这是一个疯狂的时代，这是一个颠覆的时代，瑞星被360颠覆了，微软被安卓颠覆了，诺基亚被苹果颠覆了，银行存款业务被余额宝颠覆了，移动电信联通三巨头的短信彩信业务一夜之间被小小的微信给颠覆了??曾经那些不可一世的巨头们一个接一个的倒下，这个世界不再有永恒的王者，一切都可能被改写，被颠覆。

雕爷牛腩、小米、黄太吉、三只松鼠、马佳佳、Roseonly、褚橙、糊世刺身等成功运营互联网思维颠覆传统行业。互联网思维的要义只有一条：去传统行业中找出用户的痛点，然后竭尽所能地满足他们，将产品和服务做到极致，当你完成了这么一个过程，你也就完成了对传统行业的颠覆与革新。

很多传统行业的企业家认为做网络营销就是做电子商务，以前是将产品放在门店里卖，现在是将产品挂在网上卖。其实这是一个最基本的认知错误，电商只是互联网的一个角落，互联网营销的概念远比我们想象的宽泛的多。例如一些传统服务行业，像黄太吉、雕爷牛腩、糊世刺身、马佳佳的情趣用品店，他们都不是直接在网上卖东西，而是通过微博、微信、论坛等互联网工具将潜在消费者从线上“引流”到线下做体验、做服务，最终成交。从狭义上说，他们当然不是在做电子商务，但他们却是真真实实地在用互联网营销思维对传统行业进行着革新与颠覆。

那么，什么是互联网思维？

在（移动）互联网丶大数据丶云计算等科技不断发展的背景下，对市场丶对用户丶对产品丶对企业价值链乃至对整个商业生态的进行重新审视的思考方式。无论是敦煌网、唯品会、好巧网，还是王府井百货电商，无一不是受到互联网思维的影响。

第一，用户思维。用户思维即在价值链各个环节中都要“以用户为中心”去考虑问题，是互联网思维的核心。第二，简约思维。是指在产品规划和品牌定位上，力求专注丶简单；在产品设计上，力求简洁丶简约。第三，极客思维。极致思维，就是把产品和服务做到极致，把用户体验做到极致，超越用户预期。互联网时代的竞争，只有第一，没有第二，只有做到极致，才能够真正赢得消费者，赢得人心。第四，迭代思维。“敏捷开发”是互联网产品开发的典型方法论，是一种以人为核心丶迭代丶循序渐进的开发方法，允许有所不足，不断试错，在持续迭代中完善产品。第五，流量思维。流量意味着体量，体量意味着分量。“目光聚集之处，金钱必将追随”，流量即金钱，流量即入口，流量的价值不必多言。第六，社会化思维。社会化商业的核心是网，公司面对的客户以网的形式存在，这将改变企业生产丶销售丶营销等整个形态。第七，大数据思维。大数据思维，是指对大数据的认识，对企业资产丶关键竞争要素的理解。第八，平台思维。互联网的平台思维就是开放丶共享丶共赢的思维。

第九，跨界思维。互联网和新科技的发展，纯物理经济与纯虚拟经济开始融合，很多产业的边界变得模糊，互联网企业的触角已经无孔不入，零售丶制造丶图书丶金融丶电信丶娱乐丶交通丶媒体等等。互联网企业的跨界颠覆，本质是高效率整合低效率，包括结构效率和运营效率。

【垂直电子商务是指在某一个行业或细分市场深化运营的电子商务模式。垂直电子商务网站旗下商品都是同一类型的产品。这类网站多为从事同种产品的B2C或者B2B业务，其业务都是针对同类产品的比如商品。垂直电子商务(Vertical E-Business，Directindustry E-Business)

与多元化电子商务是电子商务的两种模式。】

1、开设与电子商务网站同步的自营体验店；垂直电商梦芭莎、淘宝商城·爱蜂潮、聚美优品前门旗舰店、京东商城新加坡唐城坊

2、与其他线下实体企业合作；阿里巴巴联手银泰、大悦城、新世纪、华联、王府井国内五大零售百货集团打造“手机淘宝3.8生活节”

3、对线下实体企业的战略投资或收购；电商企业对实体企业资源的掌控和整合，2014阿里巴巴收购银泰百货35%的股权

1、自建电商平台实现“全渠道”运营；苏宁电器自建电商平台苏宁易购，此外王府井、银泰、天虹、银座、百盛等大型百货集团也纷纷自建电商平台

2、与电商企业的合作；上品折扣、天虹等与微信合作，唐久便利与京东合作

3、对电子商务网站的战略投资及收购；苏宁易购6600万美元全资收购母婴B2C平台红孩子、沃尔玛对1号店的全面控股、亚马逊也计划收购大型百货集团希尔斯。

【所谓“3C产品”，就是计算机（Computer）、通信（Communication）和消费类电子产品（ConsumerElectronics）三者结合，亦称“信息家电”。】

O2O实践的最大难点和痛点在于，二者对线上线下供应链及物流体系的打通。

电商企业的线下布局主要通过两种途径实现，一是自建，二是合作。但是，从目前电商企业的线下布局现状来看，对于自建实体店的途径来说，体验店的运营管理是最大问题，而与零售实体企业合作的途径，往往要面临要面临对合作方资源的把控能力不足的难题。相比于电商企业的线下布局，零售实体企业的渠道转型更加艰难，其将面对战略、模式、人才、流量、体验、管理等六大难题。

O2O实践的核心是什么？是客户价值，而非渠道价值。无论是电商，还是零售实体，以消费者为中心的，在商品信息呈现、库存配货、消费体验、订单支付、物流配送、售后服务全业务链重点环节“内功”的全面提升，形成闭环，才是O2O实践的重中之重。

第二篇：《免费》读后感

《免费的才是最贵的：打车软件将出租车送上不归路》——读后感(且游旅行） 看完之后，我总结的打车软件四步曲：

打窝（高门槛补贴排他）---抓水鱼（抓用户）---围池子（增值排他）---瓮中捉鳖（盈利） 《史记》云“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往”，免费甚至倒贴最终目的无非也是为了后期盈利，《免费》一书内有四种免费模式：1.交叉补贴2.三方市场3.免费加收费4.非货币市场，这四种模式就是带来效益的源泉，现在我尝试拿来作为分析的基础。

第一步：

打窝（高门槛补贴排他）：补贴是中心，排他是效应

打窝的本质并不是让别人没有水鱼可钓，而是吸引水鱼围着自己转，至于其他钓技欠佳的选手死活，不是重点考虑范围之内

这里用的是交叉补贴模式：

1.用日后的付费补贴当前免费（13元补贴到现在补贴取消）

2.付费人群给不付费人群提供补贴（融资后拿投资人的钱给出租车公司与用户补贴）

第二步：

抓水鱼（抓用户）：培养习惯，产生粘性

抓水鱼就要摸透水鱼习性或者说培养条件反射，投放特定饵料

第二步用的还是交叉补贴模式：

1.微信的滴滴打车入口用来培养习惯，增加微信盈利，并由前期补贴产生粘性

2.快的打车给司机定向补贴

补充：

免费另外三种模式在快的打车与滴滴打车这两款APP上的应用

1.三方市场：快的打车APP封面广告，Jeep在拉萨市区免费接送快的打车的用户

2.免费加收费：定位查询车辆免费，叫车收费

3.非货币市场：用户消费资料统计，礼品经济

第三步：

围池子（增值排他）

费劲波折把水鱼挪到了自己的池子当然要围起来不让外人干涉，哪怕是从其他池子（出租车公司）抢来的也一样

但实际情况似乎没那么简单，前因我们先放一下，我对后果的分析结论是不管第三步的排他是不是预谋，补贴大战后的专车服务与连接B端是必行之路

原因如下三点：1.用户只有能变现才有价值2.补贴大战已消耗大量资金，需要找到其他盈利点3.单凭广告收入甚微，且对产品体验构成影响，需要创造自身运营盈利项目

第四部：

瓮中捉鳖（盈利）

且游的借鉴之处，依然按照打车软件的四步走：

打 窝： 1.我们打窝排他的做法最开始就是消防促进协会

2.各种手段获取行业信息进行分析（业内大咖财务报表，发布会，网站，群聊）

3.布局，资金杠杆率（雕爷的中央厨房，打车软件的补贴大战）

3.绝对优势的价格（预订OTA，到店转型且游立减40）

抓水鱼： 1.用户体验的核心就是产品与服务，对于旅游业实物产品（客房，特产等）趋于同质化的前提下，恶性低价竞争必然消亡，出路只有服务，而服务的高定价在于其高定制性，即说烂了的痛点需求，而行程顾问这一模块就是高定制度的产品

2.定位痛点需求的对象是大三大四热爱旅游的大学生，那么，他们的旅游习惯与消费特点是什么，我认为不是问卷调查能得出的，应该由APP或者各类且游官方媒体后台程序根据统计实际情况分析得出，这才是用户习惯与消费特点在我们且游这个特定平台上最真实的表现

围池子： 1.通过前两步的实践与改错，我们将拥有一部分粉丝，接下来要做的依然是满足他们的需求，也就是更加细分的利基市场需求，这个需求的确立依然需要后台收集数据作为支撑

2.运营至这一步，应该是优化现有业务，增加品牌溢价，寻找二八定律中的二，逐步进入稳定增长期，这一点可从思维导图直观看出

瓮中捉鳖：盈利

参考资料： “快的打车”发布企业端服务，首个合作方“如家” 进入如家B端市场，实现一键叫车

快的，嘀嘀烽火之O2O观察 1.高额补贴排他2.隐藏动机

嘀嘀程维：10亿补贴营销战是双赢 1.培养微信支付习惯，打通现金流2.低价吸引，服务产生粘性

悉数滴滴打车抄袭快的打车的七宗罪 1.“快的司机之家”线下服务站2.智能起点3.司机定向补贴4.在线支付打车费5.打车代金券6.专车7.积分商城

怎么使用快的打车免费打车？ 上车减免13元

用户重合度高，跨界合作发红包

快的搭车在拉萨推出豪华SUV免费接送活动 Jeep在拉萨市区免费接送快的打车用户

快的打车国庆假期打一次返一次 1.打车返券，一天最多三次，最高20元 2.覆盖拉萨，香港 滴滴快的专车业务：遭抵制背后的“黑车”标签 1.“专车”过线遭抵制2.租凭公司合作

快的打车：一款App怎么颠覆服务业？ 1.切入市场足够“尖”2.重度垂直3.跟钱近

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