我读《西点军校的经典法则》
- -读完了这本书，非常喜欢，里面有太多能触动我们神
经的东西……
每当翻开这本书，心里就会变得很静，可是却又感觉浑身充满了力量。因为它让我看到了成功的方向-----责任、荣誉、意志、勇气、热忱、服从、信念、尊重、忠诚、自发、团队、正直、竞争-----这些不仅仅是军人、管理者应该具有的品质，而是我们每个人都应该追求的品格。
要想获得成功，首先我们必须得管理好自己。包括管理好自己的日常生活和行为准则，我们可以不帅，但是我们可以彬彬有礼、春风得意，展现向上的精神风貌，而不是邋遢的形象，以免影响大家的心情。在做事情方面，要雷厉风行、而不是拖拖拉拉，今日事一定要今日毕。这点自己以前做的不是很好，大事还好，小事就有点拖拉，比如今天该洗的袜子会想到明天洗，明天会想到后天，可后天也许就忘了，然后就只有直接扔了。这点以后一定要改正，决不能纵容自己将任何事情留到第二天！自我管理也包括调整自己的心态，我觉得心态很重要。有时候我们会面临两难的选择，无论是选择什么，都会有所牺牲，就像书中说到个那个农夫一样，想种麦子，怕天不下雨；想种棉花，却又害怕虫子。其实这个农夫是愚蠢的，害怕风险，害怕损失，最后什么也没有种，自然也就没有收获，这才是最大的损失。所以当我们面临选择的时候要克服恐惧、不能逃避，勇敢的面对才是正确的做法，没有什么大不了。而对于我们已经做出的选择，都应该以收益的角度去看问题，应该想到我们会收获什么，而不是一直想到失去了什么，不要去质疑，不要去想你损失了哪些东西，因为这种代价，你要记的话，一辈子都记不完。艾森豪威尔将军说：“我们不要浪费一分钟的时间去想那些我们不喜欢的人，也不要为了恨别人而去浪费一分钟”，我想说的是：我们不要浪费一分钟的时间去后悔自己的过去，也不要为了幻想将来而去浪费一分钟。过去的已经过去、而将来也是无法预知的，我们唯一要做的就是做好现在，做好你正在做的事情。“永远没有失败，只是暂时停止成功”----只要我们有积极向上的心态，永不言弃，只要我们立即重新开始战斗，那么随时都不会晚，没有什么是不可能的。若干年后，你会发现原来那些小小的挫折或则困难真的不算什么，要是真的放弃了
就只能笑自己太傻啦。
而在工作中，我觉得最重要的就是责任心和集体荣誉感，正如在第一天设计队旗时候所体会到的那样。书中有一个小故事，说的是一个仆人在梦中仍然坚守自己的职责，最后得到王子的重用。我们不是企业的仆人，但为企业的目标服务就是我们的责任。一个不愿承担责任的员工对企业来讲是可怕的，也不可能得到企业的重用，因为没有责任心，就不会付出百分之百的努力，就不可能把自己的工作做好。而且逃避责任的人是不会受到尊重的，所以他注定了不能成功。
“少了一个铁钉，丢了一只马掌，少了一只马掌，丢了一匹战马。少了一匹战马，败了一场战役，败了一场战役，失了一个国家，所有的损失都是因为少了一个马掌钉。”在没有发生之前，谁又会预料到一个铁钉会颠覆一个国家的命运呢？一颗纽扣又怎么会成为拿破仑失败的关键呢？这就是所谓的“细节决定成败”！而在工作中，也许就是因为我们一个误操作而毁坏了数据，导致了项目的失败，或则一个不小心写错一个字，导致合同的纠纷，这些难道不令人痛心吗？而也只有当我们有了足够的责任心，才会去关注于这些细节。可以说注重细节与否是一个人职业素养高低的体现，我们只有认真做好工作中的每件事情，才能去承担更大的责任，获得更多的尊重，从而更大程度上的实现自己的人生价值。
人的潜力是无限的，我们要有不断提升自己的意识，才有可能自我超越。现实社会中是没有那个与世无争的世外桃源的，竞争是残酷的。国家之间如此，企业之间如此，同学之间如此，所以同事之间也是如此。竞争不是说谁要把谁打倒，而是每个人都以争上游的姿态，形成一种上进的氛围，从而大家共同发展，共同进步，这样才能形成一个强有力的团队。要是你没有自主性，甘于平庸、安于现状，那么打倒你的不是别人，而是你自己。
在工作中，一味的埋头苦干也是不可取的。你要记住你不是一个人在战斗，而是和你所在的团队一起。狼群为什么能纵横草原？因为他们是一群狼。“很多时候，别人尊重你或则对你有所忌惮。并不是因为你本身，而是顾虑你所在的强大团队。”所以我们要和同事互帮互助、和睦相处，让这股力量越拧越紧。而且要善于团队间的合作，学会分享和求助。在团队里，每个人的能力构成都是不一样的，是具有互补性的，也许你不会的恰恰是别人会的，但是你不求助别人又怎么会知道呢？也许别人很乐意帮助你，“赠人玫瑰，手留余香”，何乐而不为呢？
何况大家都是同事，就像一家人一样。
可见，不论是在生活还是工作中，遵循这些法则对我们都是大有裨益的。但仅仅有这些感想是不够的，我们应该以这些作为日常行为的准则，控制自己去遵照执行，渐渐的让它成为我们的习惯，从而具有这些品质。
第二篇：西点军校的领导力
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西点军校的领导力
简介：领导力不仅关乎战斗(管理)的胜败，更深刻影响组织（公司）的未来。本次引领我们走进了领导力培养的世界分享了最佳的实践方法和前沿的领导思想。
受过训练的人其思想和行动都会更加训练有素，这也正是他们区别于平庸的不同之处。
领导能力遵循五个层级发展，第五级是最高级别。第一级，说明你是一个很有能力的个体；第二级，说明你是一个对团队有贡献的成员；第三级，说明你是一个有竞争力的管理者；第四级，说明你是一个有效的领导者；第五级领导者需要一个人同时具备谦卑的个性和职业意愿----将你个人雄心和能力导向一个更伟大的事业或使命的才能。第五级领导者和第四级领导者的区别在于，第五级领导者首先必须是雄心勃勃的，他们将事业、组织 、使命、民族、工作放在首位而不是将他们自己，而且他们有为之付出一切的意愿（在组织核心范围内）
导师的本质：利用综合经验、学识、努力讲授，来教育、训练和激励我们军队未来的军官。
领导者培养的三个阶段：向最好的领导者学习，领导，反思你为什么要领导。
领导者失败的三个显著阶段：不知道我们做什么，不知道我们是谁，不知道我们想要成为谁。
诚实反思虽然极其痛苦，但是很有价值。
高级领导者应该在压力下保持清醒头脑，并且能够很好的处理坏消息；初级领导者需要有胆量，并且是值得信赖和可靠的；需要树立好榜样，并能培养和激励他们的团队成员。
第一部分：领导力和价值发展
? 做一个领导者的培养者
领导者培养：对领导者成功与否的真实度量
作为一个领导者你所做的最重要的事情之一就是培养出其他的领导者，他们将“你的基因”延续下去，而且这些领导者又可以影响其他成千上万的人。
领导者的培养是一个深思熟虑的过程：你必须要做的一个重要决定----根据下级领导者按其自身风格自由发展，还是由你自己费心费力来栽培他们。
培养领导者的三个阶段：学习、领导以及反省
第一阶段：向最好的领导者学习（向长期保持优势的人学习））
第二阶段：领导。即实践领导----领导者的任务就是找出组织或团队做得不好的地方，然后帮助他们改进。 为下属创造学习的机会是个挑战，意味着即使他们失败也不会产生什么严重的后果。最好的方法是培训，每次实践均会全程录制下来，让团队反复观摩学习。如果没有训练中心带给团队的挑战和尝试过程中所出现的重大错误，团队的训练是一次次地从失败中爬起来并再一次次地重复尝试。不然等到实战时除了想象和希望之外还是一筹莫展。成立训练中心是建立在这样的基础之上：我们的领导者必须接受挑战，并且从个人或者集体所犯的错误中学习，并意识到为了实现这个目标，高级领导者必须为这些挑战创造机会。不去理会“你和你的组织很忙，没有时间为此做些什么”那些最优秀的领导者都喜欢领导，这意味着他们把组织和其他成员的利益看得比自身利益更为重要。
第三阶段：反思你为什么领导。当领导重新思考自己为何领导时，他们需要始终牢记领导是一种荣誉而不是权力。领导的目的不是为了得意于取得的成就，也不是失意于曾经的失误。领导者培养的部分内容就是要求领导者通过总结他们的领导经验而变得越来越好，而不是沉浸在他们成功或者失败的过去中，比起经验积累和所学知识的多少，反思能让一个领导者成长的更好更快。在承担更多的责任面前逐步接受我们自己的领导力培养训练，我们的领导力才能成倍增长。
? 从失败中学习
学习领导力的基本要素：分析自身失败原因，使这些经历变得更有意义，并决心在将来实施更有效的领导。 从会议室到前线的领导者都缺乏严格审视自我并且从自我改进中获益的能力。
通过反思自己的优势和劣势学会领导：
第一步，让他们写一篇反思性的论文。主题是详述最近一次辛苦领导的关键经历，然后从该经历中分析自身的优势和劣势。
领导失败有三个方面：我们做什么、我们是谁和我们想成为谁。
级别一：“我们做什么”的失败：领导者有时一天要做几百个决策，其中很多决策都是错误的。伴随着几乎所有这些行动和决策失败而来的是揭示我们工作好坏的反馈。不要害怕面对我们做什么的失败，要敢于从中学习。检查
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失败有利于提高我们的知识与技能。我们学到的教训培养了我们在某一专业领域的特长，并且对我们日后的奋斗起借鉴作用，它们令我们变得明智。
级别二：“我们是谁”的失败：级别二的失败是很容易被忽略的。因为她们的反馈很少，我们必须决定去解决它们。这些失败要求我们征求他人的客观意见，严格审视自身的行为，弄清楚自身的需求以做出改进。
失败会促进我们去学习，从而促进成长。
推荐吉姆.汤普森《有双重目标的教练》：提醒教练们错误发生后不要马上去纠正，应该等到当时的痛苦消逝后在适当的时候进行引导，把这点同领导力中最基础的观念----公开赞扬他人，私下纠正错误----结合起来。
当我们在关键的时刻发脾气、感到无法胜任或未能组建好团队时，我们几乎不可能发现失败的原因。从级别二的失败中学习要求我们承认自己的缺点并具有想成为优秀领导者的决心。没有那样的决心。我们可能在无知却快乐的平庸中慢慢失去学习领导的机会。只有最好的领导者才会自我反省，承认他们级别二的失败并作出改进。
为他人服务，把他人的利益放在第一位，。这种核心价值观应该体现在我的行为中。
级别三：“我们想成为谁”的失败：当我们犯错误时，我们应该有进行反思和学习的勇气，这样才能成为更好的领导者。
为他人服务、把他人的利益放在第一位这种核心价值观应该体现在我们的行为中。
级别三的失败你感觉到它的时候才会了解它的本质。它不像级别一的失败，它可能没有反应；也不会像级别二的失败，你不需要征求他人的意见。但是在级别三的失败中，你的内心会受到折磨，你的行动会与你的价值观发生冲突，并且你很快会意识到你没有成为你想成为的人。但是一些发生在过去的事情已经提醒了你，而且将来的事情也会提醒你，会在试图违背服务于他人的核心领导价值观的时候敲响警钟。
记住我们自己的个人领导失败：对于教师和培训师来说，率先跳进寒冷的游泳池中是很重要的。对于其他人----那些仅仅期望在个人层次上成为更好的领导者----穿着私下反思的紧身潜水衣就够了，但是不要让私下反思成为你的挡箭牌，要尽量严格要求自己，从自己的努力中学习。
当你反思自己的某次失败、某件事情或者某次痛苦时从来不曾感到内心难受的话，你很可能没有深入地检讨你想成为谁的失败。我的失败使我感到不服输和沮丧，但我会下决心将来要实践我的核心价值观----实现我自己的个人领导愿景。
生活就是教训：我不能够要求我的学生诚实的自我反思，自己却袖手旁观，我必须以身作则，让她们知道我很乐意对我的失败诚实地进行反思并从中受益匪浅。
当面对自己的失败时，要记住的关键是每个人都犯过错误。这一点很简单却很重要，我真心相信我有缺点并且需要改进，我也相信其他人也都有缺点而且需要改进。
人人都希望自己不犯错误。不管是自我反思还是公开承认，承认各种级别的失败可能会导致信誉下降、让人感到不舒服、痛苦和折磨。当我们的领导经验越来越多时，我们会越痛苦。停留在失败或对缺点视而不见对我们没有任何好处。我们越快地面对失败，我们就能越快地学习，并且当我们身体力行进行领导并率先跳入冰冷的池子时，其他人也会受到鼓励而跟随我们去学习。
如果生活是教训，那么不完美就是上天赐予我们的，并且有一点是很清楚的：幻想永不犯错是最大的失败。 ? 你必须先领导自己：
对你自己的行为负责：当我被怂恿参与了一项破坏活动，在面对教练时，我对教练说我是多么的无辜，我只是个随从者却被不公正地处分了。他听得很认真却丝毫不给于同情。当我解释完所发生的事情，教练问了我一个问题：“你有做错事吗？你也许没有负责这个活动，但是你要对自己负责。不管你在指挥链中的地位是高还是低，你都要为自己的行为负责。你永远都是一个领导者，即使在没有任何人的情况下，你也是一个人的领导者，这个人就是你自己！”我想着教练说的话。我意识到虽然我不对那次活动负责，但是我应该对自己的行为负责。就我个人而言，我理应得到现在这样的惩罚。我很感激教练教了我这一课，我同时也为那些虽然经历了此件事情但并没有产生我这样感悟的学生遗憾，他们对于自己所受的惩罚如鲠在喉，始终觉得自己是个受害者。而我却很释然，虽然其中的经历很难，我还是学会了作为一个领导者的一个基本技能：领导自己。
出色的领导者同样也应该是出色的服从者：我经常争辩抱怨，我认为我是在为我的下属说话，保护他们。我不想他们因为别人的失误而承担不必要的痛苦。但这一点也不是我想成为的诚实、高效的、服从的形象，我只是个令人生厌的人。毫无疑问我带领的队伍是全军最好的，我是个高效的领导者，却是个失败的执行者。应该认识到这一点，即关注下属的利益影响了领导者在整个任务链中的效率。
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一个人也可以发挥关键影响，成功领导一个团队：当团队失去动力和斗志时，先励志（如在公布栏张贴“不尽力去做就是在埋没你的天赋”，“不要让团队倒下”，“开创一个体能训练的新时代”），再赋予团队精神以强化个人组织责任感。
? 影响你的组织的道德哲学
被欺诈的经历给了我深刻的教训：如果没有提前设定好范围，员工只能依靠自己做出关键的、战略性的决策。暂且不论他们是否是好意的，他们可能做出让组织未来后悔不迭的决定。
军队塑造道德哲学的案例：美国军校的任务是教育、训练和激励军校学员，让每一位毕业生都成为具有高度责任感、荣誉感、价值观的领导者，并让他们以美国军官的身份做好准备投身这一极具专业技能的职业，为国家服务。因此，军官们具备塑造组织道德哲学的能力是极为重要的，这有助于帮助建立原则、法规和价值观，并使他们的下级能够判定什么是对什么是错。
选择和雇佣与组织价值观相一致的人员：在挑选人员时我们必须十分小心谨慎，被选上的人员都必须是即成熟又稳重又熟知我们的规范和价值观。
促使雇员组织以符合组织的价值观
在组织内建立明确的行为准则：
当在发展他们自己组织的交战法则时，领导者应当询问：
什么事情在组织中会成为灾难性的错误？
什么样的法则能防止灾难的发生？
雇员对这些条令的理解程度是多少？
什么样的压力会导致他们违反条令？
通过处罚违规人员来明确界限
超越遵从：内化组织价值观
第一，解释你的价值观和规则目的。我们不能仅仅停留在遵从规则上面。如果我们一味的去监督部下和贯彻规则，那就会浪费许多时间和精力。此外，我们很多部下在没有监督时也会遵守法规。我们需要让初级军官将我们的价值观牢记在心中，进而树立好榜样，将这些价值观慢慢灌输给他们的下属。
第二，避免将你的部下置于这样一种境地：如果要完成任务就得放弃组织的价值观。诸如“一定要完成”，或者“我不管你怎样做，给我去做就是了”之类的命令会导致灾难性的后果，并且也是领导者的失败之处。
更深层次：将组织价值观具体化
领导者有责任帮助员工改变他们的认同感。随着时间的推移，员工将会把组织视为自己本身的一部分。例如，如果你要求我向你做自我介绍，我的介绍可能包括这样的事实：我在军队中担任军官已经14年了，我在军队的时光已经对我的为人产生了影响。
为了朝着让员工把自己与组织联系起来这一目标前进，领导者必须明确阐明组织存在的原因（即它的目标）和组织成员应该遵循的价值观，以及这些价值观为什么重要；然后领导者必须通过他们自身行为持续强化这些信息。检验：“我们从事的是什么事业？”他们的回答应当能对问题做出正确解读。组织内所有层级的员工都应该了解他们在做什么和他们的工作怎样融入更大的蓝图等问题背后的真正原因。
如果领导者的行为与规定的价值观不一致的话，那企业价值观就会成为毫无意义的口号，甚至会适得其反，使员工做出愤世嫉俗的行为。
教授道德规范：
教学内容要与实践相关：讲述真实案例，你的组织必须了解你的员工可能会遇到什么情况。
教师必须是可信赖的
就是要了解他们的学生：如果教师要想用巧妙的方法让学生更好地接受自己所讲的内容，那他们就必须要知道他们的学生可能在想什么以及他们可能的感受。
教师不能一味鼓吹：让员工探求他们到底是谁和他们代表着什么----让他们看清组织价值观在现实情况中应该如何应用。
领导者要进行监督：如果不花时间对课堂进行观察或检验课程，我们又怎么能说价值观教育很重要？
管理好自己本职：组织规则建立好了，并且大家也了解得很清楚了，但在每个员工都把它们牢牢记在心中之前，我们还是要不断地强化它们。如果组织中的初级员工能帮助高层领导者的话，组织规则的实施将会容易得多。
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领导者需要清楚为什么员工可能会容忍自己那些错误的行为，并在管理他们自己时也会模仿这些错误的行为。 容忍不可接受的行为引发的问题：
如何解决对不可接受的行为的容忍是一件不容易的事。
如果领导者想要成功的让他们的道德哲学扎根并指导雇员的行为，那么要克服的最大障碍之一就是容忍。
作为领导者需要鼓励下属拿出个人勇气，在事情发生之前就在自己的层面上阻止它。我们同样也需要确定，我们的员工面对告发同事的决定时所受到的压力。我们也需要提供支持，使得员工的热情不被打击。
组织支付给领导者报酬就是要求他们确保他们设定的条件能够帮助他们的下级领导者做出正确的决定，并建立组织的道德价值观。
? 培养他人的组织价值观
很多时候，组织内的员工并不认同组织的价值观，甚至还不知道它们是什么。组织价值观与个人价值观的不一致将对组织和个人造成压力，员工因此感到消极并且工作效率底下；而且在这种情况下，员工更容易做出背弃组织价值观的行为。
军队价值观
忠诚----真诚效忠与美国宪法、军队、所在部队和战友
责任感----履行义务
尊敬----以正确的方式对待他人
无私奉献----将国家、军队和下属 利益放在首位
荣誉----遵守军队价值观
正直----做事情要合情、合理、合法
个人勇气----勇于直面恐惧、危险或灾难 价值观的重要性：
一系列核心的和共享的价值观在员工朝着共同的目标努力工作的时候，能够让组织内的员工独立地运作。共享的价值观绝不是限制性的，相反，当更高的权力机构无法提供持续的指导时，它们为下属员工提供行动的自由权。这种行动的自由权使得领导能在面对危机或不确定性情况时，或需要做决策但没有足够的时间收集所有相关信息时，允许员工采取行动。
价值观内化的步骤：
步骤一：自我认同与选择：拥有一套严格的真正被员工接受的核心价值观体系的公司在招聘员工时应当突出这些价值观，并清楚地介绍公司情况和管理模式。
步骤二：早期组织化进程：集体训练使每个人都有共同的经历，有利于加强团队凝聚力，这对军队来说是至关重要的。当士兵们变得成熟以后，具有主动精神和创新精神是对他们的新要求。
案例让团队明白自己对团队的责任
如果士兵接受组织价值观，但他们的伴侣没有接受，这会给整个家庭带来巨大的压力。领导者对家属积极的态度将加强士兵满意度和奉献精神，甚至能直接促进士兵留队和提高劳动生产率。
如果满足以下条件，公司可以考虑实施组织化进程：
公司的任务要求员工具有共同的价值观
犯错付出的代价非常高
公司拥有使用正式和集体方法组织化新员工的资源能力。
步骤三：使用行为榜样：榜样作用具有巨大的影响力，创造了一种对灌输价值观非常有效的责任意识。
作为榜样的高级领导：班长、排长、军士和指挥官展示着正确的日常行为和规范，他们同样诠释着“正确的事情是怎样的”。然而，他们会时不时表现出错误的行为。但是，好的领导可以讲述不当的行为或价值选择怎样对组织产生负面影响的故事，用这些反面教材来帮助其他人将价值观内化。这种责任文化相互成为对方的榜样。
如果人们认为他们的领导和公司愿意在自己的发展和成长上投资，他们会更加满意自己的工作。人们希望得到发展这是发展正确组织价值观的极好机会。
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西点军校的全体教员都是由处于职业生涯中期的军官组成，他们持有硕士学位而不是博士学位。他们三十出头，最近带领过尉级军官执行任务，而学员们努力奋斗正是为了要成为尉级军官。这些处于职业中期的军官被聘用，军队将送他们到研究生院学习，使他们获得硕士学位以取得在西点军校的任教资格。在西点军校任教使他们不能参加军队战斗部署，但却使他们来到新学员面前，这只是军队想要做的。西点军校选拔这些相对年轻的军官担任教师、教练和其他榜样，其意图是让他们向未来的军官展示军队里“正确的事情是怎样的”。
步骤四：分享故事和案例：有时候榜样可能不足以强化价值观，这就需要非正式的故事或者案例，包括积极和消极的情形，都在很好地帮助人们对组织和个人价值观的理解。个人如何基于价值观做决定，挽救单位声誉甚至是其他士兵生命的故事。好的领导者能通过发展一种责任文化来增大这些组织传奇的价值。
通过反面教材灌输价值观：在一个信任是完成任务的关键因素的环境下，这对整个组织来说是毁灭性的，它会大大削弱能激励人们逆境而上的集体凝聚力。通过讲述违背组织价值观行为的巨大破坏力的故事，领导者可以强调把价值观放在首位的重要性。正式的陈述价值观很重要，但人们通常更容易记住那些故事。
所有组织的领导应当通过故事和案例，列举正确的行为并描述他们的组织价值观。这些故事能提供清晰的画面，清楚地显示雇员如何把价值观运用到行动中。在领导处理危机时，都会遵守的价值条例。
步骤五：反馈和绩效评估：军队价值观和军队正式的绩效评估与反馈机制是紧密结合在一起的。如果运用得当，这些机制将大大促进组织价值观的建立和加强。
很少有组织会将其价值观与反馈和评估程序结合起来。但反馈和评估恰恰是领导者能够用来将价值观内化的最有力的工具之一。
通过咨询进行反馈：
首先，士兵们将被问及什么是价值观；
其次，交流关于价值观的重要性的认识；
最后，士兵们将被告知他们将价值观付诸行动的方式会在绩效评估中产生什么结果。
区别对待无心之失和明知故犯：
如果士兵在复杂或不明确的情况下，犯了一个诚实的的错误，导致不好的结果，那就是无心之失。 大多数军队领导者会容忍这种过失，特别是当士兵或者军官年轻而没有经验的时候。领导者应该迅速纠
正这种错误，将重点放到士兵学到的教训和表现出的主动精神上，而不是实际产生的结果。
高级领导者通过开诚布公地对待他们的错误显示他们对无心之失的接受。
但是如果违反军队价值观，则属于明知故犯，一个明知故犯的人要么不具有组织价值观，要么就是
根据他自己的个人利益行动。这些错误要严重得多，并且通常会对组织产生战略层面上的影响。
当犯可谅解的错误时则要参加纠正计划。
正式的绩效评估：
军队领导者在价值观上会受到评估，评估的其中一项内容是他们单位对价值观内化的效果。军队领
导者对下属士兵的行为负责，这并不是说如果一名士兵被认定酒后驾车，他的领导者将负责；但是如果
持续出现酒后驾车、吸毒或者其他问题，领导者将要对此负责。在大多数情况下，这与连长没能以身作
则或迅速处理不可接受的行为有关。长此以往，这会使组织文化出现功能障碍，并导致更多的问题出现。 定期进行正式和非正式的反馈咨询和正式的绩效评估是帮助领导者加强组织价值观的有力工具。这
些反馈必须包括经常对组织价值观的内涵和如何将这些价值观付诸实践进行讨论，讲述那些关于价值观
的内涵和如何将这些价值观付诸实践进行讨论，讲述那些关于价值观选择的故事是一种有效地方法，这
可使文化得以增强和传承；他同时还让人们清楚认识到个人价值观与组织价值观的不一致，帮助经理人
和领导者淘汰那些不具有相同组织观的人。
公司必须向员工正式介绍和讲述这些价值观，并提供书面材料。随后，领导者应在反馈会议提及这
些价值观，并讨论员工应该怎样支持价值观或者为什么没能这样做。严重的违规事件应当被记录下来，
并且领导者应和员工一起商量补救计划。最后管理者和员工能够参照这个计划来评估发展和进步。
员工年度或定期的正式绩效评估应当包括员工如何坚持组织价值观的书面评价，这发出了一个强烈
的信号：价值观和绩效指标同样重要，或者前者更重要。
将正确价值观内化的人所组成的组织，与那些长期处在个人和组织价值观矛盾压力下的员工所组成的组织相比，前者更加健康，也更有创造力。已经将组织价值观内化的员工更忠诚、更负责。内化的力量在于，它是变革性
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的而不是交易性的。交易是短暂的，而变革则是永恒的。在这样的情况下，人们能创造奇迹。
? 可信的高影响力领导者
人们失败的原因只有一个，那就是他对真实的自我还了解不够。----威廉.詹姆斯
真正的领导力产生于领导者的可信性。
对可信性的挑战：
领导者的可信性容易受到挑战，因为领导者所处的环境以及别人对他们的期望总是促使他们违背真实的自我以迎合社会和环境的需要。
可信领导力构成：
一个对于真实自我的自我意识水平，一般通过个人探索和生活经历获得；
自我约束个人行为的水平，即个人在不同场合向他人展示真实自我，并且指导他作为一名的领导者
应如何与生活环境取得联系。
领导者必须是坦荡的，追随者从观测行为中得到的准确理解
当领导者的行为具有可信性并且能接受来自追随者的积极地口头和非口头反馈信息时，如信任增多、
士气上升和承诺增多等，领导者自身的可信性会得到增强和延续。
自我意识：要在工作中抽出时间进行自我反思是非常困难的，但是这个步骤也许正是发展可信领导者至关重要的一步。
自我约束：
领导者必须对在一个领导情境中的任一时间都可能被利用到的各种可行方案进行深思熟虑，然后不仅要根据环境，还要根据它们与自我概念的融合度来评估每一项行动是否正确。领导者们一方面要使自己的行为与自己的价值观、态度和自我的其他方面保持一致，另一方面还必须反思他们的行为可能对他们的下属和组织产生怎样的影响，并确定这样有什么意义。然而，我们都知道，选择了正确的解决方法并不等同于就会正确行动。领导者必须坚定不移地相信自我、客服环境中的障碍以及在行动中进行自我评判。
自我承诺：要做到令人可信是非常不容易的，它常常意味着做出艰难而正确的选择----放弃容易的错误的选择。通常来说满足他人和自身所处环境的愿望和要求，要比坚持内在原则和价值观容易一些。可信的领导者必须在领导过程中坚持他们之前所宣称的价值观和自我行为进行评价。自我承诺需要不断强化，当领导者真诚面对下属并取得积极成果时，积极的反馈促进了进一步的自我承诺。那些成功做到可信的领导者，会建立起自己真诚行为的能力的自信，帮助他们克服未来的各种阻力。
可信性本质：
可信性不仅包含了一种保持自我的良好承诺，还包括了在公开行为中所表现出来的自我意识和自我约束的能力。领导者言行一致的行为强化了下属对于可信性的理解，他们认为领导者是可信的，因而也会给予那些领导者更多的信任、影响力和权力。
高影响力领导：可信领导的乘数效应：
一致性和坦诚性使得领导者与下属的关系更便于管理。由于存在着一定程度的可预见性，领导者和
追随者就更容易明白对方以及预测对方的下一个行为。这些成对的行为更有可能为相互理解或共享心智
模式提供基础，而这将引导他们未来的互动，并给他们未来的行为和绩效期望创造基础或建立心理契约。
这会进一步增强心理安全感，使大家对他们的组织角色感到安心和踏实，进而产生更高的绩效。
培养可信领导：
自我诊断：当领导人感觉自己不太正常或不有疑问时，就需要对真实自我进行诊断。
在做任职远景规划、失误总结会议等这些事件发生时，最重要的是反思，不仅要思考完成任务 的业绩，但更重要的是要思考对自我、与他的社会环境相联系的自我以及在那种环境中作为一名领 导者有怎样的认识。把回顾的业绩成果的重心，也加强在关于处理导致成功或者失败的领导者与下 属人际互动的难题。如：你认为使你的下属处于那样的环境有怎样的感受？
作为一名领导者，从你自身的信仰中你学到了什么？
在做那样的决定时，你的价值观对你进行了怎样的引导？
你认为你的决定鼓舞启发了你的下属吗.?
随着时间的推移，领导者在成长中经历了许多突发事件，通过对这些事件的回顾反思，他们将会建立
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一个更为复杂和充实自我概念，来保证他们的发展循环能延续下去。通过持续的自我反省，他们将同样提高自我诊断的技巧和能力，增强他们未来领导时的自我意识与自我约束。在领导他们的员工和组织方面，若想更为可信，自动认知是必为不可少的。领导人保持写反省笔记是帮助巩固并习惯这一过程的一个好工具。
培养道德和美德：
保持可信性本身就是一种道德使命，并且是与领导者的内在美德相关。可信领导者认为运用印象操作手段，背叛自己的信仰、价值观或者本我是一种缺乏道德的行为。
把可信性上升到集体水平----塑造可信文化：
领导者通过“经历----反思”循环，在与下属的互动中增加自省自律能力和动机。这种良性的发展循环是与道德培养相一致的，能使领导者不断向着可能额的自我迈进。可信性是高影响领导力的核心。
? 领导培养及美军“长凳计划（后继接班人）”中的自我意识
美国军队肩负着培养未来一代领导人的使命----培养一代能够高水平执行使命的领导者。
一个成功的团队只要根据情况需要，都可以准确地让候补人员补上空位。
要想发展“长凳计划”，其领导者必须同时是具有战略眼光和创造性的思想家、团队建设者、有能力的专业管理者和出色的外交家。自我意识是培养有效领导者多样技能的最重要的基石。
长凳计划的目标：创造一个追求开发、坦诚和积极反馈的环境
培养自我意识的作用：
准确的自我意识就像一面镜子，能反射出真实的自我。如果我们不满意镜子中的形象，我们就会被激励着去完善它。
培养领导者的适应力和自我意识：
领导者必须拥有内在适应力，包括熟练应用战术和战略，了解自己所在组织以及竞争对手的优势和劣势，同时保持一个乐观、勇敢的态度。
定制三个评价体系以及获取领导力的内在审视能力：
评价一：高级领导者：
杰出高级领导者的最佳行为
在压力下保持冷静
明确任务、标准和应优先完成的任务
能及时做出艰难、合理的决定
纵览全局，熟知背景，展望远景
快速适应新环境和需求
有效处理问题
走出指挥总部，下到基层
懂得授权，不事必躬亲
建立较高的道德标准
鼓励、支持干部与下属的团队合作
积极主动，善于鼓舞人心，具有现实的、乐观的精神
高标准严要求，排除“零错误”的心态
高级领导者的特质和技能：
内在适应力：
有效的军队高级领导者需要 具有对未来预期和评价敏感性，并且需要果断的抓住 机遇，满足动态战场不断变化的需求，为了达到这样的目标领导者必须：精通战略和
战术（这是内在适应力和敏感度的基础，它能够让领导者快速辨别机会并抓住机会）； 了解自己组织和竞争对手的优劣势（用自己的优势抗衡竞争对手的劣势，同时防护和 隐藏自己组织的弱点）；保持乐观勇敢的态度（有利于高级领导者充分利用自己的优势， 增强必胜的信念，并迅速抓住每一个可能的机会）；保证有效睡眠（睡眠缺乏将极大地
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侵蚀管理者的适应能力）
保持宽阔的视野为高级领导者提供了在未来削弱竞争对手优势及发掘对手劣势的 机会。
授权：试图操纵下级领导者的职责或者依赖于听取基层的汇报将会使领导者迷失 自我，也会导致其丧失对公司更高层面问题的关注。
授权下属。事不躬亲能够：对高级领导者保持广阔的视野提供了有力的帮助； 让高级领导者关注他们各自的责任；
激发组织中的员工共同努力；
提高下属的积极性；
培养信任
当高级领导者信任下属并给予一定的职责时，传达了高级领导者对下属工作能力 和专业的肯定，进而激励下属表现和服务。
压力管理：保持镇静
来自同级或下属的支持是领导者能利用的另一项管理压力技能
保持乐观心态
沟通技能：
领导者通过表达意图和描述任务来实施其最大的影响。
首先，领导者的意图必须：清晰地陈述运作的目的；描述要完成的关键任务； 根据有利或不利的情形以及在现有领地中拥有的势力清晰阐述最终状态。
对任务的清晰陈述能为下级领导者提供具体的指引，包括：
他们必须完成什么任务；
这些任务必须在和何时何地
最重要的是，为什么要完成这次任务。
在对运作的目的、需完成的关键任务和高级领导者欲达到的最终状态有一个全 面的认识后，下级领导者就应当主动去抓住机会或不断调整以实现高级领导者 的意图。
前线活动：（造访下属，）：
能从下属角度关注当前局势
了解组织最新的的优势和劣势
监测下属战斗的士气和意愿
与下级领导进行直线沟通：造访也能使高级领导者评价同级组织相互之间配合 得如何，掌握下属的资源需求，考虑是否需要更新优先顺序。
给予下属分担危险和风险的勇气：深入基层、造访下属可以表明，高级领导者 有勇气与他们的士兵共担危险，这也能促进信任的发展。
发展下属和建立团队的能力：
为了打造一个有凝聚力的团队，高级领导者应该：
与所有下级领导建立积极的关系
为每个下级领导创造对即将到来的行动提供反馈的机会
确保他们都处于交流环节之中，并能接收到重要的信息
乐观的、积极的和善于奖励的领导会激发团队成员良好的表现，最重要的是，他们 激发了成员取胜的欲望。
正直：高级领导者的正直为其组织树立了遵守道德规范的标准。
道德界限有两个目的：为国家参与战争进行道德上的认定，防止士兵非法使用暴力。 这两个目的都有助于维持士兵的战斗意志，确保他们心理健康。
积极乐观的态度、：
将挑战性的环境或危机视为一种机会，并关注该局势的积极方面
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对组织完成艰巨任务的能力持乐观态度
公开鼓励下属发挥其所有潜能
高级领导者积极、乐观的态度能给下属以希望和动力区继续战斗，哪怕在最艰苦的环
境下也是如此。进而使他们：
适应新的环境
作出大胆地和决定性的决策
管理压力
促进下级的信任
建立团队
促进下级的发展
乐观主义能够给人无穷的力量，特别是在艰苦的环境下更是如此。
评价二：下级领导者
区分出杰出领导者的12种行为
真正有兴趣地倾听
值得信赖，可以依靠
人们愿意向其征询意见
公平地和一致性地执行标准
了解自己的工作
有效管理资源
明晰优先事项
在正确的时机做正确的决策
提供有用的反馈
决策时征求并综合其他观点
压力下仍能出色表现
有魄力
胜任力：
胜任的领导者能够精通战略和战术，并懂得钱的调配资源，使个人发挥最大的潜能， 同时提高整个组织的胜任力。
特性：特别地，领导者都被期望是值得信任和可依赖的，他们的言语和行动都应该值得信
赖。另外，领导者都被认为应该具有魄力，也就是说，具有道德和勇气。任何具有特性的 领导者都善于倾听意见。
培养下属：杰出的领导会持续培养他的每一位下属。
沟通技能：杰出的领导有良好的沟通能力，在任何时候都能够征求并综合他人的观点来进 行决策。沟通技能还包括一个认知成分。优秀的下级领导能够理解上级组织的领导，并能 够将指导制定成具体的行动计划。接受任务的能力、听取别人意见的能力以及及时作出决 定的能力是下级领导者有效沟通的核心组成部分。
评价三：高级军士
军士军团是军队的脊梁，有责任保证任务的执行，高级军士是军队中所有指挥团的成员， 他们充当着顾问、领导开发者和领导心腹的角色。
区别优秀前线监督员的最佳领导行为
一个有效的领导者
明晰传达任务、标准、期望和优先事项
对他人的发展进行指导并给予有效反馈
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关心下属
言行诚实
通盘思考，把握全局
以身作则，身先士卒
正直并拥有正确的价值观
能建立一个凝聚力强的团队
能前瞻性思考，预见到组织的需求
做出合理、决定性的决定
公平、一致、公正
激励下属表现优秀
能胜任工作
总览全局：
识别和利用机遇；
协助上级明确优先事项，这将对组织效率产生显著的影响
最重要的是，对员工和资源的长期发展进行展望
这种具有深远意义的优先权能够保证组织向正确的方向前进，同时帮助其员工的发展。 前瞻性思考：
全面理解组织任务、领导意图、潜在敌人的意图以及每个下级单位应当怎样帮助完成 组织任务，能使高级军士正确预测未来的需要，并使组织对未来的挑战进行充分的准备以 及保持战争中的主导地位。
沟通技能：
通过清晰地表达，军士长能够影响和确保下级军士行动的统一性：
传达任务的目标；
概述要完成的主要任务；
清晰地概述完成任务应具备的条件
有效地倾听技巧能够确保下级的反馈受到关注并得到处理：
表示尊重；
帮助高级军士做出正确的决策；
增强下级军士的主动性，因为他们感到他们的建议得到了 重视；
打开和下级军士交流的通道；
便于形成相互合作、信赖的氛围，利于培养相互之间的信任；
为高级军士提供关于改善措施的反馈。
帮助他人发展和构建团队：
高级军士应该指导和帮助下级的发展，从而极大地激发他们的主动性，同时也可以 获得他们的绝对忠诚。：
培养目标的一致性；
确保所有成员经过培训能胜任各自职责；
执行标准；
支持指挥链；
关心士兵；
培养士兵在任何环境中求胜的意志；
确保任务能被完成。
正直
以身作则
对士兵忠诚：
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士官们应把士兵的福利置于自己的福利之上。他们在照顾自己的福利之前，应确保士 兵的基本需求得到满足。
第二部分：领导力类型与情境
? 组建高潜能团队
最有希望的天才常常被证明是最糟糕和最倔强的团队成员。然而，领导者们通常被迫仅仅招募那些个体表现最好的队员，并且不断地承受着失败团队所留下的惨痛教训。当他们都认为自己承担着超出应该分担的责任时，他们往往抑制自己的努力，并且有时以一些破坏性的方式表现出来。
策略一：团队的所有成员共同分担责任
把责任细分到各项具体的工作当中，领导权也实行轮换制
策略二：制定和保持队伍的高标准
只有接受挑战最能激发队员取得最好的成绩，因为比平均水平要稍稍高一些的挑战最能激励队员取
得最好的成绩。
末位淘汰
吸收合适的团队成员
策略三：发展队友之间的相互尊重
队友之间以及对队伍领导者的尊重对于建立一支高水平队伍是必需的，队伍领导者必须靠实力和个
人魅力来赢得尊重。有才华的队员们如果能努力按照领导者的期望去表现，那么这种领导往往有很强的
能力和令人尊敬的人格魅力。
在队里形成关系：在团队中灌输良好的、让大家相互理解的人际沟通技能。学会相互倾听，通过主
动倾听，让他们明白相反的意见的优点和可行性。
保证领导者的胜任能力是发展高绩效团队的重要支撑
给予清晰的方向：
员工们期望领导者能清晰地指明工作方向，一个有天赋的员工可能会因为领导者没有指明方向
而对其不满。
高效的执行者重视人格魅力，并且能综合提高品质、荣誉及工作的责任感，以完善自己的人格。
正直人品的重要性：人品是一个领导者的基本素质。
策略四：保持谦逊，承认个体差异
个人才能固然重要，但团队要想取胜需要全体成员的齐心协力才行。
释放团队能量：
群策群力能更充分地分析形势，做出更好的决策。因为每个人能从不同角度看待事物，如
果这些不同角度的观点能被有机联系起来，将给整个工作带来大量丰富的信息。
提高团队成员的自我意识：
一些未经过太多奋斗就获得一定成功的年轻人会带一些很不好的习惯来对待同事和工作。如轻
视、浮躁和没有礼貌等等。要通过沟通让他们意识到自己的骄傲自大的负面行为会阻碍他们的工作
能力。要真正认识自我增强团队意识、保持谦逊。
重视个体差异的价值：
我们学习评价每个人给小组带来的不同，并且利用它来实现我们的目标。我们注意什么样的人
拥有什么样的技能，合理地安排每个成员的位置以发挥他们最大的优势。
策略五：坚持不懈地交流
组建的最有天赋的团队成员都以自己的方式去奋斗就能得到最好的成绩吗？这明显是不够的，我们
必须弄明白怎样才能学得更快、不断创造新的纪录并且能够相互适应。
经常性的、富有活力的交流是使自己处于高效学习状态的团队成功秘诀。
“真实对话”是一种开发的、诚实的、及时的交流，它强调完全充分表达自己，认真聆听别人，通
过给队友反馈意见对队友的发展负责任，同时按照队友给你的反馈意见行事。
对表现予以反馈：
收录现场不能解决的情况进行回顾，以找出改进的地方。
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在每次任务后开会讨论：
让每个人有机会表达自己对队伍表现的意见，通过意见分析解决问题并且决定队伍表达的方 向。
提供行为反馈
采取非攻防守的聆听方式：
非防守式聆听方式是团队的另一个基本原则。它意味着当听取反馈意见时，你不能为自己的行 为解释或者辩护。你必须专心地聆听所有的意见并且只能为了更清楚地获取信息而提问。你除了反 馈是否准确和是否有效外，你不得作出其他任何反应。
给参与者提供大量的机会去接受和给出反馈。这种反馈用来帮助参与者获得关于他们能力和影 响的一个现实的看法。每个工作小组会留一定的时间给参与者听取直接来自他们同事的关于他们在 公司里的表现和影响的真实想法。创造彼此信任，共同发展的氛围。
保证有个好教练：
一个好的教练就像润滑剂帮助机器里面的齿轮一样可以推动这个进程的开展。
? 倾情领导
极端困境领导的特征：
困境领导的特征：内在激励；学习向导；风险分担；平常的生活方式；
其他特征：胜任力；培育相互信任关系的能力；对于组织的忠诚度。
特征一和特征二：内在激励和学习导向
军队的九种领导能力
沟通：面对个人与群体时，体现了良好的口头与书面表达能力及倾听技巧
决策：能够做出合理的判断和逻辑推理，聪明地使用资源
激励：激发、鼓励以及引领其他成员朝着目标前进
计划：制定出灵活、可接受和合适的，并且详细、易于执行的计划
执行：体现出熟练性，合乎标准并且珍惜人和资源
评价：运用评价和判断工具以持续改进计划
培养：投入足够的时间和精力将下属培养为领导者
建立：花时间和资源改进团队、组织和部门，营造合乎道德的环境
学习：寻求自我提高和组织发展，预见、适应并引领变革
在极端情境中行为具有如下特点：
极端困境中存在内在激励。危险的形势本身会对身处其中的人有所激励，这也使得那些口 头上的激励不是那么必要了；
极端困境中存在潜在敌对性，这也决定了在此情境下的人们强调审视环境和快速学习的能 力。
特征三：风险分担
风险分担是困境领导技能或风格的一部分，它对下属们有深远意义：下属们首先意识到领导 和他们承担了一样的风险，然后会了解到领导者的心中所想及其个性特征，到最后就变为对领导 的深深敬重。当表现会决定到生死存亡时，优秀的领导者不会自己抢先背上降落伞，除非是所有 下属都已经这么做了。
特征四：平常的生活方式
那些淡泊物质、注重价值的领导者会令人觉得耳目一新。
特征五：胜任力
那些由上级指派但是能力不够的领导所管理的组织也许能够勉强应付一些日常事务，但是我 们可以预见，当面对真正威胁时组织便会土崩瓦解。人们只会尊重一个有能力的人，而尊重是在 极端困难情景下处理事情的核心。
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特征六：信任
如果组织中没有以信任为基础的关系存在的话，在极端困难情境下，组织的凝聚力几乎为零。
特征七：忠诚
研究范围的延伸：
作为领导，我们最珍贵的财富是我们所领导的人。对于领导来说，唯一持久的影响在于给我
们所领导的人以激励、方向和目标。能力、信任和忠诚都是任何一个领导者能有所作为的关键。
培养困境领导：
培养困境领导的形式：
能力：
能力是博得信任和忠诚的唯一基础，对于组织内的团结也很重要。
知道适可而止。培养意味着宽容较小的失误，并通过失败来指导学习。
内在激励：
对于领导者，不应该让你的士兵在恶劣的环境下自怜自怨，应该巧妙地处理你所面对的情况。 学习导向：
在培养过程中，我们要着重培养和激发下属对当前事件持续关注和分析能力。主导意识的形成 有助于使领导者和被领导者们对紧急情况保持清醒的认识。
分担风险：
组织应该认可、奖赏和培养无私、忘我、分享和关心他人的精神。
风险管理是一个很专业的工具，而且是一个必要的组织流程。
确保每个人都了解有关风险的决策是如何做出的，了解有备之险与未加思索的冒险之间有何区 别，并且将那些决策失误或者是因为冲动而给他人的生活特别是生命带来威胁的人挑选出来进行再 培训。
日常的生活方式：
营造充满激情和乐于奉献的文化。成功意味着卓越的生存能力。
探索人们的动机。如果你能够了解他人的动机的话，那么指导他们以良好的心态去迎接挑战并 承担风险就会变得容易得多。
极端方式：
领导者在面对各种挑战时必须保持勇敢无畏的精神才能深刻领悟困境领导的内涵。他们只能通 过艰苦的努力，尽心尽责，以及冒险才能获得这些品质。普通的领导者不可能通过任何捷径来获得 这些品质。
改变一个人的品质需要花费一定时间以及具备足够的经验：封闭式的“品格建立”，为时达47个月之久。
美国军事学院的使命宣言是：“教育、培训并且鼓舞部队学员，使每个毕业生都具备责任、荣誉、国家的价值观，并随时准备成为国家贡献知识和才干的领导者。
培养困境领导的方式：
通过事例来鼓舞人心：
如果你是领导培养者，你应该让你组织内传诵故事并让故事长时间流传。
通过融合现实与未来鼓舞人心：
人们总是被其不断增长的经验能与实际组织工作相结合所激励。
通过超出他人的预期来激励：
富有创造力的坚定地领导能够帮助下属们跨越极端困难环境和常规环境之间的鸿沟。
极端困境领导的教训和启发：
对一个一般领导者而言，激励是为了使员工更努力地工作。但对于杰出的领导者而言，激励是 为了使员工将功夫用在刀刃上（即准确发挥个人的潜能）。
教训一：在强调学习的同时对员工进行激励是最有效的。
教训二：分担风险可以增强信任感和提高危险情境下领导者的效率
教训三：你的生活方式向你的下属表明了你所重视的东西
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教训四：在你提升自己的能力之时，你也正在提升自己的信誉和忠诚度
教训五：在极度威胁面前显示出领导者和下属的真性情
教训六：跟随者关心的是你现在能为他们带来什么，你的过去对他们来说无关紧要
教训七：除非是出现危险情况，大多数领导者都盲目追求个人在小职权上的独立，而不注重领 导力：领导者应该努力使组织在管理方面能够独立运作，激励人们工作。如若不然，组织一旦受到 威胁，就会崩溃瓦解
结论：最好的领导者都充满热情：
如果你肩负着为你的组织选择一个领导者的使命，那就选那些希望发挥领导作用的人，而不是 希望得到晋升的人。
? 创造紧急事件激励团队
第一堂激励课：团队需要方向和目标
建立紧密的关系感染他人
领导就是对他人产生影响----通过制定目标、方向和激励计划----以及完成组织任务和提升组织实力。 领导力包括：与人交流沟通、影响力或说服力、目标的实现。影响人们完成任务，进而提高组织及 自身实力。
建立关系是领导者胜任力的基础：
如果目标是通过影响下属完成组织目标进而提升整个团队，那么领导者必须建立足够强大的人 际关系网，以此来激励他们的下属勇于面对挑战和无法预知的状况。
人就是使命：
要在一个大团体中建立很有意义的关系几乎是不可能的。领导者必须和该团队中的核心人物建 立有价值的关系。
建立你的激励团队：
领导力共享：将自己置身于优秀人才中
如果你的周围都是杰出的人才，你就要鼓励他们每天在接受挑战中不断探寻更好的方法。有建 设意义的不一致意见和反驳就像是维生素一样，可以促进组织的健康发展。
将团队视为你的第二个家
做一个问题的解决者，而非问题传播者
为了确保下级领导者做出有效地决策，我们就必须使得他们能统揽全局，在考虑组织整体目标 的基础上采取行动。这样做的一种有效方式就是给予执行长官和前线指挥官更多的控制权和较少的 指挥。
不管你是遵循每天、每周、每个季度的发展，还是遵循每年的发展，你必须制定一个阶段计 划。通过为团队设立目标并且引导下属管理者实施团队战略，你能使他们产生一种成功执行计划的 主人翁意识。同时，你成功的关键在于你的沟通能力。你的计划必须支持团队整体目标，应该与你 的个性、价值观相符。
随着时间的流逝，如果你坚持用这种方法管理团队，你的队员将非常理解你并且可以在没有 任何指导的前提下了解组织目标。此外，通过了解自己任务的整体目标，下属也能提出更好的建议 或者提早发现可能出现的问题。你的注意力不应该放在他们的具体执行方法上，相反，应该把注意 力放在他们成功完成你的预期计划上。在分配好任务和制定完目标后，你仍需检查进度。不能用放 任自流或插手不管的方式领导你的团队。在制定计划时，你应该让人们为此结果承担责任。你要指 导他们以更加灵活的方式做事，这样，他们就可以在碰见突发事件时做出更好的决策。
如果你希望下属更好地理解你的想法并且对情况有更多的了解，那么你可以把领导团队培训 融入你的计划中去。领导团队培训教导下属学会如何思考和处理比自己职位高两级的领导者所遇到 的问题。
培训的好处：能更好的理解长官们的组织要求
对那些影响高层计划和运作的因素有了深刻的认识
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对局势变化更加敏感
在组织规定的边界外更好地与人沟通，这样能使你和同伴们分享最好的实践经验 提高解决问题的能力
训练带来的另外一个好处是很多领导者发现他们上级所面临的问题非常复杂，这使得他们不再 埋怨自己的长官，而是重新将注意力集中于完成自己的任务上。不管你用什么样的方式，最重要的 是在你决策的过程中要考虑到下属。这不仅能锻炼他们成为组织的未来管理者，而且也可以帮助他 们更好地理解你的计划，以及在你离开时同样可以做出明智的决策。
激励中常见的：
不要盲目恐慌，明确任务的紧急性并有步骤地完成它们
做任何事情都应有目的性
慢就是稳，稳就是快（要懂得自我规划和耐心待人）
照顾好自己的组员，但不要忽视任务本身
要考虑两个方面的均衡：要么持续督促员工完成任务，要么牺牲组织目标而达到人际关系的改 善，记住要尽可能地平衡你的领导行为。
? 从容领导
各个级别的领导者都达成共识：在背后默默地工作，无私的奉献，以这种方式来无形地领导身边的人是完全可以让人接受并被人推崇的。
明确目标：
清晰而又简洁的目标为培养下级领导者的个人决策能力及其成长营造了一种氛围。与此同时，为使 无数的单个任务与复合的集体运作保持一致，对下级领导者进行适当的控制也是很有必要的。
从多角度思考问题：
了解你的属下
聆听你的属下
关心你的下属
坚韧不拔：
只有无知的人才会期待百战百胜。无论是军事行动还是公司的业务，成功的获得须以几次失 败的尝试为基础。
事后审查：以一颗坦诚的心接受失败，我们才会走出自我的樊笼，从而以全新的佯攻来面对 错误，从多个角度来剖析整件事情。
欣然接受评价的观点，使沉静的领导者变得更有勇气。这股勇气不仅要求他们自己要做好自 我评定工作，而使自己得以改变和完善，而且还应以自己的言行来带动组织里的其他人，给其他 人创造可以使其得以改变和完善的机会。
一个好的聆听者可以学到很多有用的知识。
结论：一个好的领导者不是为自己的利益着想，而是为整个团体的利益着想。他的工作目标是：“在 平凡的岗位成就非凡的事业。”有这样的领导才能是一个集体具有凝聚力的标志。在这样的集体中， 每一个人对待他人都很忠诚，所有人全心全意地投入到工作中。尽力达到明确的工作标准，甚至更出 色地完成任务。具备这样领导才能的领导者组成的组织能促进那些想成功的人获得成功。这些人不仅 仅是因为自己想成功，而且还是出于他们对那些无形中影响集体的、为整个集体奠定发展基础的领导 者们的仰慕。
? 无声领导
领导力和非言语沟通是相互联系的，它不仅能够帮助我们在战场生存下来，还能够帮助我们在任何组织里都能够更好地与下属沟通。
非语言沟通的维度：
空间关系学：是指社会与个人所使用的物理空间以及领导者与下属之间的交际距离。包括身体接触、 利用空间上的身体距离来区分领导和下属、上级和下属进行沟通时空间环境的特征。
通过私人空间来定义关系：
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亲密关系：18英寸以内
个人距离：18英寸~4英尺
社交距离：4英尺~12英尺
公众距离：13英尺以外
人体动作学：身体动作，研究包括面部表情、眼睛的运动、头部运动和手势。
对一些典型的肢体语言的解释说明
伴随性语言：传递信息的方式，包括对声音特征的考虑，也包括讲话时的流畅程度。
特征：特殊发声，比如呻吟声和叹息声
发声的间隔，比如说谈话中的停顿、犹豫或者一些插入语
讲话的流利程度，包括讲话者的语速；论断的确定性和正确性等方面
音高，即说话的音量
音调，取决于声波的振动频率
对时间的认识与运用：对不同问题分配不同时间段或时间量可以体现出一个领导者对不同问题的重
视程度。
领导者合理利用下属的时间让下属感受到得到了上级的尊重
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领导者告知下属每周例会的具体安排，包括会议时间、地点及持续时间，通过这种方法向下属证明 他们是如何周全考虑下属的宝贵时间。这样既可以让下属有效安排自己的时间，又能保证下属在参加会 议钱做好充分的准备。在会议中，领导者应就组织里的重要事宜进行讨论，并对每个下属回以简短中肯 以及易于接受的评述。领导者还可以提前拟好议程，依主次顺序分配会议中各话题的时间，这样便于掌 控整个会议的时间。对于下属来说，会议是组织内部相互沟通不可缺少的部分，而这种简单的会前计划 无疑是一种有效的非语言信息传达。
? 谨慎地发展领袖魅力
在多变的环境中，领袖魅力加上坚定的自信心对一个领导者来说是一个非常有帮助的品质。
领袖魅力对组织及个人的影响：
魅力型领导者必须严格执行法律
魅力对领导者个人有利，但是对组织可能并不利：
当魅力型领导者离开组织时，下属对他的忠诚度及责任感是不会转移给新的领导者或回馈给组 织的，而是随着这个领导者的离开一同离开。
如果本应该建立新机制来解决问题，而我们却依靠用领袖魅力来解决问题。在短期内，这种战 略还是可行的，但是从长期来看，这样对组织不利。
魅力型领导者能够创造浓厚的组织文化，这种文化使人们很难去批评这些领导者以及他们的思 想。并且当一个下属指责魅力型领导者时，这个下属通常被认为是不忠诚的。
在魅力型领导者中拥有的权力源于他们自身：
突发事件会让人感到很无助，在 情绪不稳定的情况下，魅力型领导者能够带领组织走出危机。 通常他们都具有面前的目标和远见。在危机中使阻力变小并且容易克服，减少人们的焦虑以及在解 决问题过程中的无助感。
魅力型领导者会泯灭异己：
魅力型领导者有了高忠诚度，可能使那些敢于挑战组织常规或领导行为的人被看成异类或被排 斥。
魅力型领导者可能弱化组织的创造力：
对于一个具有凝聚力的团队来说，看清自己是很困难的，并且整个团队可能养成骄傲自大的习 性。尤其是当他们所信奉的领导者的行事方法被认为是唯一和最佳的时候，这种相似的思维方式可 能会阻碍创造力及新的更好的实践方式的产生。
我们能够更容易看清那些缺乏领袖魅力的领导者的优势和劣势。当我们接触到领袖魅力时，我 们的情感会妨碍我们做出公正的评价。
如何避免领袖魅力的陷阱：
如果你是一个魅力型领导者，赢避免隐藏的危险：
鼓励提出不同意见，同时确保在你的周围有能对你提出不同意见而不会感到对你不忠的人。 评估你所领导的团队所处的环境，在组织稳定发展时尽可能减少领袖魅力。
运用你的领袖魅力克服短期困难。从长期来看，确保你在组织中的权利深深嵌入在组织中，而 不是依附与你的个人权力。
谨慎地确定你的接班人或继承人。你的领袖魅力已经对你的下属产生了强烈的情感纽带，试着 将这些情感纽带转移给组织或新的领导者。
在组织中建立比你的任期更持久的领导系统。
如果你为一个魅力型领导者工作，你应该：
如果领袖魅力时伱期望的领导者应该具备的品质之一，那么不要期望所有的领导者都具有相同 水平的领袖魅力。
如果一个魅力型领导者离开了组织，要意识到你可以从其他方面发掘新来者的优秀品质。
当你更信任你的领导而不是自己的切身经历，你就要谨慎。千万不要让你对领导者的忠诚蒙蔽 了你明辨是非的能力。
如何管理具有领袖魅力的下属：
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必须认识到一个由魅力型领导者团结起来的团队通常具有凝聚力，并且可能会与其他团队有严 格的界限。要鼓励团队内部的相互协作并激励团队找到新的具有创造性的做事方法。
不要将你的注意力放在领袖魅力上。在真正需要的地方强调并发展领导魅力，而不是你觉得合 适的地方。
判断你所在的组织是否依赖于领袖魅力。要在整个组织中分配责任。
告诉你的下属他们具有领袖魅力。在如何使用他们强有力的领导能力以及领袖魅力是如何影 响组织的动力方面给他们提供建议。
? 信任：战争中持久领导的关键
身为领导者，必须先努力取得下属的信任，然后才谈得上运用影响力去卓有成效地领导军队。
能赢得信任的领导者应具有的特质：
胜任工作的能力：如专业知识、智力、决策能力、管理能力及人际交往技能。作为一个领导必须是 个技术与决策的能手。如果一个领导表现出对他本职工作一窍不通，那么他不会意识到，他手上士兵们 的性命就取决于他做出正确决策的能力。
忠诚：领导者在面对多样化问题面前所体现出来的忠诚度，向他们的追随者们传达了对下属的关爱
及承诺，也会鼓舞下属令他们更主动，也敢于承担风险，这样能在组织中培养和促进相互间的合作。也 进一步提高了组织的绩效。
诚实/正直：领导者正直、真诚的特质，是合乎道德地执行任务的基础，这维护了组织的安定，让士 兵们能在紧张而又混乱的战场上安心地去执行任务，支持他们去取胜。
以身作则：以身作则能提升下属们关于领导者品质以及公信力的看法。领导者的公信力是建立在专
业技能以及优良品质的基础上。与下属站在同一战线的领导者会让下属觉得他们是可靠的。对自己以及 对团队拥有的应对挑战的能力的自信心。领导者必须注意到，下属们会时刻通过评判他们在压力下的应 对能力，来预测当出现重大事件时他们会如何应付。
克己自制（压力管理）：那些当听到负面信息时无法保持头脑冷静并打击下属的领导者们，会影响
到自己与下属间的沟通并会使自己孤立。下属可能会因此而隐藏某些信息，犹豫或拖延提供信息，或者 粉饰某些信息，以使信息能够够更加被领导者所接受。在高压环境下，对下属大加斥责，表明了在保持 冷静和抓住解决危机的关键这方面的无能为力，过度激动、情绪化，无法管理好自己保持冷静，只会极 大程度的阻碍做出明智的决策。在任何一种类型的组织中，对于那些能保持冷静头脑的领导者们，下属 们更愿意与其沟通，并信任他们，追随他们，因此他们可能依赖这些领导在艰难的处境当中合理地行事。 那些有能力应对压力并保持沉着冷静的头脑的领导者们有办法应用他们的专业技能在艰难的处境当中， 做出果断的决策。下属们将领导者处于高压环境时仍能克己自制、保持镇定列为战场上影响信任感的第 五大重要特质。
自信：下属将领导者的自信心作为一个附加性的指标，他们用这个指标来补充判断领导者是否有能
力卓有成效地领导团队。这是合乎逻辑的，因为在大多数情况下，领导者是在其专业技能的基础之上建 立其自信心的。领导者通过表现出来的自信心来显示他们的领导能力，这种观点使下属们更加认同他们 自己以及其所在团队有能力去完成使命。
勇气（外在和精神上的）：
血气之勇的重要性：领导们所表现出来的血气之勇向下属们表明了他们拥有控制压力的能力，
他们应付危险挑战有充分的信心，他们愿意身体力行地领导下属并且与其分担遇到的困难，他们在
面对最苛刻的处境时，拥有履行他们应尽职责的意志力。这就是为什么一个领导所表现出来的血气
之勇将增强其下属对他们的信任，激励他们去应对危险，以及激励他们自愿地跟随领导者去赴汤蹈
火的原因。
道义之勇的重要性：组织成员通常希望他们的领导者能根据他们自己的或者是组织的价值观来
行事。因此，领导者的道义之勇使得组织成员相信领导者会以一种合乎道德和伦理的方式，为谋求
组织和组织成员的最大利益去采取行动。这种对领导者们有能力按伦理道德办事的信心，促进了信
任感的营造，同时也激励了组织成员自愿地去追随领导者。
信息共享：在混乱及危险的处境中共享信息，能使组织成员感觉到他们需要并且渴望的东西是可以
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预知和控制的，这样就能阻止流言飞语造成压力，有效地促进压力管理。开诚布公地领导也有助于增 进信任。
与下属的人际关系：那些肯花时间和心思与下属之间建立相互依赖的人际关系的领导者，可以增进
相互间在战场上的信任。使得组织成员能感受到他们是受到珍惜的，并且也可以加强他们在组织当中 的归属感。与下属间相互的交流使得领导者可以深入地洞察到组织成员受到什么因素的激励，他们的 强项异己弱项。这样就可以使领导者有能力为所有成员量身定制影响他们的策略。为领导者提供了关
于团队的一些宝贵的信息：关于组织政策有效性的看法；关于提高组织绩效的反馈意见；关于领导者自 身领导绩效的反馈意见。
强烈的责任感：责任就是首先考虑到任务，经常关心下属。责任就是不管付出什么代价都要完成任
务。
信任感与战争中领导力间的联系：
只有赢得了下属的信任感，领导者的工作才是有效的：
我认为信任感就是领导力。领导力就是通过指明目标、发布指令、以及激励行动来影响士兵完 成作战任务。如果士兵们不相信你会让他们吃饱睡好，无法把他们的顾虑说给你听，那么他们怎么会跟 着你冲锋陷阵呢？----某炮兵中士
信任就是持久领导力的关键所在。
缺乏信任感会削弱有效的领导力：
那些不信任他们的领导者的下属，是不愿服从领导者的命令的，他们会质疑所下达的指令，并 且不愿去承担战场上风险。因为这会使组织成员面临生命危险，并且也会对组织的绩效产生不良的影响。
为所有从事领导工作的人所设计的领导力教程
? 信任是运用领导力的关键
? 当处于如战争那样的极端环境中时，在营造信任感方面，胜任工作的能力是决定性因素
? 通过关爱来实现领导
? 以身作则的领导提高了领导者的公信力，并为下属提供了方向和动力，特别是处于棘手的处境当中 ? 领导力就是与他人营造良好的关系
? 头脑冷静是进行领导的必然要素
? 通过共享信息来领导，特别是处于棘手的处境当中
? 绝不要让别人看到你害怕----在所有的言行中展示自信
第三部分：领导组织
? 社会化领导
如果我们将组织视为一种文化，即一种共同认知的系统，那么领导者必须意识到这种文化本身具有的影响力和感染力。
领导的艺术和实践受个人的文化修养影响，因此具有某些个性，并且受个人经验影响和社会规章的制约。 军校学生的基础训练和新领导者的社会化：
学生基础训练不仅让新学员融入军队生活中，也为高年级学生提供了更多践行领导力的机会。
高级学员都是通过他们对文化的理解来引导新成员的。
军校生的文化主旨：
学员的文化文主旨
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学员的文化文主旨有助于说明什
么才是对高层次领导力的最好概况和描述。这种领导模式强调
了阶级差异和阶级特权，本质上是惩罚性而非鼓励性的，并用传统观念作为区分和筛选的依据，或 是对于新学员意志力和应变能力的检验。相对于学员们都渴望在西点、军队和组织中成为领导的强 烈愿望，这种领导模式很受青睐。
不一致的领导预期
不一致的领导预期 ：指出了显性和隐性的文化模式中不一致的领导者期望。学院
对于领导者
和领导力的预期与美国军队对他们的预期是一致的，然而军队内部的文化期望则更强调了要捍卫 军队传统、保证区别新老学员，通过区分和筛选的方式来规范成员关系以及经常用支配下属的方
式来取悦高年级学员。
为新学员未来担任领导者而实施的循环领导力培养，为文化主旨提供了支持并使其得以继续发展； 但是文化主旨仍和正式的培养体系存在冲突，，包括高级军队长官给学员领导者的明确指导等。事实上， 它背离了曾经评价学员领导力绩效的标准。
然而，这种领导却满足了部队成员的期望，同时也使他们承担了部队成员相应的责任。在暑期训 练中，老学员精英有义务为军队培养接班人，这些接班人要有幽默感，在受到卑微的对待以及被接纳过 程中受辱的情况下应具备坚韧不拔的品格。新学员必须在身心上做好准备承受来自领导者施加的人际压 力，同时学会当他们成为精英时处理人际关系的相关知识和技巧。当新学员两年后也进入领导阶层时， 他们将会有现成的、成熟的领导榜样，同时文化会根植于每个领导者的领导风格中。
军队学员基于自身的社会化经验建立了运用领导力和社会化下属的方法，这是一个不断发展的循环 过程，这个过程甚至还带有虐待和侮辱的性质，同时还反映了在领导力实践中潜在的、自然地文化特征， 而并没有考虑什么样的领导风格对目前的环境和下属才是最适合的。在很多情况下学员领导们只是对记 忆进行模仿，从局部重塑一些领导风格，因而往往弱化了事态的严峻性而夸大了结果的成功性。
当问及有关领导实践时，很多高年级领导学员都没能说清楚其确切的智能，认为一些富有创意的点 子虽有些侮辱性，但可以检验并培养新学员的心理承受力，他们还会在将来的某个时刻提到自己的这些 实践。西点军校的正统文化也不完全支持这种做法。军官告诉学员们，检验、筛选或是决定新学员的命 运并不在他们的职权范围之内。
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对于领导者的启示：
组织的一个主要责任就是培养新的领导者。培养新领导者的完整过程包括新学员的入学训练或者称
为社会化过程，以及那些将承担组织未来领导责任的成员的早期学习。当新的领导者了解了文化之后，
他们还会学习如何用合适的方式去与其他人交往并影响他人。所以领导力是由文化决定和形成的，同时
新领导者通常会观察和复制别人共享经历中合理的领导力实践。
西点军校也针对新学员的入学训练制定了正式的程序和政策，但是在实际操作中存在两套竞争性系
统：一是正式系统，他被很清楚地公开阐述出来了；二是非正式系统，是被心照不宣地默认、支持，并
且是部队内的老学员们实践过的系统，它对新学员理解组织内的领导方式产生了重大影响。
组织无法确保新学员学到的所有知识都与组织的正式项目计划保持一致。在这种情况下，非正式的
社会学习通常与正式的领导培育计划的目标相互矛盾甚至存在冲突。这种非正式的、由老兵管理的社会
学习称作“错误教育”或“附加教育”，这主要是指组织学习的目标和任务仅仅是新成员真正学习的小
部分。对于西点军校的新学员来说，军事技巧、相关知识和积极的领导力都是第一个暑期培训里精力和
体力投入的重点。学院制定的正式训练计划中没有提出非正式领导力训练和培育，这些训练主要出现在
高年级学员和新学员交往的过程。学院对于显性知识和技巧以及可衡量的结果的重视，产生了很多传统
的、消极的领导实践。
如果对社会化过程不加以监管可能会引发意想不到的后果，这些未预料到的后果是所有社会化过程
的一部分，它们通常不会受到审查，这是因为缺少合适的评价、研究和评估方式。要想改变那些传统的、 基于文化的行为方式，组织必须首先找出其源头：
领导者应该问自己这几个问题：
我们目前是按照什么体系和程序来培养领导者的？
对我们组织来说，什么样的领导形式和领导行为是合适的？
我们更高一级或低一级水平的领导力是否与组织方向和目标保持匹配？
组织文化是如何影响组织的？它是否适合组织的发展？
在西点军校，当前潜藏在高年级学员领导模式里的理论和思想意识揭示了精英学员必须要加强训
练----不是按照学院标准，而是依据那些影响新学员早期社会化过程的文化主旨。基本理论也包括了苛刻
的人际关系和未来挑战之间的关系，例如，在战场上应对压力的要求、增强心理承受力的要求等。
要正视新学员在传统意识中出现的错误，对基本理论加以改进。学员必须了解传统、文化和自身
行为调整之间的联系。强调文化主旨和未来行为之间的关系对于任何社会化过程的循环来说都是至关重
要的。为了控制每年文化再造的循环过程，要说服或改变高年级精英学员的信念使其获得与军队主旨更
加一致的有关领导力的理解。这也要求揭露和清除那些被传统视为合理的，但却不利于发展的潜规则。
在此期间，组织中的高级领导者和其他同水平的人可以给初级领导者提供反馈，进一步强化积极的 方面，通过隔离和质问的方式改变那些消极的训练。
组织领导者应该参与如下的活动：
在领导培养计划的制定与实施
确保传递的信息清晰并且一致
和文化相联系，特别是在发生变革后
弄清楚你领导培养计划达到什么目的
将社会化视为文化完善和加快变革的机会
改变社会化过程的唯一方法就是采用具有针对性且行之有效的方法。“之前接受的领导方式、其他
领导者的影响以及互动训练的参与”对一个人心中形成正确的领导力概念具有很大影响。在每年西点的
夏天，文化主旨都通过高年级学员的模仿行为得以强化和保持，某些基础理论必须被提出来、被质疑，
并且由领导者在思想上进行重塑，使之符合组织的目标，满足未来领导者的要求。
? 领导政策执行者----以人的发展为中心的管理艺术
在大多数组织机构中，领导者都有负责制定组织的整体决策，发表组织的使命宣言，分配组织的任务，以及确立组织的团体价值观----这一价值观为组织中每一个成员的行为和表现提供了指导方向。这些在组织中至关重要，领导者正是通过它们把组织的整体目标传递给每一个成员，并构筑了管理和运行整个组织的基本框架：各项工作应该
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如何进行；应该如何对待客户；组织中的各部门应该如何运行，等等。一般情况下，制定这些政策的领导者往往并不是在日常工作中将这些政策付诸实施的人，而是留给了那些在组织中工作在较低一层的领导们。组织必须依靠这些人来执行各项决策，而且以一种能够体现组织价值观的方式完成它的使命宣言。从某种意义上来说，他们是组织政策的执行者。不管文件中所写的内容是什么，只有这些执行者的行为才能综合地展示出整个组织的价值观和政策。
在很多组织机构中，制定政策的领导者往往并不是那些在日常工作中将这些政策付诸实施的人，而是那些工作在基层的人。他们可能会在团队所拥护的使命观和政策要求下完成任务，也可能并不按使命宣言和政策的标准要求采取行动。如果政策的具体执行者在领导不在场的时候不愿意按照政策来行事，那么把这些政策记录到文件中就毫无意义。当你不在场的时候，你的员工或者下属可以随意做出他们自己的决定，而且他们通常也更乐于自作主张。所有的这些都是难题，你仅仅通过加强对员工的监督或者制定更多的员工激励方案并不能有效地解决这些问题。要彻底解决这些令人棘手的问题，建议得采用以人为中心的领导方式。
缺乏经验者所犯的错误试图用强制性的方法控制员工的行为，是他们符合组织的政策。
在我的组织机构中有一些领导者的行为方式并不能支撑我们这个组织的目标。然而我又用到了导致 失败的最后一击：我认为是时候该我出来干涉了。
我能从他们的表情里看出他们很烦躁，也知道他们很不理解这样大惊小怪到底为了什么。对于他们
来说，这样训练已经被持续使用了很多年，并没有出现什么问题，为什么这个“新来的家伙”想要改变
它呢？他们并不太能接受这些。
领导能力不仅仅是单纯使组织和团队的表现和成绩得到提高。即使我们在每个评价标准上都取得了
进步，但在我的连长身份被其他人替代后，没有哪一种提高和进步能够真正经得起时间的考验。并不是
因为这些标准不好，而是因为除了我之外，没有那一个人从内心深处真正接受了这些标准。在我的连队
里，我的那些领导者之所以会提高他们的标准 并对他们的士兵行为进行批评指正，也许只是为了避免
我的惩罚，而并不是因为他们真的相信更高的标准会使我们有所提高。而且尽管我们在客观评测的各个
方面都有了改进和提高，但这些改进和提高没有一个是能够持久的。我的士兵们也有很多机会可以自己
做决定，但我却并没有发现这些场合，
我采用微观意义上的管理方法使我的连队暂时的成功，但结果是，在连队中建立团队精神和发展其
他领导者能力这方面我却做得很差。真正的领导应该是以整个组织中的人为中心。这样，这个组织和团
队才能紧密地团结在一起，更辉煌的成就也就自然随之产生了。
一个人强制执行的政策并不是政策，它只是一种微观意义上的管理：
领导不仅仅是简单地使组织在成绩和表现上得到提高和改进。
把对你的员工和下属的发展放在优先于追求结果的位置上：不管我看到了多少问题和不足，我却没
有做出任何干涉的举动。我认为如果这样做了就只会为了要保证检查的成果而削弱了我的军士们的领导
责任。那些领导者们告诉我他们已经制定了一个计划，如果我允许他们付诸实施，我们就能通过这次检
阅。我必须要信任他们，因为我已经对自己似乎是唯一一个关心和管理这个连队的人这一点感到疲惫。
即使结果失败，也会使他们真正认清自己的不足，从而不再排斥上级的指令，他们希望重新改正的心态， 就是这个领导者达到有效管理的最佳时机。
当检查的那一天终于到来的时候，每一个人都精神抖擞。连队中所有的士兵和领导者对于通过这次检查抱有很强的
信心，因为他们都感觉自己已经投入了足够的刻苦和努力。不幸的是，他们的这种乐观想法很快就破灭了。 在检查进行
到第三个小时的时候，我们连队获得了一个让人无法接受的头衔：我们成为第83师历史上唯一一个没有通过TOW发射系
统中的所有20项检查的连队。这是一个巨大的失败，这个失败不仅使我们需要进行一次复查，而且引起了师长和他的下
属们的关注。
这是一次重大的灾难，而且它对我的事业也会产生不好的影响。这个令人感到耻辱的失败不仅在整个营面前使我颜
面扫地，他告诉我在复查中如果再次失败后果不堪设想。他们给了我30天时间。在第二次检查中，我们必须通过TOM发
射系统90%的检查项目，这样才算通过。
那一天，在检查小组对我们的检查结束后，整个连队里的每一个人都受到了沉重打击。我们垂头丧气，慢慢地离开
场地，向我们的训练营走去。在我们往外走的途中，我通知连队所有的领导们，我想把设备收好后和他们见见面。
回到连队后，我的下属们默默地聚集到训练场上，等候着我的发言。我很生气，也很沮丧，但当我扫视了他们每个
人之后，我看到了一些我以前认为并不存在的某些东西：他们确实有些心烦意乱----不是因为他们想到我会责备或痛骂他
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们，也不是因为他们认为这次检查不公平，而是由于他们在专业和技能上遭遇到了尴尬的处境。这次失败让他们感到有点 盲目乐观了，而且他们都知道不能怪任何人，是他们自己的过错。现在，我想，我们终于可以开始真的向更好的方向发展 了。
我的领导人员聚集在一起之后，（注意没有情绪失控指责地痛骂和辱骂下属来泄愤和企图强制增加权威）我首先就 问他们，到底出了什么问题？我们怎么会与标准相差得这么远呢？这两句似乎都是反问句，所有站在那里的人都已经完全 认识到这次的失败完全是他们咎由自取。他们都清楚他们自己都从某种程度上放纵自己没有投入十分的努力来迎接这次检 查，所以我们就为此付出了代价。我们最终换得的使我们的失败，但这次失败却没有让我们气馁，而是提醒我们是该采取 行动向前迈进的时候了。
在我对他们讲话的时候，我告诉他们我已经将我们的复查安排到了下一周。听到这个消息，每个人都抬起头来，用 不敢相信的目光注视着我。我想他们都对我会冒这样一次险而感到惊讶，但我也同时想到我的决定充分展示了我对他们的 信任。
在我的讲话即将结束的时候，我告诉他们我并不认为将我们的复查安排在仅仅一周之后是一种冒险，因为我对结果 很有把握。我继续说“上个星期，你们曾经告诉过我你们很清楚自己在做些什么，并且知道应该怎样通过这次检查。那时 候我相信了你们。如果你们现在仍告诉我我们能通过复查，那么我会继续相信你们。我不知道为什么我们看不到这些问题， 但我知道这里没有一个人能够理直气壮地说，他为通过这次检查付出了他最大的努力。我们都需要做得更好。我们确实失 败了，这是一个事实，我们不得不承认，但这一次已经结束了。我们要么继续为这一次失败沮丧难过，怨天尤人；我们也 可以继续完成通过这种检查所需的各项艰苦工作，继续前进。我需要你们的帮助和支持，如果我们想要证明我们并不是失 败者，我们就要彼此鼓励和支持。如果我们每个人没有付出最大的努力，我们只会继续失败。我对这一点很肯定。所以， 现在我们唯一的问题就是，我们接下来这么做？”在我结束上述讲话的时候，我们这群人的情绪已经 有了很大的变化， 他们不再垂头丧气，脸上尴尬的表情也不复存在。很多人开始就我们应该怎样改善我们准备工作的某些方面提出了他们的 意见和看法，还有些人请求我赋予他们实施那些建议的职责。在他们讨论的时候，我仔细地倾听了每一个意见，然后又开 始了一次新的谈话。很快，我们就有了一个计划。对于我来说，这个计划与我们曾经做过的其他任何计划并没有多大区别， 求他们全力投入，但从某种意义上来说，这次的计划又有些不同之处。通过信任他们和对他们投入的鼓励，这次的计划已 经不再仅仅是我一个人的计划，它是我们大家共同制定的计划。
在为复查做准备的那几天里，我们的连队成员以一种比以往任何时候都要努力的状态工作着、训练着。没有人缺勤， 大家都为即将到来的检查投入所有的精力。我赋予了那些领导人员足够的权力，让他们实施他们的计划，并看到了他们所 付出的努力的结果。通过这种方式，训练有了很大进展。现在，他们对想要成为一个优秀的连队所必须付出的努力有了更 加深刻的理解。由于不在是将我的计划强加给他们，我取消了他们完全听从于我时的安全网，却给了他们自治的责任和义 务。
当我向往常一样在连队附近巡视时，我看到了好现象：我的士兵们都以他们的工作和训练为荣，并且付出了他们最 大的努力。在接下来的一周里，这种新建立起来的士气和奉献精神渗透到了整个连队的每一个地方。7天后，发射系统的 所有项目都通过了复查。在一个星期之内，我们第二次创下了新的布拉格堡的记录。
用强制性的方法进行领导并不能促使组织取得成功：
如果态度是：我要严格控制你们，对你们所能做到以及无法做到的一切事情负责。我相信只要 树立榜样的作用和坚持高标准严要求就能激起团体精神和获得高质量的表现。但显然这种想法是错 误的。如果我们的员工或下属关注的只是该如何服从我的命令，我又如何能够改变他们的观念，激 起他们对自己的专业和整个连队的关注呢？如果人们看不到改变的需要，那么当你不在场的时候他 们的行为就不可能改变。
我对于改进和提高这个组织使它变得更好的目标从来没有改变过，但我改进这个连队的方式却 发生了很大的变化。开始的时候，我是一个交换式的领导，但我并不在意。很显然，那时的我错了。 尽管我的愿望是好的，但我并没能把我的组织引向成功，而是试图用强制性的方法促使它得到成功。 发展引起授权这能产生持久的成效。
借助职位权威的领导方式并不能持久有效：
一个中层领导对于他下属来说可能有一定程度的权力和威信，可以对他们发布命令、提供奖励 以及实施惩罚。在我的观点里，我让他们做的事情是符合他们愿意服从的标准的。不幸的是，我得 到只是他们表面上的服从或者还有一些抵制，这就是我感到疲惫和沮丧的原因：仅仅为了得到他们
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的这种服从，我就得保证每一件事情都做好。我的这种行为所引起的结果就是，我剥夺了连队中其 他领导者执行标准的责任和义务。
在经历了10个月的连长经历之后，我终于明白：领导者要真正关心你的下属并在日常工作中
用你的行动表明你的关心和用意。在我们令人尴尬的失败以及我们奇迹般地恢复之后，我把自己看
做是连队里的一个服务者而不是连长。这是通过这种观念上的转变，我对我下属们的行为才发生了
改变，我才能够得到他们的尊敬并获得我的个人权威。我不再是掌控世界的阿特拉斯，而是和他们
一起共同掌控着我们的连队。从那时起，我们开始有了更多的乐趣，我们连队里的表现和成绩有了
惊人的进步。
领导不是简单地让一个组织取得好的成绩，而应该致力开发和激励组织内的所有人员，使他们
达到最佳状态，付出最大努力。当你把你的关注集中到你的下属身上，并真正关心和在意他们个人
发展时，你就能赢得他们的尊重和忠诚。他们就会愿意为你的团队倾注他们所有的努力，即使在没
有你的监督下他们也会这么做，因为他们相信你同样也会这么对待他们。发展往往会引来成功的垂
青。如果你愿意接受这种垂青并把它运用到你的员工身上，向他们证明你关心他们，那么你就可以
使你的组织取得卓越的成绩。
个人无法指挥团队精神，也不能强求高标准的表现和成绩。而是应该鼓励这种精神在组织中的发展。一直到我开始以人的发展为中心，情况才发生了改变。要树立个人权威需要将高标准内化，使组织中的每个人都从内心接受它们。我必须得和我的下属建立起一种友好关系。我必须得表明我的态度：我对他们是关心的而且我完全信任他们。 ? 利用文化差异的力量提升组织绩效
文化的定义及其对组织的重要性：
我们在社会化的进程中领略了文化的内涵；我们从生话当中、从所加入的组织里知道了什么是习惯、道德观、法律，以及其他规范。
文化作为一条极其重要的社会化界限，被用来分辨什么是公众可接受的、什么是不可接受的，比如行为、信仰、职业、婚姻、生活方式等。综上所述，在塑造我们如何为人处事、如何感知思考以及如何去生活的过程中，文化起到了极为重要的作用。
文化差异：
组织需要那些能积极推动和维护已有文化精华的人，同时也需要能创新和挑战现有流程与信念并导致有益变化的成员。
那些无法去理解、认同以及运用存在于他们的客户、同行业竞争者以及组织环境之中的文化差异的领导者，将会错失提高组织绩效的大量机会。
有效地形成文化差异：
理解文化的概念
保持客观与自我意识
接受文化相对论：意味着基于不同类型文化自身独特的信仰体系、价值观、理念、道德、历史、规范、习俗等来看待该文化。文化相对论并不意味着压抑自己所持有的个人信仰或是要求自己屈从于中庸的想法以及行为；反而，文化相对论意味着军事专家们必须避免草率地对不同的人群及其文化下判断。最成功的军事专家对各种各样的人都要以身作则去熟悉和了解其他不同文化的准则和信仰，以便在他们的组织中团结所有的人去完成组织的任务。
利用文化及其差异性领导美国军队：
美国军队的组织文化信奉牢固确立的规则和标准的操作流程。一个等级森严的组织，能够团结起来完成特定的任务，这是因为军队中有着一系列的权威职位，它能保证上下政令畅通，同时也有一种无形的期望，每一位组织成员都应该服从指令，完成组织使命。
为了保证可靠性，美国军队必须保持封闭的状态和自身持续不断地提高。军队需要这样一种文化；不断地吸收新的技术、改进 作战和其他军事行动的方法、严格的自我省视以提高组织绩效，高度地关注组织核心价值观以凝聚组织中不断增加的多样化成员。
美国军队也同时聘请内部以及外部的专家来考察军队的文化，以此来保证文化有助于组织高效率地运转。通过这样的方法，美国军队可以持续不断地对其文化进行评价，在需要的时候对其进行相应的变革。这样，
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不同层级的领导者们能够在统一的文化环境下进行领导。
卓有成效的领导者们通过管理文化来达到绩效的最大化：
对组织现存的文化进行评价和分析；对组织文化里有助于完成组织任务的因素进行强化，改变组织文化的某些部分，以图组织在未来有更大发展。
评价一个军队的文化：
了解组织文化
区别组织中表层价值观与实质价值观
理解组织成员共有的愿景：关于整个组织的总体道德观；关于不同的文化群体、性别及职位存在着的显著的不同；同仁们关于完成组织使命的感想。
? 以人为本发展组织承诺
军队如何发展士兵的责任感以及军属们的奉献精神？又如何为士兵着想，不断满足士兵及其家人的需求？下面将士兵们对上述问题的回答总结如下：
胸怀大志
战友间和谐相处
领导者间氛围和谐
将家人的利益放在心上并且获取家人的支持
将学到的知识技能应用于实践
根据研究显示，在责任感方面获得成功的诸多因素可以归结如下：
自主自治
责任和义务的明确化
任务的多样化和目的化
领导的支持
个人的发展与进步
职业机遇的把握
工作与家庭的平衡
薪酬和福利的合理化
士兵们需要明确的是他们冒着生命危险是为了一个更高的目标，为了一个更加意义重大的使命。这样，他们就会激励自己向着更高的目标，为了一个更加意义重大的使命。这样，他们就会激励自己向着更高、更伟大的目标发展，他们的贡献也会更加突出，更加优秀。
目的（我的志愿）我会永远将我的使命放在第一位：
军队的领导者还必须清楚明白地告诉士兵他们付出的努力和艰辛的重要性，告诉他们每一项使命和任务的出色完成都会极大促进和推动更艰巨的任务的成功。作为军队文化的一部分，军队的领导者们亲自示范了完成任务的重要性。那么军队的领导者们是如何以身作则，躬亲示范的呢？他们在艰难困苦和重重险境中同士兵们一起分担困苦，分享快乐，他们证实了他们心甘情愿、以身示范的决心，他们自愿像每一名普通军人那样，接受同样的任务，完成同样的使命。且让我们在一个例子中具体感受一下领导者们的领导风范。
在一个伸手不见五指的黑夜，冰冷的雨水铺天盖地。我们唯一能借助灯塔所看到的只是风雨中一个坚定的身影。我们所能感受到的只有一个忠诚强大的灵魂，那便是伫立在风雨中的哨兵，这时，另一个身影也渐渐近了，一个长官出现在了哨兵的岗亭，他迫不及待地走进哨兵，就是要亲自告诉他：“我的孩子，你做得很出色，你正在用你的行动保护着军队，保护着我们的家园免受外来敌人的攻击和侵袭，我为你感到骄傲与自豪。”显而易见，这位长官的感人行为说明了一切，震撼了所有人，诠释了责任义务感的重要性。那么，不如我们来假设另外一个场景，看一下这位长官的另外一番作为会不会收到如同上面的效果。假设已经是第二天的早上，雨过天晴，阳光灿烂。这位长官睡眼惺忪地爬出暖和干爽的帐篷，走向在风雨中站立一夜的哨兵，送上几句鼓励的话语，我们的士兵会不会从心里感到震撼与鼓舞呢？同前一种情景相比，结果可想而知。
价值观：“我服务于美国人民，无愧于此价值观”
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士兵们之所以具有如此积极向上的思想与精神，是因为军队价值观本身对军队这个团体在责任义务感上做了很好的诠释。人与人之间价值观的和谐与组织总体价值观的统一，鼓励了个体成员更加努力地将自己的的责任心义务感毫无保留的奉献给了自己的组织。军队价值观也能够不断地引导他们，使他们狭隘的价值观得到升华，进而觉醒，慢慢地走进军队价值观这个体系中来。从一定意义上来讲，不同的环境可以造就不同的人，他每天接受着军队价值观的熏陶，天长日久，耳濡目染，慢慢地他也会向军队价值观靠拢，他也会体会军队价值观所包含的忠诚度和他所担负的责任与义务，他也会体会奉献的意义，那么，他最初的那种只渴望得到自身满足的价值观就会慢慢地从他的心中退却直至消失，取而代之的是不断的学习军队价值观的精髓，不断地积极强化自己的责任心和服务意识，并不断地向军队贡献着自己的力量。
士兵：“我绝不会抛弃任何一个掉队的战友”
大多数人认为军事纪律如此严格、军事技能和军事本领要求如此之高的军队，不可能是一个充满温馨的团体。从某种意义上来讲，军队确实是个温暖的大家庭。在军队中倡导的是强健的爱，是顽强的爱，包括对爱人执著的爱，对亲人诚恳的爱，对人民无私的爱和对祖国坚韧的爱。我们要求士兵们为了他们的国家和民族的利益不断强壮自己，用他们强烈的感情和行为完美自己的坚忍和强大，从而让他们克服常常困难，即使最难的日子也能从容度过。同时，士兵们自己 的坚忍和强大，从而让他们克服重重困难，即使最难的日子也能从容度过。对于一些士兵来说，他们对自己亲密的战友们的忠诚的感情所带给彼此的力量是巨大的，如此深厚忠实的情感成为他们内心中最重要的和最强大的动力，这种强大的动力鼓舞着他们与战友兄弟们同冒险，共进退，而他们内心所存在的这种强大的动力都始于不令自己的兄弟失望的初衷。
集体荣誉感：“永不言败，永不退缩”
士兵们渴望成为军队里具有卓越功绩的一员，为他们的经历增光添彩，从而践行已逝的英雄们所留下的道德标准。
更高的追求：“我是美国生活方式的守护者”
发展多样化的贡献
我们可以看出，领导者们可以给他们的下属人员带来潜在的影响：
问：“我怎样做才能使我的下属成员彼此之间互相关爱，互相帮助，让他们更信任自己的领导，更乐于奉献他们所在的团队，更乐于为组织的目标和价值观奉献？”这些问题需要深思熟虑的分析和领导者自身起模范带头作用。在商业机构、非营利性组织和政府机构中，情况也基本相同。你可以向你的下属成员进行详细透彻的解释，告诉他们为什么他们的工作和任务如此重要，告诉他们如何为自己的组织增添价值，告诉他们怎样服务社会。
鼓励并促成员工之间以及领导者之间友好的职业关系。采取有效的措施，建立并保持团队内部的凝聚力。
发展中级单位的奉献精神，在中层领导者之间构建和谐的关系，并通过此关系使领导者们像黏合剂一样在各部门之间行使职权，发挥作用，使各部门统一起来。我们所必须坚持的是中层领导者对于所有成员（从初级水平的员工到直接下属）必须是一个高度清晰可见的模范角色。
确保你的组织提倡的是令员工感到骄傲与自豪的价值观，这样，才能鼓励他们更好地为组织和其他员工服务。
实践你所信仰的价值观。
关爱的氛围：
在军队里，领导者们在每一个团队说创设的氛围影响着每一个士兵怎样更好地奉献自己；影响他们如何努力成为一名优秀的军人。领导者们在不断努力探索着怎样去提高士兵们对工作的满意度；提高他们的生活质量和生活水平；提升他们个人的发展；确保他们工作和家庭的平衡；增加对士兵家人的关心和照料等。领导者们的这些努力探索在很大程度上影响着组织的责任感和士兵们的奉献热情，这些影响所带来的诸多成果在那些退役后又再次回到军队服务的士兵们身上有着具体的体现。军队里不同级别的指挥官都肩负着一项使命，那就是留住士兵。也就是说，他们能够在潜移默化的影响中鼓励自己的士兵退役后能够再次投身军队。使士兵们服从命令的能力也是领导权的一种反映。另
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外，领导者们必须坚持公平和公正的原则，对其他的领导者给予真诚的支持和关心等。做到上述两点的领导者们都是优秀的。可是对于那些不关心别人、自私自利、对家人毫不负责的领导者来说。他们是留不住士兵的。
优秀的领导者是下属员工的拥护者，并且他们在对他人付出关爱时，并没有以一个领导者的身份自居，而是出自朋友间的关心。不妨让我们来回忆一下怀特利上校曾经对他的士兵们说过的话：“我像爱我的亲兄弟一样爱你们......爱你们每一个士兵，并且，我为我们在此所作的一切感到骄傲与自豪。”无论是从他的声音中所发出的真诚坦率的情感，还是他送给他一个悲痛欲绝的士兵的拥抱，都是如此历历在目。在他的演说结束的那一刻，他便开始帮助一个又一个士兵安排他们的车辆、武器和军事装备，然后，在第二天的一大早，送他们起程回到那个虽危险却需要他们的战场。
在军队中，我们必须把我们最深切、最真诚的关爱献给我们的士兵们，我们必须时时刻刻心系士兵，因为我们要求他们用自己的生命冒险；要求他们将幸福都献给军队；要求他们信任自己的领导和他们的战友；要求他们心甘情愿地为领导和战友们的安全和幸福而付出。
我们对士兵们要求得越多，我们对他们所付出的关爱就应该越多。
受到拥护和关爱他人的领导者品质能够提升组织的责任感。
领导者对士兵家庭的关心
认为士兵家庭是他们关注范围之外的领导者就不能动员家庭的支持和影响力，这样也会导致士兵的配偶产生抵触情绪，并且会降低他们在组织中的表现。
一个领导者决策行为的影响力：领导者行为----家属的支持和理解以及士兵对军队生活的满足感----军队士气和精神面貌的提高，作战积极性的增强，士兵留守率的增长，家庭对军队适应感的增强。此外，领导者还要清楚地知道，那些特定性为会对士兵产生影响，会让他们体察到领导的关怀和支持，这样士兵对军队和领导的满足感也会大大增强。
如何建立士兵及其家庭成员的责任感
所有的领导者都应该努力做到以下方面：
? 把士兵的家庭看成是军队组织的一部分，而不应视为令士兵分心的不利因素
? 了解士兵的家庭成员情况以及他们所关心的问题
? 寻求新的方法，以增强士兵家属对军队组织的满足感
? 培养领导者获取家属支持等方面的策略，并且把它们运用到领导的实际工作中
? 允许家庭成员最大程度地拥有对家庭事务的自主权，尽可能提供合理准确的日程表或时间表，不
要浪费每个人的时间
? 聆听每个家庭的心声并了解他们的困难，真正表现出对家庭福利的关心，并且尊重士兵及其家人 ? 在组织军队里的活动时，把每个家庭都看成是组织的一份子
? 尽可能多地与家属们沟通，并且为配偶提供与部队领导者沟通的渠道
? 给予新兵及其家庭更好的资助
? 不仅要懂得领导者决策是如何影响家庭的，还有懂得为什么会产生这样的影响。要牢记，即便是
普通决策，也可能会对士兵家庭带来影响（比如说，占用原本属于士兵的休息时间而指派额外的任务）
? 要知道每个家庭成员是如何理解你的决策和行为的，并且要学会如何提高关心下属、体贴下属、
乐于为下属排忧解难的领导能力
? 要懂得如何去区分和帮助那些有特殊情况的家庭（比如，新婚夫妇刚刚组建的家庭、初为人父母
的家庭、刚刚从军的家庭、单亲家庭以及有特殊需求的家庭）
? 要知道能够为家庭成员提供帮助和服务的多种形式的社会机构，并且懂得如何鼓励他们合理利用
这些机构
? 要理解家属在养育孩子的过程中所面临的各种问题，并且理解他们的需求，认识到培养教育孩子
的各种设施的局限性
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? 懂得在军队组织中如何建立非正式的关系网，已得到家属更大程度的支持
高层领导者还必须做到：
? 要确保基层领导者能够承担起支持和照顾士兵家庭的责任
? 安排工作时要考虑到家庭的需求，以此保证所有人都能“心往一处想，劲往一处使”，使高层领导
者和基层领导者都可以最大想得到发挥其支持作用
? 将领导的实际工作制度化，以促进对士兵及其家庭成员关爱
士兵的训练、教育及其个人发展
军队为其组织成员创造的培养和发展的机会并不仅仅局限于学校或课堂上。尽管士兵们有许多机会来进行集中培训和学习，从而使他们免于一些日常的责任和义务，但可以肯定的是，即使是最重要的培训和发展也是与军队组织密切相关的，他们不可能脱离组织的约束而单独存在。几乎每天都有培训，领导者投入了大量的时间和精力来培训士兵。军队领导者就像法律顾问、专业教练或者是指导员，耐心为受训士兵指点迷津，对他们进行正确引导，并且为士兵和基层领导提供尝试新的工作的机会，与此同时也大大增强了他们的责任感。即使军队因战争需要而外调时，这种培训和发展也不会停止。这种对士兵的具有重大意义的长期投资，使士兵对工作的胜任能力大大增强。它也向士兵表明了军队组织与领导者们真正对士兵尽到了责任。而无论是前者还是后者，都促使我们的士兵更加效忠于领导者，忠诚于军队。相反，如果领导者只看眼前利益而忽略士兵个人发展需求，他们就是在放弃长远利益，舍本逐末，因为士兵的发展与军队的命运休戚相关。
不要把领导者的眼前利益放在第一位而忽视组织成员的发展需要或组织的长远需要，否则将会逐渐削弱组织成员的责任感。
为组织成员创造不断提升和完善自己的条件
强调工作价值是发展组织成员责任感的一个核心焦点，这也是我认为军队取得最大进步的原因所在。
在如今的军队里，一个排并不会单纯依靠重复训练而达到熟练掌握某项技能的目的。他们更多时候是在不断变化着的形势或者下执行一系列不同的任务。对于他们而言，在压力之下发展应变能力、主动性以及决断能力比熟练掌握其他任何一项技能都重要得多。在这种情况下，士兵和领导者的责任感、判断力都会大大增强，而他们也会有更多机会在训练或者实战中向组织证明自己的能力。
士兵们发展强烈的责任感的原因有许多，包括权力的授权，责任感、判断力的增强，任务的多样化，以及展示才能的机会。
给领导者的话
每个人都想获得发展和提高，都希望自己是组织中不可或缺的一份子。尽管大多数组织为他们的成员提供培训，但实质上或许他们并不完全理解这其实是发展责任感的机会。作为领导者，你要如何在那些已经意识到他们受组织重视的人身上投资呢？
同时，人们还需要展示他们的才能，行使他们的自主权，以及得到组织的信任，作为领导者你又如何在承担风险的情况下尽最大努力帮助他们实现自己的愿望呢？当你设法为他们创造条件时，你又如何合理利用这些来促进他们形成更强烈的责任感呢？
以下就是军队领导者对这些问题给出的一些方法：
*投资于成员的培训、教育和发展。确保成员把你的投资当成是他自身价值的体现以及领导者对他所尽的责任。
*不要因为太过于注重眼前利益而忽视组织成员长远的发展需要，否则将会降低他们的责任感。
*就任务和使命、你的意图、期望达到的效果以及任务的可行性与组织成员进行交流和沟通，这会为你的组织成员最大限度的发挥其判断力和创造力创造条件。
*为成员运用新技能、行使更高的责任提供机会，并且在不偏离领导者意图的情况下发挥其主观能动性。
小结：
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军队是一个独一无二的组织，它面临的需求，使用的方法，它的环境等都有别于其他组织，但是发展组织责任感的原则却是相同的。军队领导者就是通过以人为本的思想来发展组织的责任和建立组织成员之间良好关系的。
军队领导者帮助士兵建立一种团结互助的良好风尚，并与其他基层组织建立良好的社会关系网。他们也认识到，士兵的努力对任务本身，对他们的战友兄弟、军队甚至国家都会产生重大影响。并且通过为军队效忠，他们也实现了战友、家庭以及他们自身价值。领导者的模范带头作用让士兵了解到军队对于国家和人民的重要性，他们也时刻提醒着士兵要如何努力保持军队在人们心目中的神圣地位，如何将军人的优良传统发扬光大。
军队领导者还必须体察民情，学会为士兵着想，要“先士兵之忧而忧，后士兵之乐而乐”这样士兵就可能由衷地说：“对于军队而言，我可以做一个忠诚的士兵；而对于我的家庭而言，我又可以是一个体贴的丈夫或一个慈爱的父亲。”作为军队领导者，他们理解、支持并尽最大努力帮助下层领导者、士兵以及他们的家庭。他们把这种关心和支持落实到行动中，使得士兵对军队的满足感逐渐增强。他们也认识到，仅仅通过一些亲民的政策和计划向士兵传递关爱之情是不够的，他们的职责是从多方面争取士兵及其家庭对军队的责任感和忠诚度，并且这种责任感和忠诚度是根深蒂固、旷日持久的。
最后，领导者还要向士兵传达以下信息：
*军队是愿意持续为士兵的培训、教育和发展投资的。
*他们在军队会有一个光明的前途
*军队感激他们所作的一切
英明的领导者会为士兵提供展示才能、表达忠心、发挥主动性的平台。
在困难和风险时期要保持军队的高度责任感不是一件很容易的事情，而如果没有英明的领导，保持军队的高度责任感就只能是纸上谈兵了。要想保持这种责任感，军队领导者要做到以下几点：
*在任务中帮助士兵建立信念
*发展军队凝聚力以及士兵对部队的正面认识
*按照军队的价值观行事
*增强士兵及家庭对军队组织的满足感，创造条件提高他们的福利待遇
*平衡士兵工作与家庭的关系
*为士兵自身以及专业技能的发展大量投资，积极引导士兵正确认识自己的本职工作
? 领导变革中的期望管理
应该在期望产生的时候就开始进行管理，并且贯穿于期望发展的整个过程中。对期望的管理需要在公众信息分享及教育方面做较多的努力......然而，期望通常是非现实主义的，当理想开始破灭时，人们必然会产生失望......人们会容易推翻他们最开始接受的思想。----科菲.安南
理解期望管理的重要性是困难那的，而做好期望管理则更难。在期望管理的过程中，一个变革性领导者会竭力在领导者与利益相关者之间追求或建立有效的沟通桥梁，谨慎地利用这些桥梁去理解并帮助利益相关者理解变革过程中的现实性，保持一种全面积极的态度。虽然期望管理能对领导者领导变革成功与否产生显著影响，但是期望管理是一个复杂的过程，他需要领导者尽职尽责地努力才能成功。
作为变革的发起人，你必须首先识别你的利益相关者
领导变革的成功是不是在很大程度上取决于现在或将来某个人的积极支持、参与或批准？如果这个问题的答案是肯定的，那么这个人很可能是你的关键利益相关者之一。
有效的期望管理要求双向沟通，不仅是单向的影响。
期望管理的内涵
期望管理可以被定义为通过不断与你的关键利益相关者交流，去理解他们已经表达的或未经表达出的期望，从而使他们真正获得以下感知：
*你的真实品性以及意图
*长期变革过程中的利益
*什么构成了短期的成功
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*为达到短期和长期目标，利益相关者的特殊责任需求
严格地说，期望管理就是作出决定，而不是一种偶然的巧合。坚信没有你的有意的帮助，那些利益相关这也会持有一种真实积极的观点是很荒谬和极其虚幻的。一个变革管理者有太多关键利益相关者，这些利益相关者可能有很多不同的目标，并且会产生使期望管理变成一种偶然的内部影响力。
让人们真正认识你的品性和意图
在长期过程中获得他们对你的信任：
一个领导者的工作就是给予下属希望
期望管理是一个长期的过程，但是一个变革领导者只有在稳定的短期行为背景下才能影响那些期望。 真正认识到短期成功的本质
变革领导者需要清晰地表明，他希望人们必须完成的事情，这样才能使变革取得成功。
真正认识到利益相关者所负的责任：明智的变革领导者总会确保用一个健全的体系来完成他们承诺的目标。 学习期望管理的经验：
经验一：少承诺多行动
期望管理者从根本上来说是一个信息传达者，不断重复和简化信息对他们的工作成效至关重要。
经验二：与利益相关者共同设定短期目标
信息的传达应该随着信任或形势的改进而适当的调整，否则你将承担疏远利益相关者的风险。
经验三：在公共会议上得到利益相关者的承诺
经验四：为了沟通的清晰明了而不断重复信息
经验五：改变信息是一种优势而不是劣势
信息的传达应该随着信任或形式的改变而适当调整，这时利益相关者的需要将会改变。他们会通过观察你采取的行动是否因为他们新的需要而改变，从而察觉到你是否用心聆听他们的意见。
如果你没有用心倾听他们的意见，只传达相同的信息，采取相同的行动，那么你可能会失去他们对你的支持，因为他们已不再信任你了。你不可能总是令所有的利益相关者感到满意，那么你必须坦诚地接受并处理这些事实，从而不影响你为变革所作的努力。如果你尽可能对利益相关者的需要作出回应，就将进一步促进你变革的整体完善。
经验六：建立常规会议和交流中心
明智的变革领导应建立一个主要的、可行的信息交流中心，用来更新长期目标和短期目标变化的态势和信息。这个信息交流中心可能是一个可以频繁更新的、人人都可以看到的公告栏，或者是一个带有这方面专栏的日报。
信息交流的连贯性比信息本身的连贯性更重要。要求信息及时传达给利益相关者并使他们能够应对坏消息，不要轻易相信从其他人那里听到的消息。这种信息交流中心能够将相关信息及时传达给利益相关者，特别是能够将消极和积极的事实都呈现出来，使得利益相关者能通过一种简单的机制将他们的想法回馈给变革领导者。 经验七：期望管理要求建立双向沟通
经验八：常规交流不能实现的原因
不要害怕说“不”，如果你的观点是可行的就不要放弃。如果你承诺了做不到的事情你将会承担失信的风险。一个变革领导者必须清楚二者的界限。
经验九：组织领导者应该领导期望管理的实施
尤其在整个长期过程中，变革领导者需要建立利益相关者对他的信任时，利益相关者倾听组织领导者对于目前期望管理态势的分析和彼此坦诚地交流具有不可替代的作用，如果管理期望的责任被分派给一名长官或助理，那么这个组织的领导者在传递着这样的一个信息：期望管理是一个次要任务，利益相关者的价值并不重要。其实这并不是组织领导者想要向利益相关者传递的信息。
经验十：积极向上是期望管理的催化剂
即使你不能达到期望时，也应该充满激情，用积极的心态去看待失败并且思考你应该怎样才能帮助人们看到瓶子盛满的这一半而不是空的那一半。
经验十一：不要害怕不可避免的意外事情，要做出积极的反应
几乎在每一个长期变革中，都会产生负面压力，流言飞语或者你的主张与领导发生冲突，有时候这些
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主张会导致不可预料事件的发生，当你独自承担时，会破坏你的事业，并且在这种情况下，你将会失去利益相关者对你的信任。这一系列的想法将对领导者产生一定影响，使得他们把信息积聚于自己手中并且限制下属在沟通中的交流和主导权。我们都明白，个别意外事件可能会通过全球媒体传播到全世界，但是一个明智的期望管理不会让一种不好的交流形式潜伏在组织内，因为他会离散组织的各个层级，从而遏制组织成员交流能力的提升。
大多数变革领导者都会努力工作并努力保持组织成员正直诚实的品质，但是，尤其在大规模组织里，会周期性的发生意外事件，给人造成缺乏价值观的印象，同时损害了组织的声誉。这些不幸的意外事件可能会导致暂时性的失去目标利益相关者的信任。然而，大多数管理者没有想到的是，人们估计组织会犯错误，并且以此比领导者想象的更大的容忍度宽恕这些错误，但前提是组织必须迅速、公开、合理地修正这些错误，如果这样做了，组织将会重建信任。
如果利益相关者发现了你所使用的任何一种掩饰手段，你将会失去他们的长期信任和管理他们期望的能力。在任何变革者努力领导变革的过程中，使用掩饰手段会毁掉你拥有的信任，同时也不可能避免偶然事件的发生，所以不要因为担心意外事件的发生而限制沟通，否则只会妨碍你在意外事件发生时有效地处理它们。
了解你的任务从而专注努力地执行
明智的变革领导者为了能在合适自己的环境中有效调整管理行动，应利用多种手段更好帮助人们了解自己面对的形势，从而对期望有更清晰的认识。期望管理决策的差异主要取决于变革领导者是试图通过他或他组织内部的因素去影响人们，或是通过组织外部因素对人们产生影响，还是内外部都发挥作用。同时，变革发起人必须明白他们将要达到的期望管理愿景是什么样的：是具有战略意义的（当他们试着管理大规模组织或社团的期望时）还是具有战术意义的（当他们试图去管理一个人数有限的组织时）
结论：
期望管理是变革的基础。大规模组织的变革领导者应致力于确定其关键利益相关者，与他们建立双向沟通，并努力理解其表达或为表达的愿望，从而形成期望管理的四个切入点：
*领导者的品性和意图
*长期变革过程中的益处
*利益相关者达到短期目标和长期目标所应承担的具体责任。
这样做将提高组织领导者了解变革形势复杂性的能力，增进领导者与利益相关者之间目标的一致性程度，并且提供有效机制促进团队成员之间的理解，提高团队实现目标的能力。
期望管理是让不可能完成的任务变成现实的根本动力。
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