《卓有成效的管理者》读书心得

《卓有成效的管理者》是被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”的现代著名管理学大师德鲁克的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：

1、重视目标和绩效；只做正确的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。

3、作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。

4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。

5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。

6、他只做有效的决策。

《卓有成效的管理者》对从事企业管理工作的读者来说是一本非常有效的书，常读常新；尤其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时，总能从书中得到新的启示。以下是我的切身体会：

谁是管理者

对“管理者”三个字，在一般人的意识里，是在一个组织里拥有一定职位，掌握一定权力的人。在读《卓有成效的管理者》，参加读书会之前，我一直都有这样的想法。但德鲁克先生却为我们定义了一个新的“管理者”：能做出影响组织整理绩效的决策的人就是管理者。我想，这个定义最大的意义在于：把管理者跟职位和权力分开。一个普通员工可以是管理者，一个经理可能不是管理者。

我是一个普通的公司员工。如果我仅仅认为我是一个员工，是公司决策的具体执行者，那么我不会有很高的工作积极性，更不会有创造性。我会仔细做好部门主管交待的事情，但我不会想：这样做是不是对的？这样做是不是最优的？认识上的自我限制使自己把自己从管理者的行列里剔除了。但如果我认为我是一个管理者，我的决定可能对公司的整体绩效产生影响，那么我会想：我的影响是积极的还是消极的？如果是积极的，我的影响是否达到最大？“管理者”的自我定位会使我产生更积极的工作动力，我是一个管理者，我的工作是在为公司做自己的贡献。我会仔细的思考我的每一个工作细节。这样，在个人工作和公司绩效之间会产生良性互动。

如果我是一个部门经理，我会想：我是一个部门经理，但我是否是一个有效的管理者？我的工作是否全部是有效的？我的工作是不是一直是有效的？积极的思考产生积极的行为，加之他本身的职位和权力，会对公司产生更大的积极影响。

“管理者”的颠覆性定义使得每一个人在思考自己有没有为公司做贡献，做了多大贡献的时候，剔除职位与权力的影响，使得所有人站在同一标准下思考自己的价值。普通员工不再认为“不与肉食者谋”，而是以一种“主人翁”的姿态积极工作。部门领导也会有更大的压力，促使自己去产生更大的价值。

任何行为的改变源于思想的改变。我们改变对“管理者”的定义，会使自己的心态变得积极，进而产生积极的行为，积极的行为就会给公司带来积极的影响，而促使公司快速发展。

建立必要合理的规则

小到一个家庭，大到一个社会，任何组织都要有规则，因为“没有规矩，不成方圆”。没有规则的个体加在一起只是个体的集合而已，而不会构成一个组织。所以，对一个组织来说，规则是必不可少的。

但组织里的规则并不都是合理的。我想原因有二：一是在制定规则的时候，并没有考虑到所有的情况。比如我们在编写SOP时，按照的是以前的工作经验和“应该是什么样子”的假设，并没有经过实践的检验。所以在这样条件下制定的规则，在经过实践检验后，需要不断做出修改，以符合世纪工作的需要。

二是规则依据的前提会在实际中不断的变化，那规则也需要不断改变。比如我们的试用期管理流程，在公司人员发展到一定程度或者公司组织架构出现大的变动的情况下，就需要做出调整。

在建立改善规则的过程中，我们需要注意三点：一，我们在建立一个规则的时候需要反复论证，不要抱着用实践检验，等出了问题再修改的心态；二是需要经常自主的修订我们的规则，使规则的改变走在实际变化的前面；三，如果在实际操作中，规则出现问题，那么我们的反应一定要快，及时修订。

规则犹如渠道，合理的规则就像畅通的渠道，使工作更顺畅，更有效率，也可以节省管理者的时间。渠道的忌讳在于阻塞，组织的忌讳在于把很多的财力，物力，人力消耗在不必要的环节。比如我们在做一件事情的时候，如果我们没有办法按正常流程完成或者完成的很费力，那么我们在完成应有工作的同时，就需要静下心来细心的思考一下，我们的流程哪里出了问题，我们的规则哪里出了问题。

建立必要合理的规则，并不仅仅是公司高层的事情，而是公司每一位员工的事情，是每一位“管理者”的事情。公司高层要有不断修订的意识和具体行为，而规则的具体执行者也需要以一种“管理者”的心态，积极发现问题，提出修改意见。甚至在没有出现问题的情况下，发现更合理的规则制定方法。这样，我们的规则才能更合理，我们的工作才能更有效，我们的管理才能更有效。

我能贡献什么

我能贡献什么？我们在面对自己的职位或者公司的时候，需要常常这样问问自己。在当今社会中，一份工作不再是只是一种谋生的手段，而是个人实现其社会价值的手段，我们在寻找个人价值和公司价值的契合点。我们需要在实现个人价值的同时，最大限度的实现公司的价值。

我们能为公司贡献什么？在不同的行业里，不同的公司里，会有不同的答案。在我们紫光数码，具体体现在三点：增加销售，提高效率，控制风险。如果具体到综合管理部门，再具体到我个人的岗位，能为公司贡献什么呢？ 我个人需要思考。

综合管理部是人力资源部，加上行政部，再加上杂七杂八部，是一个综合职能部门。一个职能特征不明显的部门，首先需要部门内部的人有清醒的认识。我觉得，综合管理部应该细化行政功能，强化人力资源功能。通过软环境的建设，提高公司员工的素质和企业的凝聚力，最后为公司做出贡献。

行政工作要细，要追求每一个细节，要做在前面，不到等事情出现才解决，做一个救火车。行政工作最大的意义是通过努力为公司里的每一个人创造一个良好的工作环境，包括硬件环境和软件环境。

人力资源工作需要从人事工作中逐渐凸现出来,并逐渐走向正规化。我们需要在更好的招聘人员，更加合理的利用人才方面发挥自己的作用。人力资源部门是企业的战略执行部门，而作为平台的综合管理部，更大程度上只是总部人力资源部门具体政策的执行者和信息的反馈者。即使是这样的定位，我们也需要在完美执行总部的计划的基础上，做出符合平台自身特点的工作。

再具体到我个人，我能为公司贡献什么？我想，首先我要学习，快速的学习和成长。对于本职的工作，我个人还不是特别的熟悉，所以我需要尽快熟悉。只有熟悉自己的工作，才能提高效率，以挤出更多的时间来做更多的事情。对人力资源方面的知识，我也要更多的汲取。其次，我需要思考。对自己的工作有所思考，才能有所改进。

用人所长

汉高祖刘邦并不是一个很厉害，个人能力很强的人，甚至还有点流氓，但他就打败了英雄项羽，成就了一番大业。仔细分析来看，刘邦的知人善用是相当重要的因素。正如刘邦自己说的：“夫运筹帷帐之中，决胜千里之外，吾不如子房（即张良）。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”所以，不论对一个人而言，还是对一个组织而言，能用人所长都是很重要的。

为什么要用人所长呢？我想有以下三点：

一是一个组织的发展和壮大需要借助于每个成员的长处。如果一个组织里的人都是很厉害的，那么这个组织有可能成就一番大事请。相反，如果一个组织里的所有人都是平庸的，那么这个组织也必然是平庸的。

二是因为有成效的事情都是人的长处来造就的。就像汉初的几位功臣一样，张良善于谋划，那是因为他思路缜密；韩信能征善战，那是因为韩信有很强的军事才能。正是每个人的长处成就了自己的事业。所以，我们用人就需要用他的长处。

三是因为每个人都不是上帝，都会有自己的缺点，而盯着别人的缺点看，对自己，对组织都是没有好处的。就像南北战争前期的那样，北方那些没有大的缺点的将领都干不过南方一群毛病将军。

怎么样才能用人所长，我想除了书中论述的那些之外，还有两点需要注意。 一，如果我们的组织里都是高手，那么需要管理者合理安排他们的位置。有很多明星的球队不一定是厉害的球队，这取决于他们各个人的配合与协调是否默契。前锋肯定是要有的，但后卫也是要有的。

二，在组织中，管理者要学会抑止各成员的缺点对组织的危害。缺点都是有的，我们平时可以不在意他们。但当这些确定已经影响到组织的健康发展，那么管理者就需要对其缺点做出一些处理。

就想在招聘工作中常说的一句话一样：如果我们都招聘比我们弱的人，我们的公司会成为矮子的公司；如果我们都招聘比我们强的人，我们的公司将成为巨人的公司。我们可以这么说，如果我们公司是盯着人的缺点不放的公司，那么公

司就会成为斗争的天堂；如果我们公司是一个可以用人所长的公司，那么公司就会快速发展，成为高手云集的地方。

专注做事

盛大网络的陈天桥在一次接收采访，问其成功经验时，他自己谈了两点：专注与节奏。当时，我还是一个学生，对他谈的这两点并没有很深的感触。现在，工作有一段时间，有了一定工作的感性经历后，开始有点懂得“专注”的含义了。

平时的工作多而杂，而且在做的过程中，还容易被打断。比如，我在做新员工的转正材料准备，有时候因为自己或者接口人的原因，经常一天只能做一点点，会拖的比较长的时间才能完成。其实这样，总共花费的时间精力比一口气做完要少的多，更重要的是，一点点做有时候会耽误事情。要解决类似的问题，我想解决的办法就是专注的做事情。

要专注做事，从小的方便看，我觉得有以下几点需要注意：

一是要对自己的时间做出安排，按轻重缓急做出排列,并为最重要的事情安排出足够的时间。我在平时的工作中，学着每天安排三件最重要的事情，并安排出相应的时间板块。在每天做事的时候，眼睛盯着这三件事情，并尽力去做。如果每天做完这三件事情，则这天的工作就可以看作是有成效的。

二是在按照自己的安排做事的时候，随着突发事件做适当调整。在工作当中，总会有突发事情发生，如果突发事情是重要的，则需要以突发事件为先，集中精力处理。如果突发事情是可以暂缓的，那就把这件事情放在自己的工作计划中，安排出时间去完成，不能因此而打断自己的工作计划。

三是需要长期坚持。事情有时候不是一天一时就可以做完的，而是需要一段比较长的时间才能做完，所以专注做一件花费时间比较长的事情时，也需要将自己的注意力长时间的集中在这件事情上。如果这件事情再加以放大，是一个一生的事业，那就需要我们集中自己一生的时间和精力去做。正如德鲁克在《 旁观者 》一书中写道的那样：“要有成就，必得在使命感的驱使下，‘从一而终’，把精力专注在一件事上”，“只有偏执狂才能成就大事”。

所以说我们要自己的工作有成效，自己的一生是有成就的，就要学会在平时的工作中专注的做事起，并持之以恒。

从培训看决策的五要素

在平时的工作中，我们总会遇到需要决策的时候。而决策是有五个要素的，我就本身的培训工作来逐一分析。

在公司的日常运营中，在部门之间的协调中甚至是部门内部的工作中都会有不顺畅的时候。经常会因为一些细节问题反复磋商，耽误了时间，也影响了公司的运营。仔细分析起来，这些并不是偶然现象，而是有着一个根本的因素：公司流程不合理或者对流程不熟悉，执行不到位造成的。

问题出来了，我们怎样才能解决呢？对不合理或者跟不上业务发展的流程，需要重新梳理，加强执行的力度；对流程的执行不力，我们需要加强执行的力度，而针对流程的不熟悉，我们需要进行相应的培训。

单就培训进行分析，其目标是什么，或者说，最低限度应该达成什么样的目标呢？我想是这样的：让员工对公司的流程有所了解，使得我们在平时的工作中遇到问题或者协调不畅时，知道该按怎样的规定，怎么样去解决。

对于这个培训的决策，我们需要制定一个正确的方案。首先，哪些流程需要培训，需要培训到什么程度？我们要用什么样的课间?谁来讲?什么时候讲？通过什么样的形式进行考核？这些都是需要事先考虑清楚的。培训能达到什么样的效果，正确的方案至关重要。

其次就是决策的执行。这是决策的极为重要的因素，没有好的执行，再好的方案也无法很好的实施。就具体工作而言，上海平台怎样根据公司的统一安排做好培训的执行工作，培训的组织，监督，反馈等。就公司的整体培训工作而言，我觉得这是做的最不足的一个环节。很多培训过于走形式，最后变成为培训而培训，来个人，签个到，而忘记了培训的最终目的是什么。不知道还是不知道，不了解的还是不了解。

最后就是培训的反馈。在工作中，培训反馈表和考试试题等，都是培训反馈的一个手段。其实最好的反馈是在工作中。工作起来更顺畅，更有效率，那就是对培训最好的反馈。

反对意见在有效决策中运用

当今，大多数决策都是由多人做出的。那么在决策的过程中，总会有不同意见的时候发生。难么，反对意见对决策的有效性是否有作用呢？我想，这个问题的答案是肯定的。其作用有很多，我就其中的两点，结合自身的经历谈谈自己的看法。

首先，集体决策的结果并不代表其做出的决策是有效的合理的，或者说，全部都是合理的有效的。集体盲从，集体错误都是有可能发生的。这时，我们需要反对的声音出来，以从其他方面检测决策的正确性。在决策的过程中，我们需要“嗡嗡叫的牛氓”。

在平时的工作中，经常会有一些新的流程出来。在做相应的培训的时候，都会在最后问问大家，有没有什么建议。有时候会是一片安静，有时候认为可以先试行，在实际的工作中发现问题。大家对提出问题的意识不强，甚至认为有人老提意见是烦人，多事。我觉得这时很不对的。流程是人制定的，肯定或多或少都会有需要改进的地方，我们就应该以自身的一些工作实际提出问题，提出改进的建议。这样流程才会更加合理。等发生问题了才去解决，头痛医头，脚痛医脚，没有整体性和前瞻性。这样的决策本身也不是有效的决策。我们需要不同的声音，而不是有意无意的压制这种声音。

其次，反对意见可以形成备选方案。这样，我们在第一方案无法推行下去的时候，就可以立刻采用第二方案，增强决策的有效性。

在我们学校20xx年学生会换届的时候，因为学校合并，领导新任等多方面因素，使得主席的人选很难及时敲定。学生会内部就这个问题也有许多不同的看法。为了及时敲定，免除不必要的猜测，主席团当时就各方面的意见，作出了上中下的三个方案。最后，当第一方案被否决后，第二方案立即采用，使得工作很快的开展下去。

反对意见在决策中的作用还可以使决策者不至于沦为组织的俘虏，激发想象力，产生更好的办法。当然，争论，反对并不是无限制的。当时间，形势允许的时候，我们的政策都应该鼓励争论。在实际的工作中，我们不应该害怕有反对意见，而是应该害怕没有反对意见。有争论，我们的决策才能更为有效。

学在于行

本书以“管理者的工作必须卓有成效，卓有成效是可以学会的”两大前题，分章论述了什么是管理者——对组织绩效做出贡献的人；要成为卓有成效的管理者，必须学会管理自己的时间这个最稀缺的资源，使得自身成为一个卓有成效的时间管理者——记录时间，分析时间，消除不必要的时间浪费，做事情时要事优先；接着提出：我能贡献什么，卓有成效的管理者应该把眼光集中在贡献上；然后提出，如何发挥人的长处——容人之短，用人之长；最后几章则论述了如何做出有效的决策。

全书脉络清晰，论述相当精彩，部分观点让人拍案叫绝。我们也写出了很多的读书心得，但读书尤其是读好书，其目的并不在于阅读本身，也不在于这几篇读书心得。我们需要将自己的学习心得，书中的有益的工作建议运用到实际的工作中。更重要的，我们要学会自我修练。

卓有成效是可以学会的，但这种学会不是别人强加给你的，也不是别人影响你就可以完全做到的，更不是写几篇读书心得就可以了的。卓有成效必须是长期的自我修练，自我完善才能最终达成。因为有效性不是一门课程，而是一种训练。本书提供的只是武功心法，功力最终如何还要看自己的修行。

学习的目的在于实践，学习的意义更在于实践。通过本书的学习，我们逐渐建立起一种自我提升，要成为卓有成效的管理者的意识，通过本书提出的一些有效的工作建议或者其他的好的方法，在实际的工作中积极运用，积极改进，提升工作的效率和效果。这样，我们才能不断进步，才能成为一个卓有成效的管理者。也只有这样，读书的意义才能体现出来，本次读书活动的意义才能体现出来。

第二篇：读书体会---卓有成效是可以学会的

卓有成效是可以学会的

—读《卓有成效的管理者》

德鲁克被尊为“现代管理学之父”，他的管理思想传播影响了130多个国家。他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。《卓有成效的管理者》是他的一部针对知识型管理者如何提高管理效率、使管理知识转化为生产力的著作，深入介绍了他在管理领域的多种理念和见解。读了这部著作，让我深深地体会到：卓有成效是可以学会的！

假如有效的人生是一种天赋，就像音乐天赋和绘画天赋一样，那事情可就糟糕了，因为天才总是少之又少的。我们的管理效率之所以能够伴随着技术革新而不断提高，高效率的管理者之所以能层出不穷，这就足以说明卓有成效是可以学会的。既然这样，卓有成效应该包括哪些方面？我们应该学些什么？应该用怎样的学习方式？德鲁克通过《卓有成效的管理者》一书，提示我们思考，指引我们方向，带领我们提高。

要成为卓有成效的管理者，必须在思想上养成五个方面的习惯，这是德鲁克定义的管理者卓有成效的要素，也是真正触及我的神经、引发我反复思考的问题。

第一，有效的管理者知道自己的时间用在什么地方。因为社会分工的不断细化和专业化，现在的管理者大部分时间和精力都不得不投入到会议、协调、组织、汇报等许多几乎与效率无关的事务中去，真 1

正与效率有关的会议、协调、组织、汇报所占比例微乎其微。因此，卓有成效的管理者要学会管理自己的时间，知道自己的时间用在什么地方。尽管所能控制的时间非常有限，我们也要通过系统地工作来善用这有限的时间。

第二，有效的管理者重视对外界的贡献。工作有双重目的，一方面是工作者自己的生活需要，另一方面更是服务社会的需要。社会需要是个体需要的存在前提。管理者不同于一般的工作者，我们的效率更关系到大批管理对象的工作有效性。因此，管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。管理者不应该一接到工作就一头钻进去，更不应该一开头就探究工作的技术和手段，有效的管理者首先会自问：“别人期望我做出什么成果？”

第三，有效的管理者善于利用长处。不光是自己的长处，还包括上司的长处、同事的长处和下属的长处。一切有利于提高效率的因素都应该成为卓有成效的管理者手中的资源。卓有成效的管理者善于抓住有利形势，做自己应该做的事。卓有成效的管理者不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事情。然而我们有多少管理者在思考自己职位提高的同时，自问过自己是否有能力承担起相应的重担？小马拉大车，能力不够必然导致效率不高。更糟的是，管理者不光影响的是自己的效率。

第四，有效的管理者会集中精力于少数重要的领域。重要的事先做，不重要的事放一放，全面开花反而会一事无成。在这少数重要领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。管理者应该按照 2

工作的轻重缓急设定优先次序，而且应该坚守优先次序，时刻铭记：要事第一 ！

第五，有效的管理者必须做有效的决策。管理者有决策权，即使是最基层的管理者，部门的决策权也“大权在握”。因此，管理者应该深明有效决策事关全局，关系到团队处事的条理和秩序问题。如何做出有效的决策？---有效的决策总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不是“一致意见”的产物！

管理者管理领域各有不同，但卓有成效的管理者却有一个共同的特点：他们在实践中都要经历一段训练。不管他们的管理领域是企业、政府、医院还是学校，不管他们是管什么的，这些训练的内容都是一样的。一个人如果没有经过实践的历练，不管他有多大的智慧、多大的想象力和多么丰富的知识，也不会成为一个卓有成效的管理者。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。就如我们不加思考就可以随口说出“六六三十六”一样，实践是纯熟的基础，纯熟是效率的基础。卓有成效是一种后天的习惯，卓有成效是可以学会的！

20xx年9月20日

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