决策权。将他们抬高到这种程度，即使他们内心不愿意，也必须做出高姿态表示。因此，老板才能引导他们进入真正的议题。
“但是做大还存在一些问题，现在公司没有一个好的规范和制度，没有规矩不成方圆，想做大就很难。所以，要学学人家大公司的规范化管理。大家说对不对？大家一块参谋参谋，我们现在应该用哪些制度来规范一下。”
人都讨厌别人替自己做主，如果直接谈他们的问题，他们肯定不同意，至少心理上会将你屏蔽。但是人却喜欢给别人做主，因为这样会有成就感，觉得自己有价值。这就是人性。所以，最好的办法就是去引导他们，让他们给你做主。
于是元老就开始为老板出主意了。老板则给他们煽风点火：“大家不要顾虑，有什么制度尽管提，不要顾虑我的面子，今天咱们谈得越详细越好。”
舍弃面子，得到里子(2)
大家你一言我一语，老板把他们提出的全部建议都记录下来，并不时地表示认同，同时提醒一些他们没有注意的问题。最后，老板为他们的意见作了总结：
“各位，你们刚才都提了一些好建议：第一，早上九点上班，上班要穿职业装；第二，迟到、旷工和不穿职业装要罚款；第三，工作时都讲普通话；第四，工作时不能讲脏话；第五，工作时实行同级管理。这些都是非常好的建议，都是你们提出来的。我代表公司、代表员工向你们表示感谢。来，签个字，下回我们就要这样做了。”
让不同意某事的人同意此事，最好的办法就是让他参与到这件事中，并给予他充分的尊重。在整个制订规范的过程中，这位高明的老板并没有表态，只是做了一项穿针引线、顺势利导的工作，引领、启发他们自动自觉地参与其中，让他们提出建议，然后用他们自己的建议要求他们，这样就能发挥影响力六原理之一——承诺和一致原理的作用，让他们在自己的承诺下不得不遵从。他们承认了改革，确立了规范制度，老板的目的达到了，这样的沟通才是有效沟通。
所以，销售管理者务必要记住一件事：整个管理过程都是发掘人性、解读人性的过程，管理者不是去展示你的权威，让别人服从你，而是让他们用心来给你承诺，在他们的承诺下实现共同的目标。
《宰相刘罗锅》片尾曲说得好：你说它是，不是也是；你说它不是，是也不是。销售管理者的影响力就是要改变员工的想法，把坏事变成好事，让好事产生业绩。
人与人之间的影响力本来就很大，销售管理者是整个团队的领军人，在很大程度上左右着团队的士气和发展方向。一旦拥有了鲜明的人格魅力，充分发挥行动与语言的影响力，再结合运用人性原理和影响力六原理，那么销售管理者的影响力量是非常巨大的。销售管理者如果能达到这种境界，他的个人魅力就算修炼到家了。
自信人生两百年：我就是优秀销售管理者
优秀销售管理者人格魅力的修炼，包括信任人和被人信任、内控力和责任感、对组织的影响力，要做到这些是要付出成本的，但是这种成本会带来巨大的回报。于是有些人就认为，我先成为一个销售管理者，然后再去修炼人格魅力，最后再去行动。这样的话，永远也不可能成为优秀销售管理者。我们只有先去做，做了以后相信自己能变成这个样子，然后才能成为一名优秀销售管理者。也就是说，我们一定要自信，要行动。用自信去推动行动，用行动来督促自信。
下面这个九牛一女的故事或许会让你得到一些启示。
有两个年轻人，张三和李四，都准备找个漂亮的女孩来结婚。他们在村里遍寻不到，于是两个人决定云游他乡去寻求自己心目中的另一半。
两个人走了很多地方都没有找到心仪的女孩。有一天他们到了一个小岛，便在这个小岛上停下来寻找。张三找了很久仍然一无所获，决定继续远走他乡去寻觅。这时李四对张三说：“我遇到了一位绝色美女，我不走了，我要娶她为妻。”张三便一个人继续云游。
李四留在岛上，开始去追求他心目中的那个女孩子。小岛上求亲有一个习俗，就是送牛。送多少头牛就代表这个女人在你心目中有多漂亮。他们最多只能送九头牛。一般没有人送一头牛的，再怎么着也要给个面子，送两头三头牛，再好一点就送四头牛。据说岛上历史最高记录是送了五头牛，而且只有一次。这是当地的现状。
李四买了九头牛去提亲。女孩的父亲将门一打开——当地人都知道，带了牛是提亲的——看到李四带了那么多牛，说：“小伙子，走错门了吧?”
“没有呀，老伯，我是来提亲的。”李四说。
“那你要提亲的姑娘叫啥名字?”
“吕美。”
舍弃面子，得到里子(3)
老汉一听，确实是我们家姑娘，可她不值九头牛啊！于是他说：“人没错。可是小伙子，我家姑娘不值九头牛呀。”
“怎么不对了？你家姑娘就值九头牛!”
“不行呀，”老汉说，“你送九头牛把我女儿娶回去，村民会骂我欺负你这个外地年轻人。因为我女儿不值九头牛，你送个四头五头牛，我就已经很满足了。”
但李四一口咬定她值九头牛，并强行把牛牵进老汉家的院子里。老汉没有年轻人力气大，拦也拦不住，就跟李四说：“小伙子，说清楚呀，我可是跟你说过我女儿不值九头牛的，是你自己要这么干的，别说是我蒙你的啊!”
“没问题，”李四说，“你女儿绝对值九头牛。”
于是李四就把女孩娶回家了，一年后媳妇生了孩子。五六年过后，孩子能跑能跳，活泼可爱，一家人生活得很幸福。
这时候张三继续云游他乡，他还没有找到心目中的另外一半。于是他准备回到家中去看看父母。在回家的路上，顺道到小岛上去看看李四。一靠近这个小岛，张三就看到一个美貌绝伦的年轻少妇带着一个五六岁的小孩在岸边嬉戏。张三看呆了：这个岛上竟会有这么美丽的女人！他想：这位美女有一个五六岁的小孩，那应该在七年前也没有结婚，我当时在岛上都找遍了怎么就没遇到她呢？他就上去搭讪问路，问她是否知道一个叫李四的人。少妇说认识，就带他来到李四家。二人见面，嘘寒问暖一阵，张三就说：
“兄弟呀，嫂夫人怎么还没看到呢？”
“你不已经见过她了吗？”李四说，“刚才带你回来的那个人就是我媳妇啊。” “她是本地人吗？谁家的？”
“岛上吕老汉家的。”
张三愣了：“不对啊，当年我也见过的，没这么漂亮啊！”
这时，李四老婆进来说道：“我当年也不觉得自己漂亮，认为你们男人能用四头牛来娶我，我就已经非常开心了。结果有一天，夫君来到我家坚信我值九头牛。从那一刻开始，不论处事、生活、言谈、举止、打扮、为人，都用九牛之女的标准来要求自己。没有想到，这六七年下来，自己真的越来越迷人，越来越漂亮了。”
要想成为九牛之女，首先要按九牛一女的标准来要求自己；要想成为优秀的销售管理者，你今天就要把自己当作优秀的销售管理者。你就是值得信赖，敢信任别人，承担责任，能进行自我内控管理，能正面影响销售组织的销售管理者。按照这种方法要求自己，相信很快你就会成为一名优秀的销售管理者。
“会当击水三千里，自信人生两百年。”我们首先要成为理想中的自己，然后就能让理想变成现实，人格魅力就是这么炼成的。
本章小结：
作为一名销售管理者，首先要清楚“我是谁”，你应该怎样为自己定位，塑造自己的形象，即怎样准确地把握自己在团队中的作用?在这方面有三个核心因素需要掌握：
首先，要积极与上级和下属建立“信任”关系，让你信任他人，也让他人信任你。 其次，要敢于承担“责任”。这源于对内控力的把握和强大的责任感。
最后，在“信任”和“责任”的基础上，要正确运用正面语言，发挥对下属的“影响力”。 经典备忘录：
销售管理者只有在管理好自己的前提下，才有可能去带领好组织!因为你是公众人物! 不信任别人是因为自己不够强大。
销售管理者在管理中的最大痛苦不是被他人欺骗，而是被他人不信任和不信任别人。 没有该不该承担的责任，只有要不要承担的责任。
优秀销售管理者有一个共同的特征，那就是高度的内控型和责任感。
销售管理者最大的本事就是通过积极正面的语言来影响下属，让他们把“不是”说“是”。 积极的人总能在问题背后找到答案，消极的人即使在答案面前看到的还是问题。
整个销售管理过程就是发掘人性、解读人性的过程。管理者不是去展示你的权威，让别人服从你，而是让他们用心来给你承诺，在他们的承诺下实现共同的目标。