医院定义：医院是运用科学理论和技术，对病人或特殊人群进行防病治病，提供保健服务的场所，备有一定数量的病床、医疗人员和必须的设备，通过医务人员的集体协作，以达到对住院或门诊病人实施诊疗护理与防病工作的医疗事业机构。

物力资源管理：是指对自然资源的开发利用和物质资料的分配流通进行计划、组织、指挥、控制和监督的过程。

医院物力资源管理：是医院进行正常业务活动不可缺少的物质基础，关系到医院的建设和发展，关系到医院效益和经济效益的发展，是对医院物资运动整个过程的科学管理，包括物资的采购、保管、供应和使用管理。

医院物资管理分类：1按物资的功用特性分类：医疗系统中有药品、卫生材料、各种橡胶制品、塑料制品、玻璃制品、金属制品、医疗器械及各种表册等; 总务系统中有水暖电气、交通工具的零件和其他。2按物资价值分类：固定资产：指使用期限在一年以上的耐用物品，其价值范围的标准因地方而异；低值易耗品：凡不具备固定资产条件和管理范围的价值较低、易损的都是。药品；材料：包括医用材料和其它。

医院的性质：福利性、生产性、经营性

医院的功能：医疗 教育 科研 预防和社区卫生保健服务

新时期卫生工作方针：以农村为重点，预防为主，中西医并重，依靠科技与教育动员全社会参与，为人民服务，为社会主义现代化建设服务。

医院的类别：1以医疗技术水平及服务层次规划：病床500及以上市省级医院；病床300-499县级医院；病床20-299乡镇医院；2收治范围：综合性医院、专科医院、教学医院；3运行目标：根据医院经营性质可以分为营利性医院和非营利性医院。

医院管理学：是研究医院管理现象及其发展规律的科学，其目的就是按照医院工作的客观规律，对医院进行科学的管理，从而提高医院工作效率和质量。

掌握医院人力资源分类管理的概念内容

分类：1卫生技术人员：提供医疗服务；2工程技术人员：信息系统、医疗仪器设备的使用、维修、保养；3工勤人员：后勤保障工作；4行政人员

医院各类人员编制比例标准：卫生技术人员：70%-72%；行政人员8%-10%

人力资源管理：为了更好地完成医院的各项任务而充分发挥人力作用的管理活动，是人力资源有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。

医院人力资源管理内容：制定：1人力资源规划 2有效配置各级各类人员 3促进员工个人发展 4工作绩效考核 5工资报酬管理 6福利与劳保管理 7保管员工档案 8人力资源会计工作

医院人力资源管理的原则：相关原理 动态原理 行为科学 系统论控制论信息论

掌握医院人力资源规划招聘 培训流程 绩效考核方法

人力资源规划程序：1明确医院发展的战略目标 2了解医院人力资源现状 3需求与供给预测 4制定规划 5规划实施 6规划评估

医院人力资源培训：1培训模式：1基于胜任力的岗位培训模式 2针对任务系统的立体培训 2培训流程：1需求分析-2培训计划-3培训实验-4培训评估（循环）

需求调查方法：资料分析法、问卷法、访谈法、头脑风暴法

评估方法：反应、学习、行为、结果

绩效：结果+行为

绩效考核方法：

1绩效排序法

2图解式评定量表法

3关键事件法

4行为锁定等级评价法

5权重核检法

6评述法

7目标管理法

8 360度评估法

偏差来源：

1分布偏差

2晕轮效应

3个人偏见

4优先和返期效应

5自我中心效应

6后继效应

7考核标准与方法

外部招聘：优点：为医院补充新鲜血液、吸引优秀人才、避免内部带来的不良影响 缺点：需时间熟悉工作，可能选错人，招聘成本高，影响内部积极性

内部招聘：优点：1激发员工积极性 2员工迅速熟悉工作 3避免用人失误 4维持医院稳定性 5节省开支 缺点：1用人分歧引发领导不团结 2易产生组织内矛盾 3易形成帮派 4易滋生徇私舞弊现象

人员需求分析：

医院员工招聘流程(录用)：1准备人力资源规划-选定招聘渠道和方式（内部或外部） 2招募制定招聘计划-计划审批-招聘信息-应聘者申请

3甄选初选-笔试-综合测评-面试-体检-背景调查

4录用做出录用决策-员工入职-适应培训-试用-正式录用

5评估评估-人力资源规划和工作

适合招聘渠道三大特征：目的性可行性经济性

招聘渠道：内部招聘外部招聘

掌握：医院质量管理概念原则 xx体系医疗质量的结构

医院质量管理是指为了保证和不断提高医院各项工作质量和医疗质量，而对所有影响质量的因素和工作环节实施计划、决策、协调、指导及质量信息反馈和处理等以质量为目标的全部管理过程。

医院质量管理的原则：1病人第一的原则 2全员参与原则 3过程管理原则 4持续质量改进原则 5定量化原则 6系统性原则 7安全性原则 8标准化原则

医院质量管理的组织保证体系：医院院长（院级）—医院质量管理领导机构（业务科室）—科室质量管理小组—人员自己管理（医务人员）

医院质量管理结构（三级质量机构）基础质量—环节质量—终末质量

基础质量管理：人员、技术、时间、物资、规章制度

环节质量：医疗服务环节质量管理、诊断环节质量管理、治疗环节质量管理

终末质量：医疗终末质量统计指标：诊断质量指标、治疗质量指标、工作效率指标、医院感染指标、经济效益指标、其他指标

质量管理的七种工具：1分类法（分层法）：性质相同数据收集归纳到一起进行比较分析；分类目的：保持同质性 2排列图法：查清影响产品和质量服务的关键因素 3因果分析图法 4直方图法 5相关图法（散点图） 6质检图 7调查表法

掌握护理管理的概念熟悉护理管理的地位特点、作用；护理体制的分类

概念：使医院的护理人力、物力、技术信息和时间等要素有机结合并最优化运转，以达到提高护理工作效果和效率为主要目标的医院管理工作。

5.2日国际护士节

护理工作的特点：护理专业的规律性、对护士素质要求的必要性、护理工作科学服务性、院内联系的广泛性、护理工作的连续性和性别特点

护理管理的特点: 1适应护理学科的特点 2有所 综合性和实践性 3护理管理的广泛性

在医院卫生管理中的作用: 消除医院对人群，病人，医护人员的危害，环境卫生，营养，。。卫生

护理体制：个案护理、功能护理、责任制护理、小组护理、综合护理

一、个案护理：一个/几个病人所属的护理完全由一位护理人员完成。优：护士可与病人直接交流，了解病人需要，护患关系融洽，护士有一定自主权，负责护士可将护理内容和方法协调的更好。缺：需要人多，花费大，不适合所有人。

二、功能制护理：解决医护分工问题，将护士工作分为流水作业，负责各自部分。优：1使护理成为一种职业专业学科，2形成一整套病病护理操作和规程，3行程现代护理学科理化体系重要组成部分，4有利于节省时间、人力、可应付人少任务重的局面缺：护士主动权受限，无法发挥主观能动性

三、责任制护理：特点：以病人为中心，由责任护士对病人实施8小时、24小时负责的、有计划、有目的的整体护理。优：护士主动性和创造性得到极大的发展，护士责任心较强、护患关系融洽。缺：护士人员不足。

四、小组护理：将护理人员分成若干小组，由一个有经验护士领导一组人对一组病人提供护理。优：齐心协力共同完成护理，充分发挥每个人的才能缺：对组长要求高，所需人力和设备较多。

五、综合护理：将责任护理与小组护理融合起来，由一组8-2人组成。

基础护理管理：1基础护理技术的特点：技术成熟、操作简单、应用广泛。2基础护理管理内容：①一般护理技术管理（入院处置、体温、脉搏、呼吸、血压的测量值、各种注射穿刺技术、无菌技术、消毒隔离技术、鼻饲法、洗胃法、灌肠法）②常用抢救技术管理（给氧、包扎、心电图监护，人工呼吸机等）

护理业务技术管理：概念：使技术准确安全有效地应用到病患身上特点：技术性、责任性、服务性、社会性、集体性措施：1建立技术管理的组织措施2技术管理要重视质量3重视人员培训4管理手段

新业务、新技术的管理：特殊护理技术

护理程序基本步骤：1对病人评估 2护理诊断 3计划 4实施 5评价

整体护理概念:

整体护理的特点：1以现代护理为指导 2以护理程序为中心 3主动的计划性护理 4护理是主动的思想者和决策者 5强调护患合作的过程 6以病人满意度作为优质服务的评价标准

医院感染定义：医院感染是指住院病人在医院内获得的感染，包括在住院期间发生的感

染和在医院内获得、出院后发生的感染，但不包括入院前已开始或者入院时已处于潜伏期的感染。医院工作人员在医院内获得的感染也属于医院感染。

医院感染分类：按病源体来源分：1内源性的医院感染又称自身医院感染：指在院内由于各种原因病人遭受其本身由细菌侵袭而发生的感染，2外源性的医院感染也称交叉感染：指病人遭受医院内非本人自身存在的各种病源体侵袭而发生的感染。

医院内感染的原因：1危险因素的变化增加了医院感染的可能性，医院治疗水平的提高，病源体的变化，医院带菌者增加。2观念混淆 3管理制度不健全，感染知识缺乏 4抗生素使用不合理

掌握医院感染监测的分类和指标

分类：按监测范围分：全面检测目标监测环境卫生监测

指标：1医院感染发病率：同期新发感染病例数与观察期危险人群数相比 2医院感染罹患率 3医院感染病死率: 因感染而死亡的例数与其医院感染例数相比 4外科手术医生感染率: 某医生在该时期手术后感染病例数与其医生在某时刻进行的手术病例数相比 5医院感染患病率

掌握抗感染药物使用中存在的问题：1病原菌不明，任意使用抗菌药 2对抗感染药物有关基础知识缺乏了解 3擅自扩大预防用药指征 4滥用广谱抗生素 5不及时停药

掌握清洁、消毒、灭菌的概念

医院感染传播途径和控制措施：途径：接触??空气??消化道??皮肤创伤??血液制品药物??

医院感染病源体：细菌、真菌、病毒、衣原体

医学科学研究：使人们探索人类生命及疾病现象的本质和规律、研究和制定改造生存环境、维护和促进健康、防治疾病、促进身心健康、提高人口素质的科学研究活动。

医院信息：广义医院信息可分为外源信息和内源信息，外源信息：社会信息、卫生事业发展信息、有关科学理论信息、上级指令和方针政策等；内源信息：医院科学技术信息、医疗业务信息、医院管理信息。狭义医院信息泛指内源性信息

掌握医院文化，医院精神，医院形象的概念

医院文化：就是医院作为一个特殊的社会组织，在一定的民族文化传统中逐步形成的，具有本院特色的基本信念，价值观念、道德规范、规章制度、生活方式、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。

医院文化的内容：可概括为“三个主义”“三个精神”和“十个本结构体”或十个基本内容。三个主义是：以社会主义，集体主义和革命人道主义为指导，这是医院文化的导向思想和医院文化建设的总体原则。三个精神是：以毫不利己、先人后己的精神，技术精益求精的精神和爱院、爱岗、爱患者、全心全意为人民健康服务的精神为宗旨，是医院的文化支柱。 三个主义和三个精神属医院文化的内涵十个基本内容，即医院精神、道德文化、思维文化、心理文化、服务文化、技术文化、制度文化、环境文化、组织文化和管理文化、相关设施等十个方面。十项主要内容大致画出医院文化的范围体系，属医院文化的外延。

医院精神，是全体员工在长期的医疗实践中逐步形成并成并为全体员工认同和遵循的群体意识，表现为共同的价值取向、心理趋势、行为方式精神风貌等，激发员工奋发向上的无形力量，是医院发展的灵魂和动力。

医院形象，是社会公众对医院总体的、概括的、抽象的认同度和评价。

医院文化结构，一般分为表层的物质文化、中层的制度文化、深层的精神文化。还有的则分为核心层的精神文化，中层制度文化，浅层行为文化、表层物质文化四个层次

医院文化的功能：导向功能、凝聚功能、激励功能、协调功能、约束功能、育人功能

医疗设备管理

含义：医院所有机械化、电子化的产品统称为设备。

作用：1)基础作用: 为临床诊断提供技术支持 实验室检查: 影像检查、超声检查2）现代作用: 为临床提供技术支持、个人治疗手段，临床治疗任务、临床治疗材料。

意义：1）技术效益。为临诊断提供了更加准确可靠地技术支持，提高了诊断符合率，为临床治疗提供了技术手段，提高了医疗水平和质量，是医院核心竞争力的重要因素，是现代化医院的一个标志2）社会效益。降低了医疗费用，减少了患者的经济负担，提高了治愈率和好转率，促进了经济和社会的和谐发展3）经济效益。有利于提高收入，保障医院自身事业健康发展和服务水平的不断提高。

发展趋势：1）向“高精尖”方向发展。特点体现在：1数字化：改变机械性医疗设备的局限性 2自动化：操作简单，快捷，减少人为失误 3快速化：提高诊断诊疗速度，减少伤害和痛苦 4小型化：便携式，对外部环境要求低 5集成化：诊断和治疗功能集成

2）应用范围：由诊断向治疗扩展，诊断设备的疾病谱范围越来越广泛；由诊断领域快速向治疗领域发展

内容：设备管理是围绕设备开发的一系列计划组织活动。1）技术管理：设备选购、验收、安装、调试、使用、维修、报告2）经济管理：资源来源、经费预算、财务管理、经济效益分析。

掌握危机管理模式，医院危机管理概念和原则，医院风险发展的原因，医院危机事件的分类，危机应变程序

医院危机管理（hospital crisis management）是指医院在经营过程中针对医院可能面临的或正在面临的危机，就其预防、识别、妥善处理，并将危机转化为转机，以及医院形象恢复和重塑管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。

医院危机管理的事件及其分类1）按照发生频率的高低和危害程度可分为四等级：1 频率高—严重度高、2 频率低—严重度高、3 频率低—严重度低、4 频率高—严重度低 2）按照性质分类：医院灾难、后勤保障系统瘫痪、医患关系事件、核心员工xxxx、自然灾害

危机管理模式：1）罗伯特?希斯“4R”模式：1减灾期：确认危机来源进行风险评估和风险处理 2准备期：建立监视和预警系统，提高员工应对危机能力 3反应期：分析危机影响，应对危机 4恢复期：恢复正常工作和秩序 2）关键点危机公关5S原则、3）承担责任原则、4）真诚沟通原则、5）速度第一原则、6）系统运行原则、7）权威证实原则

医疗风险发生的原因：1医学科学的局限性 2医方因素：医院管理不到位，职业道德和技术水平不高，医疗设备安全性差，法律意识淡漠 3患方因素：对医学科学知识认识不足，过度自我保护，个别患者和家属的不当行为4社会因素：媒体的夸大，不恰当传播

广义的医院健康概念：以健康为中心，以医疗保健机构为基础，为改善患者及其家属员工、社区居民的健康行为所进行的有目的有计划有组织的健康教育。

医院健康教育程序：评估教育需求-确定教育目标(知识目标和技能目标)-制定教育计划-教育效果评价(评价教育的需求，教育的方法，教育的目标)

内容：1医护人员教育，我国医护人员与医院管理者大都缺乏健康教育学科的培训 2患者健康教育 3院外健康教育

医护人员教育: 候诊教育，随诊教育，健康咨询，健康教育处方(医生在为患者开药房同时以医嘱形式开具一份健康教育处方，指导病人行为习惯，提高患者自我健康保健)，专题讲座。

患者教育内容：1疾病防治：一般卫生知识的宣传教育 2心理健康教育，对待疾病的正确心理，根据心理特点与需求进行教育 3患者家属心理教育 4临终关怀及死亡教育

住院教育: 入院教育，住院教育(随机教育，患者咨询，小组讨论)

出院教育: 指导病人正确休息，活动，服药，正确进食，提供必要的营养知识和体育锻炼

第二篇：管理学复习总结

20xx春《管理学基础》练习简答题之一（1—8章）

1.管理的内涵。

管理是管理学和为了有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不管地进行的协调活动。其内涵：（1）管理是一种有意识、有组织的群体活动；（2）管理是一个动态的协调过程；（3）管理的目的在于有效地达到组织目标和提高组织活动的成效；（4）管理的对象是组织资源和组织活动。

2.科学管理理论的主要内容。

(1)制订科学的作业方法。(2)科学地选择和培训工人。(3)实行有差别的计件工资制。(4)将计划职能与执行职能分开。(5)实行职能工长制。(6)在管理上实行例外原则。

3.管理理论的丛林。

二战以后，科学技术的发展以及生产社会化程度提高，引起人们对管理理论的普遍重视，管理思想得到丰富和发展，出现了许多新的管理理论和学说，并形成了众多的学派。这些理论和学派，在历史渊源和内容上相互影响和联系，形成盘根错节、争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛林”。孔茨把各种管理理论分成六个主要学派：管理过程学派，经验学派，系统管理学派、人派决策理论学派、管理科学学派、权变理论学派。

4.管理的性质。

(1)管理的二重性，即自然属性和社会属性。首先，管理是生产社会化引起的，因此具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性。其次，管理又是与生产关系相联系的一种“监督劳动”，具有同社会制度相联系的社会属性。

(2)管理的科学性。管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律，要用科学的方法论来分析问题和解决问题。

(3)管理的艺术性。艺术性强调的是管理的实践性。它强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。

5.计划工作及其性质。

(1)目的性：计划工作旨在有效地达到某种目标。首先就是确立目标，然后使今后的行动集中于目标，朝着目标的方向迈进。

(2)主导性：组织、人事、领导和控制等方面的活动，都是为了支持实现组织的目标。因此，计划职能在管理职能中居首要地位。具有主导性特征。

(3)普遍性：计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。

(4)效率性：在制定计划时，要时时考虑计划的效率，不但要考虑经济方面的利益，而且还要考虑非经济方面的利益。

6.滚动式计划法。

滚动计划法是一种定期修改未来计划的方法。这种方法根据计划的实际进展情况和环境的变化，定期修订计划并逐期向前推移，是短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。

7.目标的含义和性质。

目标是期望的成果。是个人、部门或整个组织的努力方向。其性质有：多重性、层次性和变动性。

8.目标管理及其优缺点。

目标管理是一个全面的管理系统。他用系统的方法，将许多关键的管理活动结合起来，从而保证高效率地实现个人和组织目标。

优点：（1）能有效地提高管理的效率；（2）有助于组织机构改革：（3）有效地激励员工实现组织目标；（4）能实现有效的监督与控制，减少无效的劳动。

局限：（1）目标的制定较困难；（2）目标制定与员工参与费时、费力；（3）目标成果的考核与奖惩难以完全一致；（4）员工熟知的差异影响目标管理方法的实施。

9.组织战略的构成要素。

组织战略的构成要素：（1）战略远景；（2）目标与目的；（3）资源；（4）业务；（5）组织。

10.产业竞争结构分析的主要内容。

产业竞争结构决定产业竞争规则和企业可能采取的战略，它是企业制定竞争战略的基础性工作。根据美国管理学家迈克尔。波特的理论，产业竞争结构分析应从五个方面入手：（1）现有企业之间的竞争强度；（2）潜在如入侵者的威胁；

（3）供应商的讨价还价的能力；（4）购买者讨价还价的能力；（5）替代品威胁。

11.总体战略的类型。

稳定战略、发展战略、收缩战略。

12.竞争战略及其类型。

竞争战略：业务层战略。主要解决在特定的产业领域内，组织如何参与市场竞争，以获取超越竞争对手的竞争优势。主要类型：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。

13.发展型战略及其基本形式。

也称扩张型战略，是一种在现有战略的起点基础上，向更高目标发展的总体战略。强调抓住外部环境提供的有利机会，发掘和充分运用组织的各种资源，实现快速发展。

其基本形式有：密集型、一体化、多元化发展战略。

14.稳定型战略的利弊.

稳定型战略：指组织在战略期内期望达到的经营转台保持在战略起点水平上的战略。

优点：保持战略稳定性不会因战略的突然改变而引起资源分配、组织结构和人员安排上的大变动，进而实现组织的平稳发展；风险较小。

缺点：如果组织只求稳定发展，可能会丧失外部环境提供的发展机会；可能会助长管理层墨守成规。

15.决策的含义。

决策，就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

决策具有如下特征：

(1)超前性。任何决策都是针对未采行动的，要求决策者具有超前意识，思想敏锐，能够预见事物的发展变化，适时地做出正确决策。

(2)目标性。无目标的决策或目标性不明确的决策，往往会导致决策无效甚至失误。

(3)选择性。决策必须具有两个以上的备选方案，通过比较评定来进行选择。

(4)可行性。决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证决策方

案切实可行。

(5)过程性。决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。

(6)科学性。要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出科学决策。

16．现代企业管理决策的新特点。

决策问题越来越复杂且影响面越来越广；决策时间要求越来越短；决策所包含的信息量越来越大；决策主体由个人转向群体。

17.德尔菲法的内容。

德尔菲法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织决策小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。

德尔菲法基本步骤如下：

第一，确定决策题目。决策题目要具体明确，适合实际需要。

第二，选择专家。选择专家需解决四个问题：什么是专家；怎样选专家；选择什么样的专家；专家人数。

第三，制定调查表。即把预测或决策问题项目有次序地排列成表格形式。 第四，决策过程。一般要分四轮进行，经过反复论证，最后得出较为一致的看法。

第五，做出决策。经过多次反馈后，意见渐趋一致，或对立的意见已十分明显，此时便可把资料整理出来，做出决策。

特尔菲法具有匿名性、多轮反馈、统计性的特点。

18. 直线职能制组织结构的利弊。

直线职能制又被称为U型结构。它是以权力集中于高层为特征的组织结构。其基本特征在于，企业的生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，每个部门或系统均由企业最高层领导直接进行管理，所以U型结构又叫“功能 型垂直结构”。

U型结构的优点是，有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投资到最有效的项目上去。同时这种结构还有利于产供销各个环节之间的紧密协调，这一点对于纵向一体化的产品相关度很高的企业来说，尤其重要。

但是，随着企业规模的扩大，U型结构的缺陷也逐渐暴露出来。这就是高层领导者陷于日常经营活动，疏于考虑企业长远的发展战略；同时，由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，导致体制僵化，管理成本上升。

19．事业部制组织结构利弊。

事业部制又称M型组织结构。

它是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领导下按产品、按地区或按市场划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售的相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。概括起来说，M型结构具有以下几个方面的优点：

(1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题。

(2)各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力。

(3)各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。

(4)便于培训管理人才。

另外，事业部制还存在许多问题。比如，在上层与事业部内部都要设臵职能机构，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益，各事业部之间协调难度增大，等等。

20.组织结构设计的原则。

有效性原则、分工协作原则、权责利对等原则、分级管理原则、协调原则、弹性结构原则。

21.组织结构设计的影响因素。

资源、环境、技术。

22.管理人员需要量的确定的影响因素。

管理人员需要量的多少取决于以下几方面的因素：

(1)组织规模。一个组织规模越大，其业务量越大，所需管理人员数量也就越多。

(2)业务的复杂程度。一个组织其业务越复杂，环节越多，所需的管理人员越多。

(3)管理部门的数目。在特定性质和特定业务条件下，组织机构设臵层次越多，职能分工越细致，管理部门的数目就越多，所需管理人员的数量也越多。

(4)管理人员的储备需要。

23.内部提拔管理人员的优缺点。

优点：有利于调动组织内部成员的工作积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的准确性；有利于被聘者迅速开展工作。

缺点：可能引起同事之间的不团结；可能造成“近亲繁殖”的现象。

24.外部选聘管理人员的优缺点。

优点：外聘管理者具有外来优势；有利于平息和缓和内部竞争者之间的关系；能够为组织带来新的管理方法和经验。

缺点：外聘人员很难迅速打开局面；组织对应聘者不能深入了解；外部招聘会打击内部员工的积极性。

25.管理人员培训的主要内容。

业务培训、管理理论培训、管理能力培训、交际能力及心理素质培训。 20xx春《管理学基础》练习简答题（第9～13）

26.领导者的权力来源。

领导者的权力来源有两种：法定权力和自身影响力。

法定权力是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。法定权包括：决策权、组织权、指挥权、人事权和奖惩权。

自身影响力是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。自身影响力不具有法定性质，它取决于领导者本人的素质和修养，无法由组

织“赋予”。构成领导者影响力的因素包括：品德、学识、能力和情感等。

27.领导者用人的艺术。

唯才是举、用人所长、知人善任、有勇气选拔名望和才气超过自己的人。

28.合理的领导班子结构。

合理领导班子结构需考虑以下内容：年龄结构、知识结构、能力结构。

29.需要层次论的主要内容。

第一层次的需要是生理上的需要。这是为维持人类自身生命的基本需要，如食物、水、衣着、住所和睡眠。

第二层次的需要是安全的需要。这是有关人类避免危险的需要。

第三层次是友爱和归属的需要。当生理及安全得到相当的满足，友爱和归属方面的需要便占据主要地位。

第四层次的需要是尊重的需要。人们一旦满足了他们的归属需要，他们就会产生尊重的需要，即自尊和受到别人的尊重。

第五层次的需要是自我实现的需要，这是最高层次的需要。

马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足。

30.双因素理论的主要内容。

赫兹伯格提出了双因素理论。他将影响人类需要的因素分为两类，即保健因素和激励因素。保健因素是指那些与工作条件或工作环境有关的因素，这些因素的不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。激励因素是指那些与工作内容紧密相联的因素，这些因素如果得到满足则会给人们以极大的激励，产生满意感，有助于充分、有效、持久地调动人们的积极性。

31.激励的主要方法。

主要方法有：物质激励、精神激励、员工参与管理。

32.管理者解决冲突的方法。

通常，解决组织冲突的对策有以下几种方法：

(1)回避。即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突。

(2)强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突。

(3)妥协。要求冲突各方都做出一定的让步，使问题得到解决。

(4)树立更高目标。当其中一方靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并做出一定让步，为完成更高的目标而统一起来。

(5)合作。将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。

33.沟通含义的理解。

沟通是两个或两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的是为了激励或者影响他人的行为。它包含两层含义：一是沟通包含了信息的传递；二是沟通包括了对信息的理解。

34.影响有效沟通的障碍。

（1）组织障碍：地位差异、目标差异、缺乏正式沟通渠道、协调不够。（2）

个体障碍：选择性知觉、信息操控、情绪、语言表达能力、非语言提示、信息发送者的信誉、沟通渠道选择不当。

35.采购控制工作目标。

采购控制工作的目标就是确保向作业系统输入足量的、质量可靠的、来源稳定的输入品，同时降低采购成本。其工作包括：对供应商的评价、降低采购成本。

36.零基预算方法及其优缺点。

零基预算的基本思想是：在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动视为从零开始，重新编排预算。预算人员以一切从零开始的思想为指导，根据各项活动的实际需要安排各项活动以及各部门的资源分配和收支。

优点：预算编制依据科学，按照变化后的实际情况考虑预算大小，有利于资金合理分配和节约支出。

缺点：预算编制工作量大，费用较高。

37.现场控制及实现现场控制的必备条件。

现场控制：又称即时控制，是指在某项活动或某种工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的监督、指导，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行。它是一种管理者与被管理者面对面进行的控制活动，目的在于及时纠正工作中的偏差，保证工作目标的实现。

有效的现场控制需要具备的条件：管理者素质较高；下属人员积极参与和配合；适当授权；层层控制，适当授权。

38.控制及其作用。

控制是在动态的环境下，为确保组织目标及为达成目标所制定计划的实现而进行的监督、检查和纠正偏差等管理活动的统称。

作用：一是完成计划任务和实现组织目标的保证，即纠偏功能和调适功能；二是及时解决问题、提高组织效率的重要手段；三是组织创新的推动力。

39.全面质量管理及其内容。

所谓全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。

全面质量管理体现了全新的质量观念。它不仅是指企业产品的性能，还包括企业的服务质量、管理质量、成本控制质量、企业内部不同部门之间相互服务和协作的质量等。

全面质量管理强调了动态的过程控制。质量管理的范围包括市场调查、研究开发、新晶设计、加工制造、产品检验、仓储管理、途中运输、销售安装、维修掉换等的整个过程。

40.全面绩效控制系统的构成。

全面绩效控制系统是一个综合性的完整的控制系统，它能将组织各方面的情况以整合、一体的方式放映给组织高层管理者和有关人员，使他们能全面把握组织的绩效。其系统包括控制的主体、控制的客体、控制的标准。