营业网点负责人岗位培训教材
中国工商银行教育部组编
目 录
管理篇
第一章 网点负责人角色认知?．-3
第一节 网点负责人的岗位价值??-3
第二节 网点负责人的职业操守??-5
第三节 网点负责人的能力要求??-7
第二章 团队管理???- 18
第一节 网点人员配备和制度建设?- 18
第二节 营销团队建设??．- 24
第三节 考核与激励???．- 30
第四节 团队提升与业务培训???- 35
第三章 网点运行管理?- 41
第一节 运行管理工作的职能???- 41
第二节 业务核算管理??．- 43
第三节 运行质量管理??．- 54
第四节 运行风险系统介绍????- 60
第四章 网点风险防控?- 68
第一节 风险概述?- 68
第二节 营业网点主要操作风险及防控要点???．．- 70
第三节 营业网点柜面业务异常情况处置?．- 88
第四节 网点内部控制??．- 93
业务篇
第五章 个人业务??? - 103
第一节 储蓄存款? - 103
第二节 个人信贷? - 108
第三节 支付结算? - 126
第四节 代理业务? - 131
第五节 理财业务? - 141
第六节 个人贵金属业务?． - 150
第七节 外汇业务? - 154
第六章对公业务??? - 162
第一节 对公存款? - 162
第二节 公司贷款? - 169
第三节 支付结算? - 177
第四节 代理业务? - 187
第五节 法人理财业务??． - 190
第六节 现金管理? - 193
第七节 外汇业务? - 196
第八节 其他对公业务??． - 201
第七章 电子银行业务? - 202
第一节 电子银行概述??． - 202
第二节 电子银行产品体系???．． - 204
第三节 电子银行业务制度和风险控制??． - 212
第四节 电子银行服务支持工作?? - 217
第五节 电子银行自助服务． - 219
第八章 银行卡业务?? - 220
第一节 银行卡业务概述?． - 220
第二节 银行卡业务产品?． - 221
第三节 牡丹逸贷信用卡?． - 229
第四节 银行卡业务受理与服务?? - 233
第五节 银行卡业务制度与风险管理???． - 243
第六节 分期付款业务??． - 245
营销篇
第九章 市场营销基础理论??． - 251
第一节 市场营销概述??． - 251
第二节 市场营销基础理论???．． - 253
第十章 市场分析与营销策略?． - 259
第一节 营销环境分析??． - 259
第二节 目标市场选择与营销策略? - 261
第三节 客户关系管理与维护??．， - 265 第十一章 营销技巧?? - 269
第一节 个人客户营销技巧???．． - 269
第二节 对公客户营销技巧???．． - 277 服务篇
第十二章 服务理念与流程规范??． - 289
第一节 服务理念???． - 289
第二节 服务标准与规范??? ．- 294
第三节 服务与流程规范???．． - 301
第四节 贵宾和自助服务规范?? - 307
第十三章 服务质量与效率提升???．． - 306
第一节 提升服务质量的方法??． - 306
第二节 提升服务效率的方法??． - 310
第三节 服务效果与考评???． - 314
第十四章 个人客户服务精细化管理??? - 318
第一节 个人客户服务精细化管理理念?? - 318
第二节 个人客户服务精细化流程管理?? - 320
第三节 个人客户服务精细化渠道管理?? - 327
第四节 个人客户服务精细化岗位管理?? - 330 第十五章 突发事件与特殊事件处理?? - 340
第一节 特殊情况下的服务?? - 340
第二节 服务投诉管理?? - 345
第三节 应急预案的建立?? - 350
第四节 突发事件应急演练?? - 357
管理篇
作为营业网点的主要管理者，网点负责人的管理能力是保证网点健康运行和持续发展的关键。本篇从网点负责人角色认知、团队管理、运行管理和风险防控四个角度出发，重点分析了网点负责人加强自我管理和团队管理的方式方法，以及如何做好网点内部经营管理方面的具体措施，从而提高网点负责人的综合管理能力。
第一章 网点负责人角色认知
学习目标：
1．了解网点负责人的界定，熟悉网点负责人的岗位价值；
2．熟悉网点负责人的职业操守；
3．掌握网点负责人的能力要求。
第一节 网点负责人的岗位价值
一、网点负责人的界定
工商银行营业网点负责人包括一级支行营业室正副主任、二级支行正副行长、分理处正副主任、储蓄所正副主任。
二、网点负责人的岗位价值
基层网点是商业银行最基层的组织，是商业银行与市场的连接点，是商业银行客户服务的载体，也是商业银行最重要的形象场所。网点负责人作为工商银行最基层组织的管理人员，决定了其具有无法替代的岗位价值。
1．网点负责人是银行经营管理的直接责任者。网点的经营管理是一把“双刃剑”，经营管理好了，它能为大众提供良好服务，继而为银行产生盈利；经营管理不善，则会成为一种负担。因此，能否对网点实施精细化管理，事关营业网点的盈利能力和市场竞争力。在经营管理过程中，网点负责人通过坚决执行上级行的各项规章制度，严格按照上级行的授权开展各项业务，辅之以良好的内控工作、服务工作以及科学的员工管理工作，从根本上提高银行网点的经营管理水平，增强网点的盈利能力。
2．网点负责人是银行客户服务和产品销售的具体组织者。营业网点能使客户与银行员工面对面地交流和沟通，便于客户对服务进行确认，从而使客户服务需求更加明确，增加银行服务的可信度。同时因为价值创造的需要，银行营业网点的功能不断拓展，逐步转向服务提供和产品销售并重，并且在产品销售方面发挥越来越重要的渠道作用。可见，营业网点是银行的客户服务中心和产品销售重要渠道，在这个过程中网点负责人通过制定本网点的业务发展计划并推进计划的实施，组织营业网点员工共同完成上级行下达的各项任务，促进市场份额的提升和竞争力的不断提高。
3．网点负责人是营业网点内控工作的第一责任人。营业网点虽然是商业银行的基层机构，但其经营的业务涵盖了大部分银行业务，每天面对众多客户和大量资金交易，任何业务操作风险、内部管理风险和人员道德风险，都会给银行及客户造成重大的损失。因此，网点负责人在促进业务发展的同时，还是银行安全管理的第一责任人，对营业网点的人财物负有最重要的安全管理责任。
4．网点负责人是基层员工队伍的领导者；营业网点业务量大、品种多，同时也是银行人力资源最集中的层面，而人又是管理中最不确定的因素之一。网点负责人作为基层员工队伍的领导者，通过引导统一下属员工的思想，有针对性地开展员工政治学习、业务学习和业务技能训练，强化营业网点的企业文化建设，提高员工综合素质，增强员工的归属感和凝聚力。
5．网点负责人是银行品牌建设的推动者。营业网点作为服务客户的第一线，是客户对商业银行视觉识别和行为识别的直接载体，同时也是银行服务理念的重要履行者和传递者，营业网点能否满足客户的期望，直接关系到客户对企业形象的评价。因此，网点负责人在促进业务发展的同时，还是银行品牌建设的维护者和推动者。
第二节 网点负责人的职业操守
一、诚实守信，互信共赢
诚实守信是任何行业规范所必须遵循的原则，由于银行业是一个高度依赖负债经营的行业，声誉更是银行的生命线。作为银行基层机构的负责人，网点负责人的工作直接关系着银行的信誉与客户的利益，因此网点负责人更应该严格恪守品行正直和诚实信用原则。
同时，网点负责人在执业中还必须遵守互利共赢的原则。商业银行是以信用为基础的金融中介，
这就决定了商业银行必须在有效控制风险的基础上，通过为客户提供增值金融服务获取收益。因此，网点负责人在业务开展过程中，要牢固树立互利共赢思想，正确处理好银行和客户之间的利益，既不损害银行利益也不能损害客户的利益，努力通过为客户提供全方位、多层次综合金融服务，提高客户的资金利用效率，增加客户的经营效益，同时获取相应的收益，实现自我价值，实现银行和客户共赢。
二、廉洁从业，秉公办事
网点负责人应树立廉洁从业、秉公办事的意识。要做到自重、自省、自警，要随时接受行内、客户和社会的监督，自觉抵制各种腐朽思想的侵蚀，防范和化解道德风险。工作中不循私情，不弄虚作假，不徇私舞弊，不行贿受贿，为所在行营造健康的金融环境。办理业务耐，不利用职权索取、收受礼金或者贵重物品，不利用职务之便进入高档娱乐场所。在办理客户存款、贷款等业务时，不以促销费、宣传费、赞助费等各种名义，或者其他方式向客户提供财物。
三、勤勉尽职，忠于职守
网点负责人要充分认识自身在商业银行经营中的核心作用，增强使命感和荣誉感，热爱白己的工作，热爱自己的岗位，发挥主观能动性和创造性，按照岗位职责的要求，认真负责，勤奋工作，要对银行忠诚，严格遵守行业及岗位行为规范，全力维护银行利益；要对客户负责，严格按所在机构业务操作规程为客户提供服务，确保客户交易安全，对工商银行提供的产品相关信息进行充分披露和必要的风险提示。
要遵守所在机构的各种规章制度和相关管理规定，自觉保守所在机构商业秘密、知识产权和专有技术秘密，维护所在机构利益。在他人损害自己所在机构形象和声誉时，应坚决制止，重大情况应当及时报告所在机构，以对相关事实予以澄清。
四、客户至上，高效服务
银行业属于服务行业，服务是立行之本，只有不断增强服务意识，强化服务措施，提高服务质量，创新服务手段，充实服务内容，保持优良的服务态度和服务环境，才能持久赢得客户、赢得市场。
网点负责人要不断提升自身综合素质和业务水平，具备为客户提供专家型服务的能力；要坚持客户至上、客观公正原则，不轻慢任何投诉和建议；如有投诉，网点负责人应当耐心、礼貌、认真处理；不能对客户的投诉表现出反感或不耐烦，不能采取压制、拖延、推诿的做法，不能人为设置客户投诉的障碍。妥善处理客户投诉不仅有利于提升银行的形象，也能促使银行提升服务质量，发现管理漏洞。
五、作风民主，带好团队
网点负责人要尊重同事，不得因同事的年龄、性别、婚姻状况、身体情况等而进行任何形式的侵害，不得使用任何歧视性的语言和行为；要尊重同事的工作方式和工作成果，不得不当引用、剽窃同事的工作成果，不得以任何方式贬低、攻击和诋毁同事；要尊重同事的个人隐私，工作中接触到同事隐私的，不得擅自向他人透露。
网点负责人要增强团队意识，创造和维护和谐融洽、平等互助、团结共进的人际关系和工作氛围；要加强员工队伍建设，大力开展思想政治工作，加强职工文化教育和岗位培训，完善网点服务考评激励机制，最大限度地调动干部员工的积极性、主动性和创造性；要营造诚实、开放的合规文化氛围，对于同事非故意的违反规章行为要及时进行善意的提示，对违规行为要及时制止。
六、守法合规，依纪履职
网点负责人作为履行案件防范工作第一责任人，对本网点的案件防范工作负总责。网点负责人要严格遵守各项业务规章制度、内控和案防规定、消防责任制度等，按规定进行检查，对检查结果负责；对网点核算差错和营业经理提出的问题，及时进行核实处理；对各级各类检查中提出的问题，特别对性质严重或屡查屡犯的问题负责抓好整改，消除隐患；对必须分离的岗位及人员进行合理安排，
加强业务高风险点管理和高风险岗位人员的管理。
网点负责人应熟知银行承担的依法协助执行的义务，在严格保守客户隐私的同时，按法定程序积极协助执行机关的执法活动，不泄露执法活动信息，不协助客户隐匿、转移资产。
网点负责人要严格遵守反洗钱有关规定，建立内部反洗钱工作流程，建立对客户身份进行识别的工作流程和内部控制制度，妥善保管和保存客户的身份资料以及交易记录，及时报告大额和可疑交易，协助反洗钱调查，对反洗钱工作的信息进行保密。
第三节 网点负责人的能力要求
一、领导力与执行力
（一）领导力
网点负责人作为基层网点的领导者，需具备较强的领导力，要充分利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥与影响员工为实现组织目标而努力工作。
1．准确运用职位影响力
职位影响力即职位赋予的领导力，是指从职位中派生出来的权力或影响力。
(1)在实际工作中，网点负责人要根据员工的不同能力和意愿的表现，选择不同的领导方式；对同一个员工当他从事不同的工作时，因为他对不同的工作表现出不同的能力和意愿，就要采用不同的领导方式；对同一个员工，即便他从事的是同一项工作，也要随着他的能力和意愿的不断变化，采取不同的领导方式。
(2)网点负责人应该根据自己的成熟度与员工的成熟度之间的不同情况，采用不同的用权方式。当自己成熟度大大高于员工时，可考虑采取命令的方式；当自己的成熟度略高于或与员工大体相当时，可采取说服或鼓励员工参与的方式；如果自己的成熟度低于员工时，最好的办法就是向员工直接授权。
(3)用权的强度要依员工平时的不同的行为表现而有所不同。网点负责人用权时是有一定的幅度可供选择的。如同样是行使奖赏性影响力，可以小范围内表扬，也可以将员工树立为典型，号召全体员工向他学习，要把握用权的强度。
2．扩大非权力性影响力
非权力性影响力即个人拥有的领导力，是指与组织的职位无关的影响力，不是由职位带来的而仅仅是与个人有关，由个人带来的对员工的影响力，这种影响力称为非职位影响力，也称个人影响力或个人魅力。
(1)良好的学习能力。网点负责人要努力使自己成为学习型的领导者，不断学习，以广博的知识作为基础，只有知识渊博的领导者才容易成为人们信赖的对象。知识面宽的领导耆会融汇贯通。在现实工作中，理论功底深和扎实的领导者，看问题就比较全面，站得也比较高，对形势的把握，对上级文件精神的领会相对就比较到位。
(2)精湛的业务技能。网点负责人要努力使自己成为专家型的领导者。网点负责人成为相应领域的行家里手、专家和权威，就会大大增强对员工的影响力。
(3)优秀的管理能力。管理理论、管理知识跟业务知识同等重要。管理方法的好坏、管理能力的高低直接影响到员工积极性的发挥。
(4)良好的修养。网点负责人要努力使自己成为品德高尚的领导者。网点负责人具有优良的品格，良好的心理素养，胸怀宽广，豁达大度，具备敢于决断的气质、竞争开放型的性格、坚韧不拔的意志，办事公道、公私分明、待人诚恳，特别有感召力，表率作用发挥得特别好，下属就会加以模仿、追随和崇拜，从而在下属中可以产生很好的个人影响力。
（二）执行力
网点负责人既是领导者，同时又是执行者。作为执行者，网点负责人的主要职责就是根据上级行和上级领导的决策意图，确定网点的战略目标，带领团队向着这个目标行动并达成目的。
1．确定明确可行的目标。在执行过程中，网点负责人首先要确定正确的战略目标，目标要明确，
具有可行性，目标要尽可能量化，并确定完成目标的时间。
2．用合适的人。人是执行的关键。用合适的人，就是让合适的人做合适的事。网点负责人的执行艺术不管如何高明，其本质都落实到用人管人上，用对人，开展工作便得心应手；用错人，执行起来便处处掣肘。所以，要提升执行力，就要知人善任。
3．用合适的方式。以恰当的方式做事是执行的保障。网点负责人带领团队执行的过程中，要运用合适的方式如采用合理授权、有效激励等方式开展工作，执行任务，完成目标。
二、交流沟通能力
网点负责人作为工商银行基层组织的管理人员，每天都不可避免地要与“上下左右”进行沟通：要准确理解网点上级领导传达的信息，有效地执行上级下达的任务，同时也要及时向上级汇报网点的经营业绩，请示网点的特殊、重大情况的解决方案；要与本网点员工进行有效地沟通，保证网点各项经营活动的正常开展；也要与其他业务部门或其他网点的负责人沟通协调、配合工作。任何一个环节沟通不到位，都会影响甚至阻碍网点工作的进展。因此，网点负责人需具备良好的交流沟通能力，与网点的上级、下级、同级进行有效地沟通，促进网点各项经营管理工作高效开展。
（一）具备与上级交流沟通的能力
网点负责人作为工商银行营业网点各项业务的组织者、经营者和具体实施者，需要随时向支行等上级领导汇报网点经营情况，请示网点特殊、重大情况的解决方案等。网点负责人都应具备与上级交流沟通的能力。
1．有效把握上级领导的风格。由于各人的经历不同，不同的上级领导会有不同的领导风格，网点负责人在与上级进行沟通前，应有效把握上级的领导风格，在具体的交流沟通中区别对待。
2．沟通过程中要给出多项建议。网点负责人在与上级请示汇报网点经营管理情况时，不要只带问题请示上级，要事先准备相关的解决方案和建议。上级听完汇报后，往往会关注网点负责人对问题的看法和解决方案，网点负责人应清楚地告诉上级，对问题有几种看法或有几种解决方案，让上级在多项建议中做出选择。在请示汇报中应多向上级出选择题，少出问答题；多出多选题，少出单选题。
3．仔细聆听上级的指示。网点负责人在与上级沟通过程中，上级往往会指派相关的任务，此时网点负责人应快速记录工作的要点，如可利用5W2H(Why、What、Where、When、Who、How、How much)方法记录并理解工作的详细内容。在上级分配任务结束后，网点负责人可立即将自己的记录进行整理，可再次简明扼要地向上级复述、确认。
4．理解任务、探讨任务的可行性。网点负责人在上级下达任务后，应该根据网点或任务的实际情况积极思考，对即将负责的任务有一个初步的认识并告诉上级初步的解决方案，尤其是对于可能在工作中出现的困难和在自己能力范围之外的困难，应及时提出，请上级协调解决。
（二）具备与下级交流沟通的能力
网点负责人作为基层网点的管理者，需要有效地向网点员工传达上级下达的指示和任务，有效发布指令，部署开展网点的日常经营活动；需要密切关注员工的思想动态，有针对牲地对本网点员工进行表扬、批评；需要恰当处理员工的抱怨，以免衍生更大的矛盾。网点负责人与网点员工之间的有效沟通是有效管理、提升团队能力的关键，网点负责人应把握与员工的沟通技巧，具备与下级的交流沟通能力。
1．准确地传达任务。网点负责人在传达上级下达的任务时，应向网点员工清晰而准确地传达上级的意图，同样可以利用5W2H方法来准确地传达。
2．运用“自我隐性”的方法进行表扬。自我隐性是指承认思想源泉属于他人或集体，不承担个人评论责任的一种沟通方法。网点负责人在赞扬员工时，最好用“自我隐性”的方法，用别人的话赞扬员工，让员工觉得他被更多的人所接受和肯定。
3．选择适当的方式批评下属。网点负责人在对员工进行批评时，应针对员工的不同性格，采取不同的批评方式。如对脾气暴躁、性格内向、好钻牛角尖、爱发牢骚的员工，宜采取商讨式批评；
对性格直爽、坦率开朗、知错就改、谦逊豁达的员工，宜采用一针见血式的批评；对固执己见、自尊心、虚荣心比较强的员工，宜采取渐进式的批评；对争强好胜、头脑灵活、接受能力强的员工，宜采用提示性批评。
4．倾听员工抱怨，多换位思考。员工的抱怨无非是一种发泄，抱怨者也需要听众。当员工有抱怨时，可以找一个单独的环境，让他无所顾忌地倾诉，网点负责人所需做的就是倾听，同时要理解他们，换位思考。如果他们的情况放在自己身上，自己会不会有怨言？帮助他们找出问题，对症下药，变消极为积极。
（三）具备与平级交流沟通的能力
网点负责人时常要与其他业务部门或其他网点的负责人沟通协调、配合工作，网点负责人的沟通能力会影响到本网点工作的顺利开展，因此，网点负责人与业务部门或其他网点的负责人沟通时，也要把握相关的技巧，提高沟通能力。
1．具备与业务部门交流沟通的能力
(1)业务方面及时沟通。网点负责人与业务部门应该多多沟通，碰到新的情况应及时向业务部门反映。
(2)沟通中客观运用事实和数据。网点负责人在向业务部门反映或提建议时，应结合网点的客观情况，运用网点实际数据和资料来说明，这样更具说服力，也更易得到业务部门的认可。
(3)碰到问题多从业务部门的立场和角度考虑。网点负责人在与业务部门进行沟通时，经常会有一些矛盾，虽然是平级之间的沟通，但双方的职责和考虑问题的角度不同，可能对一些问题的认识和处理上存在着差异。网点负责人应多从业务部门的角度来思考和分析问题，相互理解、相互配合。
2．具备与其他网点负责人沟通的能力
(1)平时多做工作上的沟通。网点负责人要获得其他网点负责人特别是邻近网点的网点负责人的支持，平时应多与他们沟通工作上的事情，相互了解工作进展，及时吸取宝贵经验和教训。
(2)主动帮助。网点负责人在能力范围之内，应主动帮助其他网点的网点负责人，以便赢得好的人缘，积累人际资产。
(3)沟通中给对方留足面子。网点负责人要想获得其他网点负责人的信赖和合作，不仅要在日常交往中为自己积累“人缘”，同时也要给对方留有相当大的回旋余地。给别人留面子，也就是给自己留面子。
(4)沟通中要多倾听。网点负责人要获得其他网点负责人的支持，与他们合作，需要相互了解，相互支持。在沟通中，要多倾听对方，多了解对方、多理解对方。
(5)工作之外多联系。网点负责人可以寻找适当的时机进行交往沟通，增进相互之间的友谊，便于进一步的沟通合作。
三、情绪管理能力
情绪管理是指通过对自己情绪的察觉和调节以实现对自身情绪的把握，也是一种情商能力的体现。而网点负责人作为一个团队的负责人，不仅要具备自我情绪管理的能力，还要有员工情绪管理的能力。网点负责人要有效识别自己和他人的某种情绪，并将那些负面情绪适可而止地排解，以乐观的态度及时调整到不影响正常的工作和他人生活的状态，从而使网点的工作能在一种和谐良好的氛围中有序高效地进行。
（一）自我情绪管理能力
1．认识自己的情绪，以合适的方式纾解情绪
网点负责人要认清自己情绪的状态比如是否处于负面情绪中，负面情绪的程度如何，有没有影响到周围的人；同时要弄清负面情绪的来源，是来自于领导的批评，还是来自于下属的非议；是来自于客户的误解，还是来自于家人的抱怨；是来自于自己生活的困扰，还是来自于工作的压力，等等。只有真正认清负面情绪的原因，才能有效缓解和释放。认识了自己的情绪，就可以通过合适的方式如宣泄法、转移法、运动和锻炼身体、放松法等进行纾解。
2．主动调整情绪
(1)自我激励：根据自己的人生经历和感悟总结出一些警句和座右铭，在关键的时候能够自我激励。
(2)自我暗示：不断在心理上强调自己能应对困扰的能力，如当压力比较大，困难比较多时，不断和自己说：一定能够解决的，只是暂时还没有想到办法。当愤怒得要发火时，不断地在心理上对自己说：愤怒会影响智力和决断力；愤怒会影响自己的身体；愤怒是拿别人的错误惩罚自己等。
(3)理性升华：愤怒时能理性克制，失望时能调整期望，沮丧时能重拾信心，这是调整负面情绪比较理想的境界。
（二）员工的情绪管理
1．关注网点员工的性格特征、情绪现状以及负面情绪的来源
一个性格外向的人，喜怒哀乐的情绪表现明显，便于识别和管理；内向的人则难以识别和管理，需要一定的耐心和技巧。网点负责人应时刻关注员工的情绪现状，了解员工负面情绪的来源。
2．适当表达感受
对员工的任何情绪反应，网点负责人都不能熟视无睹。特别是一些因为委屈、误解带来的过激的失控行为，如：一些客户不理性的行为造成员工的委屈与客户的争执，要适当地表达你的感受：同情、理解，但不一定认同他的做法。如果问题不是立即要解决的，可以找一个员工心情比较好的时机，如发绩效奖金时，利用绩效考评，进行一些有益的反馈甚至批评，员工一般是乐于接受的。
3．进行良好的沟通
在沟通中要善于抓住对方情绪表现的形容词进行回应，如： “今天这件事明明不是我的错，为什么全怪我，实在是太气愤了”，回应： “是很气愤”等，以引导对方做更深入的沟通。同时要松懈戒心，若你愿意以退为进，多花点耐心向对方提出一些问题，让他／她无拘无束地畅所欲言，你便可了解他／她内心的想法，进而打开他／她的心理防线。
四、时间管理能力
作为网点的经营者和管理者，网点负责人负责网点的全部日常经营相管理工作，时间管理能力直接影响着网点负责人网点经营管理的效率和效果。因此，网点负责人在经营管理过程中要具备良好的时间管理能力，要把握相关时间管理的原则，掌握常见的时间管理方法，以提高网点的经营管理效率。
1．合理安排时间，制订时间计划
网点负责人应合理安排好自己的工作时间，制订时间计划，如每日工作计划安排，列出日常工作的任务清单。同时，网点负责人每日除常规性的工作外，常常要处理网点的突发性事件如处理客户的投诉、召开网点紧急会议、迎接上级领导的临时性检查等，因此，网点负责人在制订时间计划时，要根据本网点的实际情况，预留相应的危机预防和危机处理时间。
2．合理设置各项任务的时限
根据“帕金森定律”，如果给自己安排了充裕的时间从事一项工作，则自己会放慢节奏以便用掉所有分配的时间。因此，网点负责人应给自己的工作计划设定一个合理的时间限制，最大限度地提高效率。如网点负责人可对会议设立时间限制，因为只要尚有时间，会议总会拖得很长，几乎所有员工都对冗长而效率低下的会议心生抱怨，因此，网点负责人可对网点周会、月会设立时间限制，提高会议的效率。
3．提前安排工作，区分各项事情的重要性
网点负责人每日工作繁忙，事务繁杂，网点负责人应提前安排好相关的工作，区分各项工作的轻重缓急，到时才不至于整日忙碌却没处理网点的重要事情。网点负责人可在前一天晚上或当天早上提前30分钟排一排这一天的工作，区分每一项工作的重要性，根据优先权原则，优先处理重要且紧迫的事情，如网点经营数据的上报、上级文件的传达等。
4．找出最重要的事情，尽可能只做那些确实关键的工作
根据“帕雷托原则”，一天中有20%的事情是重要且确实关键的，网点负责人应当找出最重要的事情，集中精力做好这些关键的工作。
5．重要任务或同类任务建立工作时段
根据集中完成任务原则，中断之后再投入工作所花时间远比集中完成任务多，因此，网点负责人可将重要的任务如网点年度经营情况总结报告或事件较小、但类似的活动，如答复邮件、打电话等，集中到某一工作时段集中进行，这将会达到合理化效果。
6．抵制干扰，有针对性地回避
网点负责人在日常工作中自己可支配的时间较少，因此要适当排除干扰，学会拒绝，有针对性地进行回避，为自己完成重要任务保证时间。网点负责人在日常工作中可巧妙地拒绝别人的打扰，但在拒绝别人时要讲究一定的技巧。
7．充分利用授权完成相关工作
网点负责人在日常工作中，要适当地向员工授权，授权是有效的时间管理方法，能使网点负责人腾出大量的时间完成重要的任务，同时也可以调动员工的积极性，增强员工的责任感。如网点负责人可授权网点员工负责策划网点理财产品的宣传、营销活动等。
五、决策能力
网点负责人的决策能力，是做好网点各项工作和管理的关键，也是其管理能力和领导艺术的体现。网点负责人在经营管理中，经常面临如何科学决策的问题。这就要求网点负责人要在明确决策的条件、依据、程序、责任等前提下，通过分析判断，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，同时对决策方案进行比较、研究、分析和判断，确保决策的科学性、规范性和正确性。网点负责人的决策能力包括目标管理能力、经营决策能力、特殊事件处理能力等。
六、运营分析能力
（一）经营指标分析能力
1．经营指标
随着网点的不断综合化和业务功能的不断强化，网点所涉及的经营指标也在不断的增加，网点负责人要掌握存款余额、贷款余额、中间业务收入、经营费用、利润、EVA、产品销售额等绝对指标，人均新增存款、人均新增贷款、收入成本比、计划完成率、同业占比、增长率、回报率等相对指标以及分值和排名等其他指标的具体涵义。
2．经营指标分析方法
了解经营指标体系之后就要做好经营指标的分析。常见的分析方法有因素分析、机会成本对比分析、占比分析、趋势分析等。
(1)因素分析就是分析影响结果的各项因素对结果产生的影响程度。方法是假定一项因素发生变化，而其他因素不发坐变化产生的影响程度。
(2)机会成本对比分析用于网点负责人针对业务选择决策时使用，通常是将机会成本与实际收益进行对比而得出结论。在分析过程中可使用柱状图进行辅助判断。
(3)占比分析通常用于两个方面，一是对自身内部各业务间的占比分析，二是对自身在同业中占比的分析。自身业务占比分析：如存款余额中个人存款占多少，对公存款占多少；利润当中存款利润多少，贷款利润多少。分析过程中使用饼状图可以更为直观的进行判断。同业分析就是将网点自身经营数据与行内或行外竞争者进行对比，了解其他网点的优势，看到自己网点的优势与劣势。
(4)趋势分析法是指对网点一段时期内的发展趋势进行判断，是网点负责人了解网点发展情况的重要手段，在分析过程中，从基础时点上可采取基比和环比等方式，从指标类型上可分为增幅和增量两种指标。
(5)专项分析是网点负责人针对近期开展专项活动的效果进行评估，如网点近期开展了基金营销竞赛，则在竞赛达到一定时期后对基金在这一期间内的业绩进行分析，从而评价竞赛办法的效果。
（二）服务测评能力
网点负责人要对整个网点的服务效果进行评价，可以通过以下几类进行评价：
1．通过客户等候时间评价
客户的等候时间可以分为正常期等候时间和高峰期等候时间。按客户的类型可以分为普通客户的等候时间与中高端客户的等候时间。网点负责人可以通过叫号机统计法、抽样法等方法对客户的等候时间进行统计。
2．通过客户分区服务实施情况评价
客户的分层就要实施客户的分区，大堂经理在迎接客户时应了解客户的级别，引导贵宾客户到贵宾区办理业务，以提升对贵宾客户的服务水平。在实际工作中，网点负责人可以通过现场询问、客户经理询问或电话回访等方式对大堂经理的客户分区引导情况进行检查。
3．通过自助渠道指标评价
自助渠道作为目前工商银行实现客户分流的重要手段已广泛使用。通过自助渠道评价服务效果的两个指标是自助机具的业务量和离柜业务占比。
（三）营销环境分析能力
作为网点的管理者，网息负责人必须对网点营销环境有一个深入的分析，在分析市场的过程中发现新客户，深挖客户需求，了解竞争对手，寻找创新机遇，防范市场风险。具体包括网点现有客户群分析能力、网点周边客户群分析能力和网点周边竞争对手分析能力。
七、营销能力
营销是商业银行实现利润的重要手段，是商业银行持续发展的需要。网点负责人作为网点的经营者，其市场营销能力的强弱直接关系到网点的发展。这主要包括网点负责人的个人营销能力和其组织团队营销的能力。
（一）个人营销能力
网点负责人要具备良好的市场拓展能力、沟通能力和客户关系维护能力，要掌握营销的方法、注重营销的策略，根据客户的需求进行差异化、个性化的营销和服务。
（二）团队营销能力
1．选择合适的员工充实到客户经理营销队伍中来，以业绩来衡量和考评，突出业绩导向，更好地发挥个人潜能。
2．构建全员营销体系。市场营销不仅仅是银行高层管理者和客户经理的工作，要使市场营销的观念成为全体员工的共识，培育全员营销意识，并转化为每位员工的自觉行动。
3．提高营销人员业务素质及营销技能，制定相关学习培训计划，对员工进行培训，使其熟练掌握新兴业务，便于更好地开展营销工作。
4．充分发挥各网点的营销功能。各网点可以利用自身优势扩大本网点影响力，创造机会进行网点营销。
第二章 团队管理
学习目标：
1．了解团队建设、岗位配比和适当调整的基本方法；
2．熟悉营销团队建设方法；
3．掌握网点考核与激励的制度和方法；
4．掌握团队文化建设与团队提升的方法。
第一节 网点人员配备和制度建设
一、团队建设基本要求
团队建设是有计划、有目的、有步骤地组织团队，最大程度发挥团队优势的人员配置和团队文化，对于网点具有极为重要的意义。
1．网点团队建设工作过程中有三个重要事项，网点负责人必须妥善处理这些问题：
一是整合团队和个人的目标。网点应允许员工对岗位有个性化的需求，但是所有成员必须遵守团队的安排。例如员工希望从事某个岗位，而从网点经营特点来看有其他人更加适合这个岗位，那就需要网点负责人从中进行协调和平衡。
二是鼓励成员之间相互竞争，但应建立在互相激励和支持的基础上。如果员工间太过于平稳会抑制个人的行为，成员很可能产生压抑感，而竞争太过激烈，容易使团队形成分裂，不利于整体目标的实现。因此网点负责人要掌握好员工关系，允许合理的竞争，而又不至于因此损伤团结。 三是在管理者和团队成员之间取得平衡。网点负责人对团队业绩负有最终的责任，向副手或员工授权并不意味着放弃控制，应在在管理集中和团队协作之间取得平衡，即牢牢掌握网点的发展方向，又能充分发挥各个岗位的作用。
总之，在团队建设过程中，要激励每一个团队成员为团队目标的实现贡献自己的力量，使团队成员之间形成相互依赖、相互信任的和谐关系，允许成员提出不同的意见与看法，培育核心员工，同时建立与巩固规范的作用，促使团队目标趋于一致。
2．网点在岗位设置和人员安排上应掌握以下几个原则：
(1)根据网点经营规模，设置高效的团队建设架构。例如根据客户群体设置柜员岗位和大堂经理，根据客户和业务结构配置营销人员和理财经理，以客户为中心理顺内部岗位关系，是网点团队建设的关键。
(2)完善岗位协调能力。银行产品与服务在时间、地点是同步的，需要网点负责人、客户经理、结算人员互相合作，各个环节之间协调运作，网点负责人应在协调环节上建立相对稳定的岗位设置。
(3)实现灵活高效的人员配置。网点负责人应根据网点阶段性的经营情况，在团队建设中重视员工的特点和优势，并根据业务开展情况及时调整岗位配置，体现灵活高效的运营能力。
(4)汪重内控严谨性。银行的各个岗位都涉及风险防范工作，因此网点负责人在设定岗位和人员安排时，不仅仅要从业务能力出发，还要从人员职业道德观念和内控制度上人手，健全完善岗位内部控制。
(5)充分发挥团队合力。银行之间业务易模仿的特点对网点树立整体营销、团队服务提出了要求。假如过多依靠某个人关系争取客户业务，那么客户流失的可能性也高。因此网点负责人在团队建设上必须强调团队的整体功能，团队成员相互信任协作、资源信息共享是基础，职责明确、分工不分家，为了团队利益相互支持，这样才有利于网点的持续发展。
二、人员配置优化
网点应根据自身规模进行人员配备，总的原则是配备齐全，但目前情况是网点人员基本由上级行安排，人员数量和结构选择范围不大，因此这就需要在有限的人力资源内，通过不同人员的配置而实现岗位优化。
网点负责人应对网点全体员工有清晰、完整的认识，综合安排人员配置，遵循以下几个基本要
求：
1．网点管理层次不宜太多，一般以两层为宜，网点负责人作为第一责任人，制定经营发展思路，下达经营业绩指标，处在核心位置，和副职是管理团队，第二层是营销和操作团队，负责完成具体的工作。
2．在人员和岗位安排时应注重培养团队的核心成员，除了管理人员外，网点负责人应通过在不同的岗位上组建团队核心层，充分发挥核心成员的作用，使团队的目标变成行动计划。核心成员不仅要知道网点发展的规划，还要参与目标的制定与实施，通过自身来影响周围岗位的其他同事，使全体员工既了解网点发展的方向，又能在行动上与负责人保持一致。
3．精简、高效的人员配置和技能互补的成员是保障。网点工作需要由具有不同技能和性格的人组成，并根据业务发展需要及成员特点分别安排至合适的岗位，网点负责人要本着客观公正的态度发挥员工个性特征，将适当的人在适当的时候安排在适当的岗位上，通过整个团队成员的协作努力保证网点的高效运作。
4．为了更好的适应竞争的需要，满足客户的需求，即使是小的网点也应至少配备一名专职大堂经理和一名理财或营销经理，选聘县有较强的敬业精神、熟悉业务技能、良好的公关本领的员工担任，充实网点的营销力量。
5．在人员岗位配置时注重团队合作。网点负责人要学会用人之长，容人之短，不能因为员工某项能力不强而放弃使用，在能够发挥团队协作的前提下来安排人员，通过集体合作的力量弥补个人能力的不足，实现原本达不到的目标。
6．加强业务培训，提高员工素质和规范化操作水平。网点的经营情况总是与时俱进、不断变化的，而新业务、新产品也层出不穷，要适应这种变化，必须不断强化人员培训，提高业务办理效率，根据实际情况及时调整岗位的人员配置。
网点人员配置优化应注意的几个事项：
一是网点负责人要敏锐地发现利于网点经营发展的人员配置优化变革，同时提出实现这一变革的设想和切实可行的计划。
二是要密切注意客户及竞争对手的变化和动向，能够找到网点下一阶段运营的瓶颈，并采取通过人员调配来突破瓶颈的措施。
三是要有热情，能够激发员工对岗位调整的热情，并激发起更大的责任感和创新精神，从而使调整目标顺利实现。
四是要承认各岗位员工的贡献，充分说明人员调整的原因和实现的目标，使员工感到自己得到尊重。
五是要表现一贯性。如果网点负责人在人员配置和岗位调整上没有一个公平的准则，就建立不起信誉，因此人员配置优化在网点内必须有一个全员接受且长期维持的模式。
三、网点团队管理
通过团队管理建立一支训练有素的员工队伍，能给团队带来很多益处，营造和谐统一、积极向上的团队氛围，实现整个团队思想一致、行动一致。
（一）团队管理的各个步骤
1．首先应明确团队管理的目标、价值观以及指导方针且当网点情况发生变化以后，理念和目标也必须获得更新，并得到有效贯彻推行。这就需要在团队管理中理顺网点各项机制体制，必须要随着网点的经营发展不断跟进。
2．塑造团队精神，在团队管理中形成凝聚力、合作意识及士气。网点负责人首先要以身作则，做一个团队精神的楷模，在团队管理中加强团队精神的理念教育，并将这种理念落实到网点工作的实践中去。
3．强化团队纪律，确保网点工作规范性、统一性。有了严明纪律，团队才能在网点的发展中保持积极进取的精神，这就需要网点负责人规范网点人员的整
体形象，例如整洁的场所、文明的举正、周到的服务和一致的风格，都是培养团队纪律的有效措施。
4．团队管理必须紧扣网点业务发展，团队建设、团队精神只有与业务结合在一起，实践在工作之中，在业务中得到具体展现，才能使网点走上持续发展之路。
（二）团队管理方法
网点负责人应坚持宽严相济、张弛有度的原则促进团队的管理建设，可以采取以下几种方法：
1．建立健全有效的管理制度和激励机制。健全的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力，制定的目标愿景必须能够激励成员，使每位团队成员都相信团队的愿景并愿意努力去实现它。
2．适当分权给团队成员。网点负责人在管理团队过程中，应把握原则和方向，同时将已经确定的工作委托给合适的员工，让他们有一定的独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。这样一方面网点负责人可以减轻具体工作压力而更多投入管理工作，同时能够充分调动被授权员工的积极性和创造性，还可以邀请员工参与有些问题的讨论，尤其是与他本人有关问题的决策。
3．网点负责人采取经常在各岗位停留一段时间的方式，可以获得员工的第一手汇报，比如职工有什么思想情况和业务流程建议，而且网点负责人亲自察看工作对员工也是一种激励。
4．对于日常工作中出现的问题，网点负责人只对特殊的情况进行一事一议，对于普遍情况采用统一处理办法，执行统一标准，这样有助于树立员工的规范意识，防止出现人情管理替代制度管理。
5．团队管理中警惕不良情绪的侵袭，网点负责人与团队成员之间健康的信息沟通有助于管理层更好地指导团队成员的行动，防止因部分人员的误解和偏见产生的不良情绪影响全体员工。
6．慎用惩罚，适度的惩罚有积极意义，过度惩罚则是无效的。惩罚是对员工的否定，一个经常被否定的员工，工作热情也会荡然无存，进而员工也会否定银行本身；
四、岗位轮换的作用和方法
在网点工作中，因为制度及工作要求，岗位轮换是网点负责人经常开展的一项工作，网点负责人要充分利用轮岗来实现网点团队建设的提升，不断优化人力和岗位配置。
（一）岗位轮换的重要性
1．有利于提高员工综合素质。目前网点普遍存在熟悉单项业务的人多，熟悉全面、新业务的人少，通过员工在适当的范围内实行轮岗后，每人可获得多项专业技能，可以熟练快捷地办理柜面各项业务，适应网点的业务需求。同时员工在岗位轮换过程中，知道自己的特长是什么，为员工公平竞争上岗打好基础，使有限的人力资源得到优化配置。
2．有利于提升员工积极性和凝聚力。实行岗位轮换给员工创造学习的机会，让员工在各个岗位上得到锻炼，同时也搭建了员工间持续沟通的平台，避免员工间相互不理解，相互攀比的不平衡心理，融洽员工之间关系，从而增强凝聚力，促进业务发展，提高工作新鲜感和积极性。
3．进一步完善内部防范机制。长期在一个岗位工作，员工会放松对规章制度的执行，从而造成工作中差错，通过轮岗，增加对各项规章制度的了解，为各个岗位提供了一个监督制约机制，可以及时发现问题，消除隐患，增加工作的透明度，有效地防范了违规操作的发生。
（二）岗位轮换工作注意的要点
岗位轮换促使员工在岗位练兵中进步，在创新中获得人力资本的增值，但是在具体操作过程中，还应正确处理好以下几个问题：
1．要提高对岗位轮换的认识，在网点例会上经常性地提出网点的岗位轮换计划，并与员工共同讨论实施过程中的经验和问题，使员工明确轮岗的重要性，为轮岗工作的顺利开展打下良好基础。
2．全盘考虑，统一规划。在制定岗位轮换制时，应坚持长期开展的原则，因人而宜，统筹安排。根据每位员工年龄、能力，制定适合网点和人员的轮岗计划，既做到有效推动人员配置优化和风险防范，又应避免过于临时轮换使业务开展产生断档。轮换应分批次进行，提前予以告知。
3．做好岗位轮换员工的思想工作，在轮岗之前开展轮岗前谈话制度，了解员工思想活功情况，使员工放下包袱以愉快心情接受新的工作安排，防止出现因岗位轮换而产生思想对立情绪，影响工
作现象的发生。使员工知道实行岗位轮换不但是工作的需要，也是满足自身全面发展的最好方法，激励员工勇于挑战新的事物。
4．保持业务发展的连贯性与稳定性。在岗位间人员变动较大，尤其是岗位交接和人员对新的业务尚未熟悉的情况下，对轮岗可能出现的问题如果没有预见性的解决措施，就易造成管理上和制度上的漏洞。因此必须组织员工学习培训，使员工能及时补充新知识、掌握新岗位的规章制度，更好地适应新岗位的需要。还要采取灵活的以老带新方式，保证业务的平稳过渡，处理好轮岗与保持经营稳定性关系。
第二节 营销团队建设
一、人员组建和要求
客户经理主要工作是为客户提供服务和推介营销金融业务，将银行产品、新技术手段与客户服务相结合，针对性地提供个人理财方案和公司理财方案。
（一）网点客户经理的主要工作内容
1．联系客户。客户经理应积极主动并经常地与客户保持联系，发现、引导客户的需求。对客户进行富有成效的拜访与观察，掌握客户存、贷款变化趋势。对潜在的客户积极开发，加强对客户的回访和再营销，完成资源调查、客户分析，寻找新的业务增长点，对有关系价值的客户进行深入挖掘。
2．营销产品。客户经理应有针对性地向客户主动建议和推荐适用的产品。对客户的新需求，要及时向有关部门报告，探索为其开发专用产品的可能性，将潜在的目标客户发展为现实客户。
3．内部协调。客户经理是连接客户与银行的桥梁，及时准确地收集客户情况及意见、竞争对手等各类信息，上报给网点，协调为客户提供全方位金融服务，根据客户的实际状况不断调整服务措施，客户经理还应做好本网点业务再培训工作。
4．日常监管。客户经理应注重对客户的日常监管，主动掌握客户的思想动态、经营行为等，切实防范风险。一方面能够提出负责任的建议方案，给客户似有效的帮助，另一方面，对客户存在的风险能够有准确的估计和严密的监控。
（二）客户经理素质能力要求
客户经理作为网点服务营销客户的前沿人员，对个人的素质有较高的要求。客户经理必须具备良好的社会交际和组织协调能力，性格上要热情开朗，负有责任感，并且要熟悉各种金融产品的功能和具有较强的市场研究和客户开发的管理经验。
一是品德素质。客户经理应具有较强的责任心和事业心，严守银行与客户的秘密，要有积极配合的心态自觉接受监控。
二是人际沟通能力。客户经理需要协调许多人并以团队方式进行合作，要善于表达自己的观点和看法，与网点负责人和业务层保持良好的工作关系。
三是知识全面。客户经理应对金融、营销、法律等知识有较深的了解，熟悉银行各方面业务，能了解自己工作范围的各方面情况，能够对客户进行综合分析，对客户风险有较强的预见力。 四是营销技能。客户经理能够对市场细分、市场定位、营销手段等方面进行综合运用，以赢得客户对工商银行的支持。如果客户经理无法营销客户，无论知识多么渊博、判断多么准确都会无济于事。
五是创新能力。客户经理应该具备一定的创新思维能力，善于创造性运用能影响客户意识的环境、设施、载体、要素等，激发并满足客户的潜在需求。
六是客户服务意识。客户经理应全身心服务客户，了解他们所需要的产品与服务，同时做出更多的努力来满足客户的需要。
基于以上素质要求，对于网点客户经理的选拔就应具有针对性，主要来源于做过柜台业务或信贷业务的人员。此外，应从具有工作热情和业务能力的年轻员工当中选拔一批人员作为客户经理的人选或备员。选拔条件主要为：具有相关专业知识，了解银行业务；适应相关专韭工作要求，具有
相应的工作经验；无不良工作纪录；掌握必备的经济金融理论，了解银行产品；有较强的语言表达和公关协调能力；有热情担任一般客户的服务与管理工作。对客户经理的任职资格即基本素质应坚持高标准、严要求，选拔途径除了一般考试外，对应聘员工还要进行性格分析，重点考量其是否拥有对挫折和被拒绝的承受力，以及面对失败继续开展工作的精神，这种素质与个人性格有重要关系，而与学历和学识水平相关性不大。
一、人员动态管理
网点负责人管理客户经理并不是静态的，必须根据客户结构、数量以及客户经理自身的情况即时作出调整，既保证营销和服务的质量，又能够让客户经理感到一定的竞争压力，促使客户经理不断提高自己的工作水平。
（一）客户经理的上岗管理
对客户经理聘用前必须经过岗前培训，岗前培训的内容应重点放在基本技能的培训上。应包括：金融基础理论、企业财务制度、银行基础知识等，同时对培训的结果进行考核，对于不合格的人员重新培训或实行淘汰。同时客户经理面对的客户形形色色、各具特点，营销内容也是银行所有的金融产品和服务，所以客户经理碰到专业问题，会向行内专业部门或人员请教，因此内外沟通协调能力的强弱是考核的必要条件。
（二）客户经理在岗管理
1．加强对营销合规性、合法性的监督。网点负责人应定期对客户经理开展的业务进行管理，随机要求与客户经理一起拜访客户，对客户经理在开展业务过程中银行和客户的商业秘密的保管要有明确的规定，避免因为个体行为给银行带来负面的影响和损失。
2．完善在岗培训制度。网点负责人要根据业务的发展、产品的创新和市场的变化，对客户经理进行有针对性的培训，相关文件、管理规定、业务制度、工作措施、关系员工利益事项要及时批阅给客户经理学习，提高客户经理的服务和营销水平。
3．落实业绩考核。分阶段对客户经理的业绩情况进行考核，网点负责人和客户经理对营销将要达到的目标形成共识，双方约定一个绩效标准，综合评价客户经理的工作绩效，以绩效合约事项为基础，赏罚分明，严格兑现。
4．通过引人竞争机制，带动客户经理整体素质的提高。对合格的客户经理继续聘用，并予以奖励，对经工作绩效综合评价认定不合格的客户经理实行淘汰，取消其客户经理的资格，未完成合约的客户经理全部实行限期达标，如仍无法完成任务的，视为不胜任客户经理岗位，从其他员工中招聘胜任者充实客户经理团队。实现客户经理的准人退出机制，网点负责人可以有效把握客户经理的工作效率和成果，对于整个网点的任务完成计划也能够起到很好的推动作用。
5．推动岗位交流制度。目前客户经理在工作中容易出现以下问题：一是客户经理精力无法承担现有的客户维护和开拓工作；二是所管客户时间较长，客户对个人依赖性增强。网点负责人应及时化解以上出现的矛盾，在不影响业务正常开展的情况下，按照业务发展的需要对客户经理进行适当的交流，通过定期组织客户维护量的工作考核，认真分析各个客户经理的工作强度，防止疲劳营销造成降低客户维护质量，同时进行客户再分配或互调，分流一部分给其他客户经理，定期更换客户经理的服务对象，也有利于调动客户经理的工作新鲜感和挑战意识。
6．组织业务分析和学习交流。例如在例会上，由网点负责人主持，主要是总结、交流当前工作中的经验与问题，寻求有效的解决办法，通报网点业务形势及预测、各项营销任务完成进度，营销成果与经验，确定下期的工作安排，同时要求每位客户经理逐一汇报走访客户、解决问题、推介产品、客户需求、确立目标客户等情况。
三、效果跟进和监督
网点负责人要定期对客户经理的工作情况进行检查，这就要求网点负责人与客户经理开展持续的双向沟通，帮助客户经理分析绩效目标实现进度情况及其成因，提出改善方案。绩效沟通是网点进行客户经理绩效管理的跟进和监督：一是网点负责人根据客户经理的营销行为，提出针对性的意
见以及绩效改善的期望；二是客户经理对营销过程中存在的意见或看法与网点负责人进行沟通。沟通内容包括：
1．客户经理对所管辖客户的营销情况。客户经理对客户走访频次每月应不少于规定次数；熟悉客户个人信息（基本资料、受教育程度、家庭情况、人际关系、生活爱好、性格特长、经历）等；对客户的规模状态、客户本外币存贷款、结算量的总量变化、客户的风险状态、客户异常情况要及时掌握；及时进行跟踪服务，随时关注、辨别、规避在客户营销、服务中可能带来的各种风险。
2．客户经理必须了解客户和工商银行各级签订的服务和产品种类、名称、内容、期限、承诺等。对已落实的产品或协议要及时跟进，无须开发即可提供的产品，要立即指导客户使用。对需要开发的产品，客户经理要了解和协助调查、分析、反馈客户需求，跟踪开发进度。
3．客户的稳定状态。了解客户对工商银行认知程度及依存程度，对于异常情况服务，包括特殊业务、有争议业务、客户投诉等，客户经理为第一联系人，保证及时处理，保证与相关部门紧急沟通向客户提供可行解决方案。
4．客户的结算服务及产品的售后服务。定期对已提供的产品进行客户使用意见调查，客户经理要做到在维护中开发客户需求，引导所辖客户尝试工商银行新业务、新产品。
5．分析客户现实价值。与客户经理沟通，衡量客户对银行贡献水平、贡献变化趋势，并与预期贡献进行比较，查找差异原因。分析客户潜在价值，预测未来客户对银行的贡献水平、贡献变化趋势。研究客户的资金流动状态，归纳客户资金变动规律，收集客户各类金融产品的使用状况。 除了定期沟通外，网点负责人检查客户经理工作记录也是重要的方法：
一是工作日志。督促客户经理按时提交工作日志，且工作日志内容和填写符合要求；在每日工作例会前，浏览客户经理工作日志，了解情况；对客户经理工作日志进行批阅，对评价、要求、建议三个部分的内容，做到文字精练，内容具体，指导性强；经常比较客户经理的工作日志填写质量改进情况，对突出表现者，及时提出表扬。
二是营销计划。指导、监督客户经理每月按照月度营销流程编制营销工作日计划，并检查、监督客户经理执行；指导客户经理开展营销分析，有针对性地制定营销服务措施与拜访计划；每月对客户经理工作计划执行情况进行检查；督促客户经理完成要求规定的其他信息的记录和保存工作，如分析材料、专题报告、工作总结、营销案例等。
网点负责人要让客户经理时刻感受到存在和影响，定期为全体客户经理写工作评语，使客户经理了解自己的工作优势和不足，同时可以根据个人贡献、体观出的个人素质和团队精神进行客户经理评比。
四、网点负责人作用
网点负责人是连接营销团队各个成员的桥梁和纽带，承担着与客户经理双向沟通的重要职能，同时又履行着对客户进行服务的双重职能，对于树立良好的银行形象，促进客户经理高效有序的工作起着非常重要作用，应做好以下工作：
1．强调客户经理的自我管理。要指导客户经理通过日常工作与营销经验培养积累经验，成为工作的主动者，形成一种自我激励与自我约束的动力，对网点的经营目标充满激情，自觉地全身心投入工作。
2．消除初始的客户分配不公平性。初始的客户资源分配决定了客户经理的业务规模，也就决定了他们的业绩和收入。为了消除这种初始不平等，网点负责人可以引入级差的处理办法，对重要客户经理核定较高的任务指标，对普通客户经理核定较低的指标，使二者基本上站在同一起跑线上，对二者的增量部分进行大力度奖励，通过数据和工作评价相结合的方式考核客户经理。
3．科学合理设置考核指标的能力。在客户经理绩效指标的设定上，突出抓住部分关键指标，对客户经理的工作绩效进行评价，业务考核指标的设置对于网点客户经理要具有方向性和引导意义，考虑长期效益和可持续发展的需要，计划的分解要有充分依据。
4．客户经理与其他业务部门的协调问题。客户经理工作倾向是业务量的扩大，而操作人员的考
核内容以工作质量为主，操作人员的工作热情与客户经理提交的客户需求经常发生矛盾。客户对工商银行的认同主要是对工商银行的品牌、信用、资金汇划的便捷和信贷额度等整体因素，因此在网点各环节都应得到客户存量部分的适当分配，增量部分遵循谁贡献、谁受益的原则。
5．提高绩效管理的执行力。要充分考虑客户经理之间的差异性，有的客户经理理解能力较强，很明确今年的主要任务和考核得分点，有的客户经理则无法充分理解网点负责人贯彻的发展理念，因此在具体计划指标的分解时，要采用与各考核对象一对一、面对面落实计划指标的办法，既可以增强指标分解的透明度，也能够根据客户经理不同情况进行单独谈话。部署任务时主题要明确、语言要简明扼要，能够激发客户经理的营销激情，不能用命令的口气或居高临下的态度对待客户经理．要信守承诺、言出必行。
6．网点负责人接触的信息面比客户经理广泛，可采取工作例会、日常沟通、专题会议等形式加强对客户经理的指导、培训和管理，具体内容包括以下几个方面：工商银行近期有关政策变化及新产品推出；根据产品的市场定位、特点等，对多个产品进行重组整合；介绍网点周边的客户结构，同业竞争态势，市场环境对网点发展的影响等；沟通技巧培训和业务谈判技巧；工商银行品牌推介、拜访计划及营销计划制定；个性服务及管理，客户需求分析，目标客户选择等。
网点负责人在管理客户经理时要能够适应新形势的发展，不断更新管理观念，拓宽管理思路，不墨守成规，尤其是对于他行好的成功经验，结合自己的实际情况，进行整理，形成适合网点的管理办法。
第三节 考核与激励
一、考核机制建设
网点业绩考核最终目的是改善员工的工作表现，以达到经营目标，并提高员工的满意度和成就感。
（一）考核对象
网点全体员工。
（二）考核的原则
1．持续性：考核制度一旦建立起来就不适宜频繁更改，要将这种制度变成企业文化的一部分，在一段连续时间之内，考核的内容和标准应保持相对稳定。
2．客观性：绩效考核要客观反映员工的实际情况，考核必须以考核项目、员工岗位职责、工作事实及日常工作纪录为依据，只对该员工本人工作情况进行客观评价，对事不对人。
3．公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准，保证考核评价结果公正、合理，避免由于光环效应、偏见等带来的误差。
4．公开性：员工要知道自己的详细考核结果，最好能有考核反馈。
（三）考核范围
1．网点涉及的经营指标按岗位分解落实到个人，在绩效中直接兑现。
2．以业务量考核员工基础贡献。
3．内控与规章制度执行，采用负激励，即纪律约束的办法，被查出问题按照一定的标准扣发绩效奖金。
4．核算质量考核与操作人员挂钩。
5．服务质量考核体现在全体员工。
6．专项奖励与处罚相结合，设立业绩贡献奖励或竞赛奖励，按相应标准在绩效中予以奖励；凡在各种检查中有违纪违规现象或考核不合格的员工，将按相关规定予以处罚，以达到奖优罚劣的考核目的。
（四）考核方法
按岗位设置不同的考核内容和考核权重，实行定量指标与定性指标相结合，定性与定量指标的比例可根据各网点不同时期工作的重点进行调整，实行动态的管理方法。
1．理财经理：定量指标包括网点负责人下达的所有经营和产品指标。定性指标包括理财客户经理日常维护客户的情况（约见客户数，客户经理日志）、营销系统使用的情况、优质客户建档率与客户流失率、文明服务情况、理财课堂举办情况、各类报表完整情况、规章制度执行情况等。
2．大堂经理：定量指标包括优质客户识别推介数、开户类指标推介数、各类理财产品推介数。定性指标包括大堂服务秩序、大堂服务环境、识别优质客户、分流引导客户、处理客户投诉、各类报表的完整情况、规章制度执行情况等。
3．柜员：定量指标包括业务量、指标完成情况、产品推介分成奖励。定性指标包括服务表扬或投诉、内控与核算质量、柜面业务处理效率与质量、规章制度执行情况等。
奖励要求是可见的、公开的，奖励要及时，要立刻与绩效挂钩，另外，也要设计相应的退出机制，对于那些难以实现岗位要求的员工采取相应退出措施。
二、奖罚依据和落实
绩效考核的最终目的是提高全员工作效率，发现、培养、使用人才，更好她服务于客户，以达到经营目标和发展目标，提高客户满意度、全员的满意度和成就感。
（一）考核依据
1．工作业绩完成情况。根据岗位职责中描述的工作内容，考核员工对工作计划的制定落实，工作任务完成情况。
2．工作执行力。员工是否主动按质量要求完成工作，服务周到，举止规范得体，上下级之间沟通汇报的及时性、准确性、真实性、全面性。
3．工作质量要求。业务营销及操作熟练规范，业绩突出，任务达标，常受到顾客与领导表扬。
4．工作态度和行为。在工作中服从领导、遵守纪律、团结协作，学习培训尽职尽责，工作情绪高昂，上进心强，能吃苦耐劳。
5．团队合作。有很好人际关系，组织活动中表现出色，相互支持工作，集体荣誉感强，人际关系和谐。
6．客户满意度。服务周到细心，善待顾客，待人接物有礼有节，能正确引导客户，顾客评价较好。
7．业务理论知识考试成绩、技术实操考核。
（二）绩效考核落实的原则
1．对事不对人原则。以提高员工的工作绩效和培养个人能力为目的，为员工提供必要的帮助和支持。
2．及时性原则。对于出现的工作问题与业绩结果进行及时反馈与沟通。
3．持续性原则。将绩效落实与沟通作为网点负责人的一项常规性工作，贯穿于考核期的全过程。
4．正面和负面反馈相结合原则。在肯定员工业绩提升的同时，也应指出存在的问题和改进方向。
5．双向交流原则。塑造积极向上和全员参与的团队文化，上下级之间在充分交流的基础上开展绩效落实工作。
6．解决问题原则。将问题是否得以解决作为评价绩效沟通与落实成效的衡量标准。
（三）网点应以绩效考评结果为依据加大激励力度，有效落实考核制度
在考核期内网点负责人要和员工保持随时反馈、沟通和指导，建立持续的双向交流机制，网点负责人对员工的日常工作及绩效考核表现进行走期辅导，针对开展工作中存在的问题与困难，网点负责人要为员工提升工作绩效提供资源、思路、方式、方法的支持以及指导和帮助，通过阶段性回顾与绩效目标执行情况的检查，及时帮助考核员工改进工作，或根据变化情况调整绩效计划。网点负责人将绩效考评结果以一对一谈话的方式反馈至全体人员，肯定其工作成绩，指出工作中存在的问题，明确对员工的工作期望。作为确定个人考核绩效工资的主要依据，按照相应考核直接确定，根据网点不同岗位员工的绩效考评等次，将绩效考评结果纳入岗位职级体系，作为员工晋升、工资调整、岗位聘用、培养培训的主要依据，对于不适应岗位需要的人员进行专项辅导，使其尽快达到
考核要求，或给予转岗或待岗。
三、建设提升团队合力的考核机制
实施有效的考核机制，应具备以下基本特点：一是是否切实起到指导作用；二是是否发挥了激励作用；三是是否起到了合力作用。考核内容上要符合网点发展的总要求，应当充分重视团队配合效果的发挥。如果只有员工绩效考核，没有对部门绩效的结合，或二者关系处理不当，考核机制就形成不了团队激励作用。这就要求对团队和个人绩效关系进行有效处理：
1．正确认识团队绩效、员工绩效的关系。要实现网点绩效必须由全体员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，才能共同完成团队绩效任务。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖网点的团队工作，员工就会忽视对组织的责任感和缺乏整体观念，过分强调部门绩效，则很难确定个体在部门的作用，要正确处理二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系。
2．网点应该建立积极、协作的团队文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心网点经营、团队绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。
3．协调团队绩效与员工绩效。员工绩效考核主要从绩效、能力、态度等方面进行，体现协作性、服务质量等。考核员工内部之间的工怍协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。
4．网点绩效考核结果计人员工绩效考核结果。在对员工个人绩效考核的同时，除了以员工所在岗位的职责要求作为绩效考评的主要依据，按照考评结果确定绩效工资外，还必须科学开展部门绩效考核，将所在网点的指标完成情况、绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合，以责定绩，按绩取酬。
5．根据各岗位类别人员的职责定位、工作性质及其与业务目标的关联程度，划分人员类别，实行差异化绩效管理，分类确定绩效考评办法和指标体系。综合平衡各岗位及个人的定量考核和定性评价，力求主观评价数量化，使不同类型岗位及个人的绩效表现具有直接可比性。
网点在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和网点共同价值的创造。
四、激励方法的运用
激励是调动员工的工作积极性和创造性，使员工充分发挥潜能，实现组织的目标。
（一）激励原则
1．激励方法与员工需求结合的原则。员工因人而异，针对一个人不同发展阶段的不同需要，也要采取差异化的激励措施，实现激励同质化与个性化的结合。
2．物质激励和精神激励相结合的原则，物质激励是基础，精神激励是根本。
3．激励与贡献挂钩。激励措施应与绩效评估相结合，本着按劳分配的原则，建立公平合理的薪酬机制。
4．建立与激励相应的约束机制。从规章制度上保证二者的统一，正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。
（二）激励方法
网点负责人在职权范围内和可能的情况下采用的激励方法主要有：
1．物质激励
对网点服务和业绩做出比较大贡献的员工，可给予一定的奖金奖励，通过物质激励或给予更多的休假时间等手段，充分调动积极性。
2．目标激励
通过设置目标激励员工的积极性和增强责任心，使员工的工作行为始终为目标而努力。目标一定要明确具体、切实可行，目标的制定要根据网点的实际情况而定。设置目标的时候必须注意总目标与阶段性目标相结合，即善于分解目标，将年度大目栎化解成小目标，可以使员工对目标的完成
更有信心。目标的设置既不能过高，使得员工感觉高不可攀，也不能过低，让人完成目标之后感觉没有什么成就感。
3．需求激励
满足需求的激励是最有效的激励，因此，网点负责人在选择针对个人的激励方法时，要根据员工的需求而定。网点负责人根据员工表现和岗位需求，结合员工自身的工作特点和发展需要，通过对岗位需求的满足予以激励；对在业务上有专长的员工，要在工作中增加一些内容和挑战性，并告知重要性，同时将网点基本功培训的任务交给他，以激发他的工作热情和成就感；对在工作上要求进步的员工，可以通过给予业务培训的机会。
4．领导行为激励
网点负责人要置身于群体之前，引领群体前进，同时使每位员工感到自己有作用和重要，使其产生归属感和工作自豪感，员工才能心悦诚服地跟着你朝着目标前进。这就需要网点负责人了解员工的个性、特长、爱好，了解员工的生活状况、思想状况和经济状况，对一些优秀员工，要因其工作出色而公开表扬或奖励放假，对一些技能较低，绩效较差的员工，要帮助他们分析原因，给予方法，并适时鼓励表扬，与员工建立起一种亲密友善的情感关系，员工自然会对领导产生感激之情，从而更加尽心尽力地去搞好工作。
5．团队文化激励
通过设计网点的服务理念、团队精神，引导员工的价值观逐步与组织价值观趋同。营造一个心情愉悦、宽松和谐的人际环境，包括员工间的信任尊重、上下级间的密切沟通和对员工的关心等。通过评选各级先进、业务能手、技术标兵、劳动模范、服务明星、无差错柜员等荣誉称号，在精神上给予激励，通过树立典型和榜样，使员工找到身边可触及的标杆，树立实现曰标争取成功的决心和信心。
6．负激励
对员工的不良行为或业绩表现采用批评、扣发、处分等措施来表示对员工的惩罚，在运用负激励时，要注意员工的年龄、性别、个性特征和心理承受能力，明确说明处罚的具体原因，并告知正确的工作方法，一旦员工有所改正便及时肯定，这样才能达到负激励的作用。
第四节 团队提升与业务培训
一、团队文化建设
优秀的团队文化能够增强团队的凝聚力，统一团队成员的思想，约束和激励团队成员的行为，团队文化的建立贯穿于整个网点经营的始终：
1．团队文化坚持以人为本，通过各种方式努力提升员工的专业技术水准，培养和造就一支优秀的人才队伍。着眼于内在素质的提高和外在形象的美化，构筑整合、提升、发展、创新自身特色的团队文化，不断增强网点核心竞争力。
2．团队文化建设必须与网点经营相互融合。成为一种规范和理念，来补充网点的日常管理，脱离了网点经营活动的团队文化，没有实际意义。
3．团队文化必须得到网点全员的认同，使全体员工形成同一的理念。网点负责人是团队内部的协调者和促进者，通过培训、宣讲等形式，增强员工对团队文化的认识，在员工遇到困难时，要勇于担当，鼓励员工克服困难，认同团队文化和目标。
4．团队集会加强凝聚力。根据网点的实际情况组织各种活动，增加对团队的亲近感，在评价个人成果时，还要看他作为一名团队成员的合格程度，承认并奖励在团队中合作良好的成员。同时利用各种例会加强对团队目标和价值观的宣导，开展多层次、多渠道的业务培训，让团队目标成为每名员工追求的目标。
5．给员工创造一个良好的空间。真诚平等的内部沟通是创造和谐工作氛围的基础，加强相互之间的沟通和交沆，增强全体员工的凝聚力、向心力，网点负责人要充分满足员工生活、学习、成长和白我发展的需要，要为他们提供良好的工作环境和生存空间，从而使员工对团队产生依恋。
6．加强引导，奖罚分明。网点负责人必须很明确地强调在组织内什么是对的，什么是错的，当一个员工做事正确的时候，就应该第一时间鼓励和表彰他，反之则一定要给于严惩，加强法律法规及规章制度学习，提高职工的责任意识和风险意识。
在团队文化的建立过程中，网点负责人要用事业心和人格魅力树立在群众中的威信，凝聚人心，提升人气，更要通过与员工长期有效的沟通，实现团队文化的推广和认同，这就需要网点负责人注意以下几点：
一是创造有利的倾听环境，尽量选择安静、平和的环境，使传递者处于身心放松的状态，在第一印象上不排斥网点负责人的理念传达。
二是克服自己的主观认识或偏见，不影响团队文化的建立。网点负责人要以平和的心态建立适应网点发展的团队文化，不应把网点的价值观建立在自己的想法基础上，而应该整合网点全体人员的思想、观念和认知，从中提炼出有益于网点经营的文化精髓。
三是不要以自我中心，要把管理基础建立在全员认同的团队文化中，才能够实现各项措施的有效推动。网点负责人不宜把自己凌驾于全体人员共同认定的制度或工作氛围上，否则容易造成沟通被迫停止，员工对集体产生质疑。
二、发挥核心员工作用
核心员工熟悉业务、了解客户，是网点实现可持续发展的中坚力量，网点负责人必须在网点内挖掘并充分利用核心员工，使其成为经营发展上的好助手，调动核心员工有以下重要作用：一是调动核心员工的积极性，有利于提升团队竞争力；二是激励核心员工的才能，有助于推动良好学习风气和工作环境的建立；三是对核心员工持续有效的激励能够使一个团队呈现出积极向上的氛围，能提高全员的归属感和忠诚度。
发挥核心员工作用的方法：
1．在待遇上给予倾斜。对网点核心员工而言，薪酬不仅是个体的劳动所得，在一定程度上代表白身的价值，代表网点负责人对自己工作的认可，甚至还代表白己的个人品行和发展前景。给予适当的奖励、荣誉，不仅可以使核心员工自身才能得到提高，而且会产生巨大的激励效应，在网点内部形成良好风气。
2．与一般员工相比，核心员工更注重追求自身价值的体现，核心员工虽然具备高于其他员工的知讽、技能和素质，但这种知识和技能必须不断更新。对网点负责人而言，核心员工的培训与网点的发展有着极深的根源关系，必须将核心员工的培训作为一项重要工作。
3．有效的职业生涯规划有利于强化核心员工对团队的归属感和忠诚度。加强对核心员工职业生涯规划的培训，激励他们不断向目标努力奋斗，有利于将他们的个体目标与网点目标进行整合和统一，网点负责人应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，帮助核心员工设定职业生涯目标，并制定具体的行动计划和措施，主动积极地帮助核心员工及时修定规划，给员工提供事业发展的空间，使员工充分发挥自己的优势和潜能，从工作中感受到乐趣，获得成就感和满足感。
4．网点负责人可以授权给员工做的工作，尽可能地委任给核心员工，使其得到更多的锻炼机会，培养承担更大责任的能力。授权方式的应用有利于培养核心员工对团队的认同感和责任意识，可以进一步满足他们的自尊和自我实现的需要。
5．安排富有挑战性的工作，使之工作更具挑战性，并激发核心员工的潜力。网点负责人要有目的、有计划地对核心员工进行岗位轮换，使之既有利于个人潜能发挥，培养复合型人才，亦有利于工作创造性发挥。
6．给予核心员工更多参与决策的机会，核心员工参与决策的程度越高，其责任心越强，执行效率越高，网点负责人重大问题与决策的讨论尽量和网点的核心成员进行沟通，取得他们的认同与支持。
三、团队培训和提升
通过团队培训，一方面可以使员工及时掌握新的知识和技术，拥有高素质的人才队伍；另一方
面可以营造m鼓励知识学习和技能创新的良好氛围，增进企业的竞争优势。
做好网点员工培训需要注意以下几点：
1．应该服务于网点的经营发展目标，团队培训与提升的实施应当从网点经营出发，服务于战略和规划，要求培训工作不仅要关注眼前问题，更要立足于网点的长远发展。从未来发展的角度出发进行培训与提升，这样才能保证培训工作的积极性、主动性。
2．树立清晰的目标。在培训之前为参加培训的人员设置明确的目标，使受训人员在参加培训与开发的活动中具有明确的方向并且县有一定的压力，不仅有助于在培训结束之后进行效果衡量，而且有助于提高培训活动的效果。结合员工的年龄、知识、能力、思想等实际情况进行具有明确目标的培训，学以致用，确保培训收到预想的效果。
3．明确网点员工培训的内容。在培训方式上要体现出层次性、多样性，在培训内容上，一定要坚持按需培训，根据不同层次员工的实际情况开展有针对性的培训工作。网点负责人在规划与设计每次培训活动之前，采用各种方法对员工的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及培训什么内容，培训需求分析是日常培训活动的首要环节。一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，不仅要考虑业务发展的需要，还要考虑员工发展的需要，不仅要注重业务素质的提高，还要注重整体素质的提高。
4．选择适当的培训方法
企业培训的方法多种多样，为了保证培训质量，往往需要各种方法相互配合、灵活使用，目前网点员工培训常用的方法有：
(1)讲授法：讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识。讲授法是由最少的培训者同时指导最多的受训者，主要形式是讲座和讨论，是培训中应用最广泛的一种方法，特点是通过现场讲述，可以调动培训现场的气氛，通过现场解答，解决一些复杂的问题，具有一定的针对性，一般适用于知识性培训。
(2)案例研究法：把实际中真实的情景加以典型化处理，来提高学员的分析问题和解决问题的能力的一种方法。案例教学能让受训者进行分析思考，还能够提高受训者分析问题和解决问题的能力。特点是真实性和针对性强，集合更多解决问题的方法。
(3)演示法：是运用一定的实物通过实地示范，使受训者明白某种操作是如何完成的一种方法。演示法有助于激发受训者的学习兴趣，也有助于受训者做到看、听、想、问相结合，加深对所学内容的印象。
(4)以会代训，利用晨会、周会和月会组织培训学习。特点是时效性强，持续性强。另外还有网络学习、岗位练兵、参观考察等培训方式，各种培训的方法具有各自的特点，为了提高培训质量，可似将各种方法配合运用。
四、培训与实际相结合
团队的培训和提升要有计划性和长期性，内容要具备实用性、针对性和可操作性，要能帮助员工在实际工作中提升业绩水平。就必须在培训的理念、培训方式、培训时间、培训内容、培训师资等方面不断进行创新。
1．发挥网点负责人的表率带头作用，网点负责人要勤于学习，勇于实践，善于总结，不断进步，为全体员工树立学习和提升的榜样。
2．通过开展多层次、多渠道的业务培训和丰富多彩的主题活动相结合的方式，激发员工参与培训和实践相结合的热情。定期或不定期的组织一些主题活动提高员工的思想素质和职业技能，例如在网点员工中开展知识竞赛、劳动竞赛、技术练兵、技能考试等活动，动员和鼓励网点员工钻研技术业务，改善知识结构，通过开展合理化建议活动，让员工参加到网点团队的管理与监督中去，肯定员工的价值，提高员工的管理素质。积极倡导学习风气，增强员工的危机意识、
竞争意识、大局意识，提高职工队伍的整体素质。
3．要不断丰富企业员工培训的内容，改变那种只局限于产品技能方面的单一培训模式，要将网
点的价值观、经营目标、企业文化纳入培训体系，要紧密联系实际。培训内容不仅包括与工作密切相关的内容，还应包括职业生涯规划，另外，创新能力、营销技巧、团队精神、时间与个人效率管理等方面的内容也很重要。培训的方式不要仅限于课堂讲授或例会学习，要灵活、生动、活泼，易于被员工接受，如小组讨论法、情景教学法、实践法等都可以提高员工培训的积极性。
4．在培训师资的选择上宜从内部资源挖潜，网点负责人和业务能手、老员工是最合适的人选，具有特殊技能的员工也可以指导培训。培训师选择网点负责人以及内部员工为主有以下几个方面的优势：既具有专业知识又具有工作经验，在与实践相结合的培训上，能得到受训员工更多的认同；他们是在培训自己的同事，肯定能保证培训内容与工作有关，更容易切人工作主题。在员工培训员工时，由于频繁接触，容易形成一种团队精神，而且这样做也锻炼了培训者本人的能力。
5．对于培训时间，网息要开辟足够的培训时间供员工实施培训，培训时间安排上也应考虑到受训者的精力，让他们能够消化吸收而不是疲惫应付。员工培训必须做到何时需要就何时培训，通常情况下有下列三种情况之一时就需要进行培训：一是新员工人行，都要通过培训才能熟悉网点的工作程序和行为标准，了解实际工作中的需要掌握的技能；二是员工岗位轮换即将从事新的工作，会产生新的要求，为了适应新岗位，则要求对他们进行岗前培训；三是新业务、新产品的推出，就需要对员工进行培训以掌握相关的知识，以便更好地提供金融服务。
第三章 网点运行管理
学习目标：
1．熟悉运行管理工作的职能和业务核算管理的主要内容；
2．掌握现金业务管理的各项基本规定；
3．熟悉事权划分的定义、基本原则及分类；
4．掌握岗位管理的各项要求；
5．熟悉运行管理考核指标体系的基本内容；
6．熟悉运行风险系统主要指标和基本内容。
第一节 运行管理工作的职能
工商银行运行管理工作是对全行各项业务进行组织核算和对业务运行流程进行规划、设计、控制和监督的管理活动，其目标是构建运营集约化、管理一体化的现代商业银行创新型、价值型运行管理体系，确保全行业务安全运行，达到业务流程与管理流程的协调统一。
运行管理的主要内容包括：管理运行流程、管理核算制度、管理核算账户、管理核算要素、管理资金清算、管理业务参数及账务数据、管理运行机构和管理运行人员等八个方面。 运行管理工作分为核算管理、流程管理、风险管理和服务支持等四项主要职能。
一、核算管理
核算管理指对工商银行各项经济业务进行核算反映，对各项业务活动的真实性、合法性、准确性和完整性进行管理和控制。
核算管理就是要通过管理上的集中和业务操作流程的重组，构建一套内容完整、标准统一、方法科学的业务运行机制和会计核算体系，形成一个包括事前、事中、事后的全过程管理和控制系统，加强业务预警、监测和控制功能，有效防范和化解经营风险。
二、流程管理
流程管理指以实现产品和服务价值最大化为目标，对业务核算流程进行统一规划、科学设计。 运行管理的一体化必须以运行流程一体化为前提。在工商银行由“部门银行”向“流程银行”的转变过程中，业务运行以各种流程为基本控制单元，并以科学的流程在业务运行过程中实现产品和服务价值最大化。在目前各家银行战略趋同和产品同质化的情况下，科学、合理的业务流程不仅影响运行效率，决定后台运行支持和服务水平，也是产品性能、产品价格竞争的关键因素。
三、风险管理
风险管理指对业务核算过程和业务运行流程中的操作风险进行管理和控制。
操作风险与信用风险、市场风险并列为银行面临的主要风险，运行管理涉及的系统、账户、资金、交易管理，是操作风险集中的领域。运行管理是工商银衍内部控制的第一道防线，是操作风险过程控制的实际承担者，是全行业务运行操作风险的最直接管理部门。运行管理通过采取科学有效的措施，实现对操作风险的识别、评估、控制、监测和报告，从而有效的降低操作风险带来的直接或间接损失。
四、服务支持
服务支持指按照质量与效率并重的原则，将各项金融产品转化为金融服务并提供业务支持。 工商银行运行体系建设要求不仅仅是技术先进单一的支持保障平台，在一线服务客户、二线服务一线、个人金融、公司业务、机构业务、产品管理等部门职责明晰的经营背景下，运行体系建设更需要构筑强大的客户服务系统，搭建起客户与工商银行前后台信息传导的平台。
第二节业务核算管理
核算管理是指对工商银行各项业务活动的真实性、合法性、准确性和完整性进行连续、系统的管理和控制。
工商银行业务核算管理的主要内容包括组织核算、账务组织管理、核算要素管理、账户管理、
支付结算管理、现金业务管理、清算管理、参数管理和会计档案管理等九个方面。根据网点负责人的岗位特点和管理要求，本节重点介绍账务组织管理、支付结算管理和现金业务管理，其他核算内容只做简要介绍。
一、账务组织管理
银行的账务组织，通过设置明细核算和综合核算两个系统的账簿，根据同一会计凭证内容分别进行核算，两个核算系统账簿发生额必须保持一致，最终以综合核算的各科目总账余额与明细核算的同一科目分户账（或余额表）的余额合计进行核对，保证账账相符。
工商银行综合核算是以科目日结单、科目总账、日计表为载体进行核算；明细核算是以日志流水、分户账、登记簿、余额表为载体进行核算。账务上收改革后，行政经营层次与账务核算层次分离，将营业网点在业务核算系统中分类为物理网点和核算网点，物理网点的账务核算从属核箅网点，在物理网点不单独设立完整的账务组织（主要指不设立综合核算和相应的内部明细核算），在核算网点设立完整的账务组织。
账务组织的管理要求是必须按照规定的记账规则，正确使用会计科目、账簿和会计凭证进行业务核算，必须有账有据，及时记账，当日结账，并做到账账、账款、账实、账表、账据、账簿、账卡（折）和内外账务全部相符。
（一）会计凭证
银行会计凭证应具备日期、收付人名称、账号、开户行名称、币种、金额及借贷方向等基本要素，经过记账处理的凭证还应有银行签章以及经办、复核、审批人签章。
网点必须按照《会计凭证使用指南》使用会计凭证，严格会计凭证的填制、审查、审批和处理等过程。会计凭证的传递必须做到手续严密、准确、及时，应由银行内部传递的，一律不得交客户代为传递。
（二）会计账簿
会计账簿是系统记录业务活动和财务收支并进行归类汇总的工具，是能够连续系统反映银行业务分类信息，为编制各种会计报表提供依据的会计簿籍。
会计账簿登记必须以经过审查的会计凭证为依据，其内容必须符合有关法律、法规和统一的会计制度的规定，任何单位和个人不得伪造、篡改会计账簿，不得私设账簿。
（三）会计科目
会计科目是指按照经济业务和经营管理需要对各个会计要素进行分类形成的项目。每个会计科目都明确反映一定的经济内容。工商银行本外币业务核算使用全行统一的会计科目体系。
网点必须严格按照会计科目说明使用会计科目、不得使用已停用、撤销的会计科目，不得乱用、串用、混用会计科目，不得混淆科目的使用币种、级次以及科目对应关系。
（四）记账规则
记账规则是按照采用的记账方法编制记账和登记各种登记簿应遵守的规则。借贷记账法是工商锒行采用的记账方法，借贷记账的基本规则是“有借必有贷，借贷必相等。”
工商银行全功能银行系统采用“一记双讫”和“单边记账”的记账方式。“一记双讫”是指一个交易同时记载借、贷账务； “单边记账”指一笔交易只处理借方或贷方账务，但必须对应使用另一个“单边记账”操作或计算机批量补充的方式确保借贷平衡。
外币业务采用外币分账制即原币种记账法，凡仅涉及一个币种的账务，直接记人该币种账务系统；凡涉及两个币种的账务，必须通过“外汇买卖”科目，分别记人各自币种账务系统。
（五）记账基本要求
手工记账的基本要求是内容完整、数字准确、字迹清晰、摘要清楚、不得弄虚作假。
计算机记账的基本要求：
1．按照业务系统事权划分，数据输入必须由有权人办理，非有权人不得输入任何数据。
2．输人数据数字准确、要素齐全，处理及时。
3．处理后的记账信息必须打印。
（六）计息规则
计息规则是根据规定的利率、结息日期和计息方式结计利息。计息的基本规定如下：
1．利率表示方法为年利率、月利率和日利率三种，利率公示为年利率。
2．存、贷款的利息除另有规定处，均按原币种计息。
3．结息日结计的利息，应于结息日列账；存贷款账户结清时结计利息当日列账。
4．活期存款按季结息，结息日为每季末月21日；外币活期储蓄存款按年结息，结息日为每年7月1日。
5．计息方式有积数计息法和逐笔计息法。
6．新会计标准规定逐笔计息法中实际天数为每年365天（闰年366天），每月为公历实际天数。
（七）账户管理要求
账户管理包括对银行结算账户、内部账户的开立、使用、变更和撤销管理。银行结算账户的管理按照中国人民银行、国家外汇管理局相关办法执行；内部账户实行统一管理、分级负责。
1．人民币银行结算账户管理要求：
(1)各级营业机构必须严格按熙《人民币银行结算账户管理办法》办理单位和个人银行结算账户的开立、变更和撤销。
(2)严格银行结算账户开立审查，客户提交的开户资料必须合法有效。
(3)严格执行银行结算账户使用规定，加强对银行结算账户的监督。
(4)按照《反洗钱法》的规定，及时向国家反洗钱监测中心报告大额交易、可疑交易和账户异常情况。
(5)实行银行结算账户开立、变更和销户资料的集中管理，营业网点严格执行银行结算账户登记制度，准确、完整、及时地记录银行结算账户的开立、变更和撤销情况。开销户登记簿按永久会计档案妥善保管。
2．内部账户的管理要求
(1)内部账户必须遵循“统一管理、明晰核算、防范风险、降低成本”的原则，严格按照业务需要、资金性质、经营管理和核算要求设置。
(2)内部账户的开立、变更、撤销实行审批、备案制度。
(3)账户的属性包括会计科目归属、币种、应用号、账号序号、户名、余额方向、应用层次等等，内部账户的属性由工商银行总行统一确定。
(4)各级业务核算机构必须按照规定的核算内容和级次正确使用内部账户，不得越级、超范围使用；不得指使、授意经办人员违规使用内部账户。
(5)各级业务核算机构必须建立和完善内部账户核对、监督、检查制度。
二、支付结算管理
支付结算是指单位、个人在社会经济活动中使用票据和其他结算方式进行货币给付及其资金清算的行为。其中票据指汇票（银行汇票、商业汇票）、银行本票和支票，其他结算方式指信用卡、汇兑、托收承付、委托收款、国内信用证等。
支付结算管理是按照有关法律、行政法规和《支忖结算办法》的规定组织支付结算工作，及时、准确、安全办理支付结算，保障支付结算活动的正常进行。
（一）支付结算应遵循的原则
一是“恪守信用，履约付款。”交易双方对交易事项和资金收付应事先约定权利和义务，并严格遵守，使双方资金往来清楚，及时清算。对违约行为有权部门可以按照规定进行处罚。
二是“谁的钱进谁的账，由谁支配”。商业银行办理支付结算业务时，必须按照收款人的账号和户名进行收账，应严格按照付款人的委托办理划款，否则将承担全部责任。商业银行依法履行保密义务，维护存款人资金的自主支配权。除国家法律、行政法规另有规定外，不得向任何单位和个人
查询、冻结、扣划存款人账户存款，不得停止单位、个人存款的正常支付。
三是“银行不垫款”。商业银行帐号是支付结算的中介机构改革，只能接受单位或个人的委托划拨资金，不得为结算双方垫款。
此外，根据《运行管理基本制度》规定，支付结算业务亦应遵循“有疑必查，查必彻底，有查速复，复必详尽”的查询查复原则。
（二）票据及其他结算方式的标准化管理
1．票据及其他结算方式凭证按照人民银行制定的标准印制，未使用标准格式的，银行不予受理。
2．票据和重要结算凭证采用统一标准的防伪措施。
3．票据及其他结算凭证要素应遵照《正确填写票据和结算凭证的基本规定》的标准规范填写。
4．统一制定和招待票据和其他结算方式标准的业务处理流程。
（三）支付结算代理管理
支付结算代理业务必须坚持统一授权、防范风险、注重效益、长期合作的原则。办理支付业务代理，工商银行与代理行或被代理行之间应签订代理协议，明确双方的权利和义务。
《运行管理基本制度》明确了支付结算代理实行统一管理、分级负责，支付结算代理业务种类和范围由工商银行总行相关部门和运行管理部门共同研究确定。下级机构需要增加代理业务种类必须逐级报总行审批；增加代理范围由一级（直属）分行运行管理部门审批。
（四）结算纪律
1．依法履行保密义务，维护存款人资金的自主支配权。除国家法律、行政法规另有规定处，银行木得向任何单位和个人查询、冻结、扣划存款人账户存款，不得停止单位、个人存款的正常支付。
2．除法律另有规定外，依法背书转让的票据，银行不得为任何单位和个人冻结票据款项。
3．未取得《金融业务经营许可证》的网点不得经营支付结算业务。
4．不准以任何理由压票、任意退票、截留挪用客户和他行资金；不准无理拒绝支付应由银行支付的票据款项；不准受理无理拒付、不扣少扣滞纳金；不准违章签发、承兑、贴现，套取银行资金；不准签发空头银行汇票、银行本票和办理空头汇款；不准在支付结算制度之外规定附加条件，影响汇路畅通；不准放弃对企事业单位和个人违反结算纪律的制裁。
5．单位和个人办理结算必须严格遵守《支付结算办法》等法规的规定，不准出租、出借银行结算账户；不得签发空头支票和远期支票，不得故意签发印章与预留银行印鉴不符（含密码）支票，不准套取银行信用。
三、现金业务管理
现金是银行经办各项业务过程中所收入和付出的货币实物，包括库房存放现金、柜台营业用现金、运送中的现金、白助设备占用现金以及财务备付现金等。
（一）现金业务管理基本规定
1．办理现金业务必须坚持先收款后记账，先记账后付款；坚持款要复点，账要复核；坚持双人管库、双人调款、双人押运、双人守库。做到数字准确，手续严密，责任分明。
2．现金及实物收付、交接和调拨必须根据规定的有效凭证办理，使用规定交易，本外币现钞按券别操作。做到当面点清，一笔一清。
3．严密保管现金、重要实物、金库钥匙及密码副本等，单线传递，分离保管，换人经管时必须办理交接登记手续。做到交接清楚、责任落实。
4．办理出纳业务必须坚持“日清月结”。中午停止营业时要进行账款核对。做到账款、账实、账账相符。
5．库房管理必须保管有序、账实相符。坚持查库制度，做到不留死角，安全无隐患。
6．岗位职责和权限明确。做到相关岗位分工货责，相互制约，密切协作。
7．监督手段完善，监控设施齐备。做到运作正常，资料清晰完整，保证发挥监督作用。
8．严格执行大额现金业务报备制度。
9．实施现金库存限额管理，合理调配现金备付，提高现金营运效益。
（二）钱箱管理基本规定
1．严格执行现金业务操作规程，坚持“99999钱箱”实物双人管理，共同负责，日终双人结账，现金实物、钱箱查询余额、网点现金日结单核对。
2．营业网点柜员钱箱实行单人操作，日终换人复核或次日换人管理；柜员与“99999钱箱”柜员，柜员与柜员之间现金领缴、往来，实行收入现金柜员收妥确认，系统配对管理，确保网点库存现金账、表、实三相符，确保资金安全。
3．严格实行营业网点库存现金限额管理。
（三）现金收付管理基本规定
1．现金收入业务坚持先收款后记账原则；现金付款业务坚持先记账后付款原则；抵现业务先进行现金收、付记账轧差后办理现金实物收付，现金收付按券别操作。
2．现金收付业务坚持当面确认、交接清楚、责任分明、有据可查的业务办理原则。
3．现金收款应做到先核验大数、后清点细数，当面点清、一笔一清，按券别录入，超权限现金账收款必须经有权人授权并复核，打印现金存款凭证。
4．现金付款应做到柜员付款根据合法、有效的凭证办理，按券别录入，当面点清，一笔一清，超权限现金支付必须经有权人授权并复核，并按人民银行现金管理规定进行登记报备。
5．办理现金业务的柜员，必须坚持每天午间、日终两次轧账结平现金；中途离岗，钱、章、证人箱加锁；柜员营业时间离开营业网点，必须由主管或主办监督轧账上交钱箱后方可离开。
6．现金冲账，现金业务不得进行隔日反交易，当日反交易必须与正交易要素一致，必须按反交易配款。授权人员必须审核反交易差错的真实性，监督反交易账实同步冲正，必要时反交易后进行柜员轧账，清点钱箱，核对账实。
7．为客户提供非营业时间收款的营业网点应做刭：加强组织领导，内控、保安、监督措施齐备，必须使用“非营业时间收款”交易人账，所收现金双人加双锁入库保管，款箱库存现金的真实性由网点非营业时间主管负责监督。
8．对少数取款金额较大的客户，可办理“预约付款”业务。预约客户应于取款前一日（遇节假日提前）将取款凭证交银行记账、配款。款项配妥后应单独封装寄库保管、严禁与库内其他现金混淆。交付拆封时须重新复核，无误后当面向客户交清。
（四）票币兑换基本规定
营业网点均应办理大#4@p币、损伤票币兑换业务。兑换票币应凭客户填写的兑换清单按先收后付的原则办理。兑换残缺人民币，应按中国人民银行《中国人民银行残缺污损人民币兑换办法》、 《中国人民银行关于做好特殊残缺污损人民币兑换工作有关事项的通知》等有关规定办理。并当客户面加盖“全额”、 “半额”戳记及经办人名章。对已停止流通使用的票币，在兑付期内，按规定比价进行收兑，收兑款列“其他应收款”核算。兑人票币按规定解缴当地人民银行，并同时收回“其他应收款”垫款。
（五）上门收款基本规定
上门收款业务实行审批制度，为客户提供长期定点上门收款服务须经一级（直属）分行审批；临时上门收款须经二级分行批准。办理上门收款业务必须坚持以下原则：
1．规范上门收款业务范围，有效控制风险。以防范风险为主要业务原则，在人员、押运、交接、监督、对账等方面达不到内控要求的，不得办理上门收款业务。
2．现金业务上门服务人员纳入重要业务岗位人员管理，具备上岗资格；委托守押公司人员代理的上门服务人员纳入守押公司代理业务岗位人员管理，必须通过委托行业务部门的上岗培训。
3．严禁不按业务规定安排人员办理上门收款业务，严禁不填列相关业务登记簿，严禁不在规定时间内办理相关业务处理手续。
4．严格掌握上门收款开办标准。上门收款标准的掌握实行营业网点负责人、营业网点上一级行
的分管领导和专业部门主要负责人负责制。
5．严格岗位轮换制度，严密与客户交接手续。上门收款人员应定期或不定期轮换，轮岗时应认真办理变接手续。上门收款人员轮岗时，必须与客户密切衔接，保证服务安全。
6．严格上门收款款项交接手续。上门收款人员、系统记账人员必须分离。上门收入的款项必须由上门收款小级业务员成员双人与接收柜员共同办理交接手续，交接内容必须符合“四核对” （实物、凭条、登记簿、机器账核对）要求，交接全过程不得一人、不得延时、不得混笔、不得拆笔分批交接；交接全过程实行全方位监控，不得留有死角；交接监控资料按监控管理规定保管。《上门服务登记簿》、上门收款服务证(IC卡)、上门收款机为重要簿、证、物，须妥善保管。
7．严格上门收款业务对账工作。人账网点通过现金凭证回单联实现每日核对。人账网点指定专人登记“上门服务登记簿”、现金凭证回单联金额、编号，并负责与客户确认的存款金额、现金存款凭条、现金存款凭证回单联人账金额的连续及正确性核对。客户通过现金存款凭证回单与实际现金存款凭条客户核对联核对。客户在“上门服务登记簿”签字接收回单后，当日确认存款金额，最迟不超过下一个工作日。现金业务上门服务的客户必须纳入对账中心的对账管理。
8．严格规范上门收款人账时间。营业时间上门收入的款项，当日记人客户账，对当日不能人账的，应在协议中注明，并由业务主管或指定人员当日对所收现金实物、现金存款凭条核实后封包入库保管，实行IC卡上门收款的还应核对收款清单，在《上门服务登记簿》上加盖核对人私章。封包形式收入的款项，原则上当日记人客户账，亦可根据实际情况经协议确定下一个营业日或顺延一天 人客户账。人账时间一经确定，办理业务时不得改动。非营业时间上门收入的款项，下一个营业日记人客户账。
9．将上门收款纳入重点业务监测区，不定期对上门收款业务进行检查或抽查，及时堵塞漏洞，防患于未然。
10．加强上门收款人员的业务培训，使其熟悉上门收款业务操作流程，严格执行操作手续；加强对上门收款人员政治素质教育，提高业务人员的风险防范意识和法制观念。
（六）自动柜员机现金管理基本规定
自动柜员机指具有客户白助服务功能、可以存取现金的银衍设备，包括：ATM机和CDM机。
1．办理自动柜员机现金业务，必须贯彻双人管理原则。凡办理自动柜员机钞箱开闭、装钞、卸钞、整点、账款核对、钞箱检查等工作，必须双人到场、换人复核，并做到手续清楚、责任分明、数字准确、账款相符。
2．自动柜员机钞箱备付金的领用、钞箱余额及客户存人现金的上缴，必须按网点领缴现金手续办理。领用的备付金必须经过清分、复点后，符合使用标准的现金。客户存人自动柜员机的现金必须经过整点方可入库。
3．自动柜员机装钞、卸钞、存款清点、账款核对、钞箱检查工作，必须置于全方位录像监控范围。
4．自动柜员机中的备付金，须按券别分钞箱管理，严禁将不同券别的现金混装一箱。更换或重新安装钞箱时，必须按券别在规定的位置放置钞箱。钞箱安装完毕，应按券别做吐钞正常、准确。
5．客户存人自动柜员机的现金（不含封包存款），应坚持一日一清、日终结账的原则；客户采取封包存款形式存人自动柜员机的现金，应坚持一笔一清、逐笔结账的原则，账款核对正确后，方可办理记账手续。如现金与客户通知书存款数额不符（账款不符或存在假币），应按实点数办理记账手续，并登记有关差错登记簿，同时填写存款差错通知书通知客户。
6．自动柜员机保险柜（内置钞箱）钥匙、密码和电子柜钥匙管理要求：
(1)自动柜员机保险柜钥匙和保险柜密码必须双人分管，电子柜钥匙可兼管，相互制约，严禁一人统管；
(2)保险柜、电子柜备用钥匙及保险柜密码副本密封后，由使用部门负责人分人妥善保管并登记；
(3)非工作时间保险柜钥匙和电子柜钥匙不得随身携带，用后必须入库（保险箱）保管；
(4)如发现保险柜或电子柜钥匙遗失，必须立即采取措施，确保款项安全，同时查明事故原因，并及时上报；
(5)掌管密码人员临时变更或工作调动，接管人员必须及时更换保险柜密码。掌管钥匙人员临时变更工作调动，必须办理定向交接（掌管密码人员不能接管钥匙）手续。
7．自动柜员机现金应实行定期或不定期检查制度。使用部门的业务主管人员须不定期检查，每月至少一次；主管部门须不定期进行抽查，每季度至少一次。检查内容包捂：
(1)自动柜员机的备付金与有关分户账是否一致；
(2)日常现金的领取、上缴、装钞、卸钞等手续是否坚持双人办理；
(3)长短款及错账记录是否清楚，是否纳入有关科目核算；
(4)款项清点、交接、运送工作是否符合安全要求；
(5)钥匙、密码的交接和备用钥匙、密码副本的保管是否符合规定。有关人员检查后，须登记。
8．自动柜员机如发生错款或存款误收假币，应及时处理，分清错款原因，做好错款记录，及时采取措施。自动柜员机当日难以处理的长短款，经有权人批准，暂列当日其他应收（付）款科目，严禁长款寄库，短款空库，以长补短。
（七）现金调拨基本规定
办理现金、实物调拨业务实行岗位分离和主管授权制。管库员负责库存现金、实物的保管及按规定办理出入库手续；记账柜员负责现金、实物调拨的核算及账务处理；业务主管负责现金、实物调拨业务的审批和授权。各岗位各司其职，互相制约。
（八）假币收缴基本规定
1．假币管理执行《中国人民银行假币收缴、鉴定管理办法》。
2．办理现金业务的人员必须经过人民银行反假培训，考核合格后颁发“反假货币上岗资格证书”，做到持证上岗。
3．发现假币应在持有人视线内由两人在场对其作出鉴定意见；假人民币纸币当面加盖“假币”戳记，假外币（含硬币）应装入专用信封按要求加封，在信封上加盖“假币”戳记，向持有人出具由中国人民银行统一印制的假币收缴凭证，并要明确告之其权利和义务。一旦确认为假币不得再退还持有人，不得以判定不准为由退还假币，更不准将盖有“假币”字样的假币退还持有人。
4．已收缴假币营业终了入库保管，定期上缴人民银行。
（九）有价单证管理基本规定
有价单证是指待发行的印有固定面额的特定凭证，目前主要包括金融债券、代理发行的各类债券（包括国家债券、中央银行债券和企业债券、旅行支票等）、定额存单、定额汇票、定额本票、固定面额的各种银行卡、各种有价单证票样以及印有固定面值金额的其他单证；各种有价单证视同现金管理。
（十）票样管理基本规定
1．票样是鉴别现金、有价单证真伪的重要资料，是开展反假货币工作的有力工具。营业网点应指定专人严格管理，建立领取、分发、保管及上缴手续，做到无错乱、无丢失、无泄密。
2．人民币及国债票样由人民银行分发。营业网点领取人民币及国债票样时，须根据人民银行签发的票样发单签收登记，票样必须入库保管。
3．外币样币及有价单证的票样，应比照人民币票样管理办法进行管理。外币样币因其具有价值，应先进行账务处理后入库保管。样币丢失，由保管人员赔偿并追究保管人员责任。
4．有价单证票样需收回时除发行行可保留少样票样备查外，其余均与已兑付的该种有价单证一并销毁。
（十一）代保管物品管理
1．行内代保管委托人必须持经有权人审批的委托书和代保管物，到寄存业务库办理有关手续；管库员应按委托人建立明细档案，并按明细档案编号顺序封包入库，管库员按保管品封包件数保管。
2．客户办理代保管贵重物品时，需填写“中国工商银行代保管委托书”审批手续、管理要求同前款。同时按照收费标准收费。
3．行内委托人支取代保管品时，委托人持取物凭证，经由有权人按变更提取或临时提取进行审批后，双方办理交接手续。
4．客户委托人支取代保管品，须出示有银行签章的委托书及身份证件，按约定的提取方法，管库员将记账凭证（委托书）与保管品实物封签核对无误后，将保管品交委托人，双方办理交接手续。
第三节 运行质量管理
运行质量管理范围主要包括事权划分、重要事项核准报备、岗位管理、业务监督管理、对账管理等五个方面内容。
一、事权划分
（一）事权划分的定义
事权划分有广义和狭义之分。广义的事权划分就是指工商银行的事权划分体系，包括事权划分制度、岗位管理和重要事项核准报备等内容；狭义的事权划分是指工商银行在处理业务核算过程中，按照管理级次、业务种类、金额不同，确定不同级别的业务核算人员审批、处理权限的一种内部控制万法。“事”是指各类业务核算的具体处理和需审批的重要业务事项；“权”是指各级机构及业务核算人员在业务处理及重要业务事项审批过程中的不同权限。
（二）事权划分的基本原则
各项业务核算处理须遵循在规定的权限范围内“逐级授权”的原则；重要业务事项审批须遵循“逐级上报、逐级审批”的原则。按照该原则，各级审批人员不得以任何方式和理由将其权限转交下级审批人员，特殊情况下可暂由同级或上一级审批人员代行其职责。所有业务核算人员必须按照规定岗位权限进行操作、复核或授权，不得为本人业务进行操作、复核或授权。
（三）事权划分的分类
事权划分按内容进行分类，可分为业务核算操作权限的划分和重要业务事项审批权限的划分，按照业务核算操作权限的不同，工商银行的业务核算人员可分为业务经办、业务主办和业务主管三种。业务经办是指具体办理业务或受理事项的人员，负责对会计资料的初审和权限范围内的业务操作；业务主办是指在规定范围和权限内进行业务处理以及对业务经办处理的各类业务进行复核或授权的人员；业务主管是指对超过业务经办或业务主办处理权限的重要业务和事项进行审批或授权的人员。业务经办、业务主办和业务主管三种业务核算人员在处理业务核算过程中，按照各自的操作权限各司其职，实现工商银行业务核算的事中有效控制。重要业务事项的审批级次按照权限不同分为总行、一级（直属）分行、二级分行、支行四个级次。
按实现方式进行分类，可分为系统控制授权和手工审批授权两种方式。对于系统可控制的业务，事权划分通过不需授权、额度授权、交易授权和查询授权四种授权类型来实现。不需授权是指对交易不作额度控制和授权控制；额度授权是指对交易金额超过柜员操作额度的交易实行授权控制；交易授权是指无论交易金额大小，必须经过授权控制；查询授权是指对部分“查询、调整信息类”交易必须经过授权控制。另有一些业务处理的控制主要通过审批人员手工签批的方式实现。
二、重要事项报备
（一）重要事项报备的定义
《中国工商银行运行管理基本制度》规定：“业务运行重要事项，是指可能或者已经与工商银行业务运行效率、运行质量、运行安全相关联并对其产生一定影响的业务事项。”
（二）重要事项核准报备原则
业务运行重要事项核准报备应遵循“统一管理、分级授权、安全规范、鼓励创新”的原则，按照业务事项的重要性、影响程度分为总行、一级（直属）分行、二级分行和支行四个级次。
（三）重要事项的分类
《中国工商银行运行管理基本制度》将业务运行过程中的各类重要事项按性质分为核准类事项
和报备类事项。其中，核准类事项主要包括白行开发涉及业务运行的系统，新增或撤销核算主体或者调整账务核算层次，业务集中处理的级次、组织形式、业务范围、业务流程，监督的业务范围、作业模式、工作流程，对账方式、对账频率和对账范围，事权划分实现方式，会计档案缩微的范围和内容改变，会计凭证、登记簿、对账单的增加或格式变更，规定额度的错账冲正等事项。各级机构办理业务运行过程中，涉及核准类事项的，须按照规定申报拟办理的业务运行重要事项，业务运行重要事项主管部门须按照规定进行审核，符合条件的由业务运行重要事项主管部门核准办理，不符合条件的不得办理。
报备类事项主要包括各类突发事件、不可抗力造成的灾害性事件、内外部案件等，以及虽然业务性质重要但尚未达到核准类事项管理要求报备的工作事项，如发生案件、重大事件、有价单证、空白重要凭证、发行器、应急密押器（应急密押卡）、押数机具、会计核算专用印章、会计档案等发生丢失、被盗、损毁，规定额度的错账冲正等事项。报备类事项分为报告类事项和备案类辜项。
三、岗位管理
（一）岗位管理的原则和配置要求
《中国工商银行运行管理基本制度》规定：各级行应科学合理地设置业务运行岗位，建立健全岗位责任制，明确岗位工作内容和职责，加强关键岗位管理。
岗位设置必须坚持业务分离原则。具体为：
1．业务操作人员与市场营销人员分离。凡从事产品营销、业务拓展、客户外勤服务等市场营销和咨询营销的人员不得直接代为客户办理凭证传递、账务记载、对账等具体柜面业务。
2．重要业务岗位分离。资金汇划、辖内往来、人民银行电子联行往账业务员录入及账务记载柜员与复核柜员两分离；票据交换传递人员、记账、复核人员三分离；构成有效支付要素的印、押、证分离。如：汇票专用章、银行汇票、密押（压数机）；汇票专用章、银行承兑汇票；辖内往来专用章、辖内往来报单、密押；银行本票专用章、银行本票；业务公章、单位定期（通知）存款证实书 （包括存单）；业务公章、协议存款通知书；业务公章、异地资金紧急汇划通知书、密押等必须做到分管分用；外汇清算业务录入、复核、授权三分离；电传、密押、业务柜员三分离；金库管库员与柜面业务相分离等。
3．操作与授权分离。必须严格按照事权划分原则办理业务。所有业务员应先由业务经办处理，重要业务由业务主办、业务员主管按规定权限进行授权，业务经办、业务主办、业务主管不得相互兼职，特殊情况需业务主办、业务员主管具体办理业务或顶岗替班的，不可为本人经办的业务授权。
（二）关键岗位的定义
关键岗位是工商银行依据岗位职责、业务处理权限、业务流程环节、发生风险概率和可能发生的损失等因素进行确定的重要岗位，是指在业务运营过程中处于关键环节且涉及风险控制点，承担较高风险责任，根据有关规定应当进行重点管理和监督的工作岗位。
运行管理关键岗位就是指工商银行在业务核算管理中掌握重要核算要素、商业机密，从事高风险业务操作规程以及赋予重要业务审批权限、发行监管职责的岗位。运行关键岗位人员主要包括总会计、营业经理、运行督导员、上门收款人员、密押管理人员、参数管理人员、空白重要凭证管理员、事后监督中心经办人员、业务处理中心资金清算人员、对账中心经办人员、现金营运中心（执行）主作、现全营运中心管库员、作废卡保管人员、落地及可疑指令处理人员等。
（三）关键岗位的岗位轮换
对运行管理的关键岗位要有步骤地进行岗位轮换，保证业务运行人员全面掌握核算业务。轮岗过程中要充分考虑岗位分离等内部控制基本要求，明确岗位分工，不得混岗，依据关键岗位承担的风险责任和业务复杂等因素，轮换期限分为1年、2年、3年、4年和5年共5个档次。 岗位轮换具体期限规定如表3-1:
表3-1 岗位轮换期限规定表
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┃ 岗位名称 ┃ 建议轮岗方式 ┃ 轮岗期限 ┃
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┃二级分行运行机构主要负责人 ┃ 跨机构或跨部门 ┃ 3年 ┃
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┃空白重要凭证管理岗 ┃ 机构或部门内 ┃ 2年 ┃
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┃上门收款岗 ┃ 更换服务对象 ┃ 1年 ┃
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┃经办行密押员 ┃ 机构或部门内 ┃ 2年 ┃
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┃经办行密押主管 ┃ 机构或部门内 ┃ 3年 ┃
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┃营业经理 ┃ 跨机构轮岗 ┃ 2年 ┃
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┃总会计 ┃ 更换监管对象 ┃ 2年 ┃
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┃事后监督中心经办 ┃ 更换管理对象 ┃ 2年 ┃
┣━━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━┫
┃业务处理中心资金清算岗 ┃ 部门内或跨部门 ┃ 2年 ┃
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┃对账中心经办 ┃ 更换管理对象 ┃ 2年 ┃
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┃现金营运中心（执行）主任 ┃ 更换管理对象或跨部门 ┃ 3年 ┃
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┃现金营运中心管库员 ┃ 部门内或跨部门 ┃ 3年 ┃
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┃作废卡保管岗 ┃ 部门内 ┃ 2年 ┃
┣━━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━┫
┃落地及可疑指令处理岗 ┃ 部门内 ┃ 3年 ┃
┗━━━━━━━━━━━━━━┻━━━━━━━━━━━┻━━━━━━━┛
依据岗位业务运行的特点，工商银行业务运行关键岗位可采取岗位互换、岗位循环、专业互换、专业循环、跨网点轮换、跨部门轮换等形式，既可以在本机构或本部门内轮换，也可以跨机构或跨部门轮换；还可以采取更换管理或服务对象进行轮换。
岗位轮换须遵循严格的岗位轮换流程：
1．制定轮换计划。各级机构每年年初制定辖内人员的岗位轮换计划。轮换计划包括轮岗人员名单、轮换岗位、轮换方式、轮换时间等内容。
2．宣布轮换决定。岗位轮换安排以书面形式通知轮岗人员并由其本人签收，轮岗人员应按通知要求及时到新岗位任职。
3．落实交接手续。岗位轮换按工商银行的关规定办理交接手续，并在业务主管部门负责人或指定专人的监督下进行工作移交。
4．变更劳动合同。实行岗位轮换昀人员须变更劳动合同的相关内容。
对因特殊原因不能按时实行岗位轮换的人员，经二级分行（含）以上机构批准，在执行强制休
假和实施离岗审计后，轮岗期限最长可延期1年。
实行岗位轮换的人员必须符合拟任岗位的任职资格条件。实行岗位轮换的人员1年内不得回原机构的原岗位工作。
因下列情形，业务运行关键岗位人员应实行强制休假：
1．因特殊原因需要延期实行岗位轮换；
2．为强化管理、防范风险而进行的专项安排；
3．根据主管领导或上级行有关部门的决定；
4．其他工作需要。
每年实行强制休假延期岗位轮换的人员不得超过应轮换人员总数的10%。强制休假的时间原则上不超过10个工作日，强制休假按照实际离岗天数折半抵扣带薪年休假，但抵扣天数一般不超过5天。
四、运行管理考核指标体系
（一）运行效率指标体系
运行效率指标重点在考核运行管理工作的流程管理职能，检验本级机构在流程设计、优化、持续改进等管理过程中对业务发展所发挥出的效能，反映业务直通程度和营运集约水平。例如业务集中率指标、业务直通率指标、现金综合运用率指标等。
（二）运行质量指标体系
运行质量指标重点在考核运行管理工作的核算管理职能，检查本级机构在核算管理方面的规范化、标准化程度，准确反映经营活动的真实性、合法性、合规性和准确性。例如核算差错率指标、核算要素管理指标、参数管理指标等。
（三）运行安全指标体系
运行安全指标重点在考核运行管理工作的风险管理职能，检验本级机构在运行风险控制方面的整体水平，反映操作事故、案件防范等工作效果。例如差错事故指标、案件防范指标、检奎情况指标等。
（四）运行管理指标体系
运行管理指标重点在考核运行管理工作的整体管理要求，检验本级机构运行管理工作质量、后台中心运行情况、运行管理专业队伍建设和管理要求。例如一总两员考核指标、中心管理指标、运行报告指标等。
（五）运行服务指标体系
运行服务指标重点在考核运行管理工作的服务支持职能，检验本级机构在运行管理工作对全行业务发展、金融产品和经营管理的服务和支撑作用。例如投诉指标、产品规划参与指标等。
第四节 运行风险系统介绍
一、运行风险系统概况
业务运营风险管理系统是为实行风险导向和流程导向监督，完成监督体系战略转型而构建的全行统一、高度整合的风险控制与管理平台。运行风险系统在流程梳理和客户交易行为习惯分析的基础上设计监督模型，以实现风险导向的监督。
（一）运行风险系统涉及的主要术语
1．业务运营风险
业务运营风险指与业务核算、网点柜面业务操作或后台集中处理直接相关的操作风险。
2．准风险事件
准风险事件指在业务运营风险管理过程中，收集到的有待确认的异常事件。
3．风险事件
风险事件指经过确认的，由于人员、系统、不完善或失灵的内部流程以及外部事件等因素而引发的，若控制或管理不当容易导致工商银行财务或声誉损失的异常事件。风险事件是业务运营风险
管理的对象。
4．内部风险事件
内部风险事件指因内部流程、人员、系统等因素产生的风险事件。
5．外部风险事件
外部风险事件指因外部因素如外部欺诈等产生的风险事件。
6．风险驱动因素(RD)
风险驱动因素(Risk Driver)指导致风险事件得以发生的最主要、最关键的因素。
7．风险暴露水平(RER)
风险暴露水平(Risk Exposure Ratio)用干衡量特定对象面临风险威胁的现实状况，揭示其被风险事件冲击的程度。风险事件对特定对象的冲击来自内部和外部两方面。RER越高，说明对象被风险事件冲击的程度越高，越容易引发风险损失事件；RER越低，说明对象面临被风险事件冲击的可能性越低。RER的值与对象的风险管理水平相关，但并不代表对象的风险管理水平。
8．风险率(RR)
风险率(Risk Ratio)指风险事件的数量与联机业务量之比，表示特定机构或个人每处理一笔业务可能发生风险事件的概率。
9．风险度(RD)
风险度(Risk Degree)指风险事件的风险总分值与风险事件数量之比，表示特定机构或个人相关风险事件的平均风险程度。
10．内部风险暴露水平(IRER)
内部风险暴露水平(Internal Risk Exposure Ratio)用于衡量特定机构或个人每处理一笔业务被内部风险事件冲击的程度。被内部风险事件的冲击程度与IR-ER值的大小成正比。内部风险暴露水平受内部风险率(IRR)和内部风险度(IRD)的影响。
11．内部风险率(IRR)
内部风险率(Internal Risk Ratio)指内部风险事件的数量与联机业务量之比，表示特定机构或个人每处理一笔业务可能发生内都风险事件的概率。
12．内部风险度(IRD)
内部风险度(Internal Risk Degree)指内部风险事件的风险总分值与内部风险事件之比，表示特定机构或个人相关内部风险事件的平均风险程度。
13．外部风险暴露水平(ERER)
外部风险暴露水平(Extemal Risk Exposure Ratio)衡量特定机构或个人每处理一笔业务被外部风险事件冲击的程度。被外部风险事件的冲击程度与ERER值的大小成正比。外部风险暴露水平受外部风险率(ERR)与外部风险度(ERD)的影响。
14．外部风险率(ERR)
外部风险率(Extemal Risk Ratio)指外部风险事件的数量与联机业务量之比，表示特定机构或个人每处理一笔业务可能发生外部风险事件的概率。
15．外部风险度(ERD)
外部风险度(External Risk Degree)指外部风险事件的风险总分值与外部风险事件之比，表示特定机构或个人相关的外部风险事件的平均风险程度。
16．监督模型
监督模型指为识别、确认、收集风险事件，依据风险特征，基于数据分析而设计的风险管理模型。
17．监测
监测指通过数据分析的方式，利用监督模型识别、确认、收集、管理风险事件的过程。
18．质检
质检指依据风险评估的结果，监督人员对风险暴露水平高的柜员、网点的业务核算质量进行审核，以识别、确认、收集、管理风险事件的过程。
19．工作日志
工作日志指运行监管人员依据提示记载核心工作事项，以识别、确认、收集、管理风险事件的过程。
20．营业经理日志输人类型
营业经理日志输人类型分为独立履职项目、公共履职项目，是衡量单个营业经理和网点工作完成情况的依据。独立履职项目是指每个当班营业经理都必须完成的工作事项；公共履职项目是指只要网点的某个营业经理完成就表明该项工作日志完成。
21．业务检查
业务检查是运行管理部门自我管理风险的手段，包含专项检查和业务督导两类。业务督导指依据风险评估结果，对特定风险暴露水平的业务进行督导，以识别、确认．收集和管理风险事件的过程。专项检查指为了实现特定的风险管理目的而实施的检查。
22．风险导向
风险导向指具备主动发现风险、识别风险事件的能力，实施与特定对象的风险暴露水平相匹配的监督，投入不同的监督资源、适用不同的监督流程、采用不同的管理措施。
23．流程导向
流程导向指从业务运行流程的视角审视业务运营风险，通过监督，推动业务流程的持续改进。
（二）系统角色主要内容
运行风险系统角色包括：系统管理岗、参数维护岗、参数复核岗、监测岗、质检岗、监理岗、网点督查岗、支行督查岗、督查岗、日志管理岗、检查管理岗、业务检查岗、风险评估岗、查询岗。 运行风险系统的角色设置通过功能菜单选择方式实现，遵循“统一管理、分级设置、效率兼顾”原则。
1．统一管理：系统角色由总行运行管理部统一设置与管理，实现同岗同权限；经总行审批同意的，可增设一级（直属）分行特色角色。
2．分级设置：设置系统角色的权限时，应按照总行、一级（直属）分行、二级分行、支行、网点划分管理级次，并根据业务互斥原则分别赋予各角色相应的功能权限。
3．效率兼顾：根据各角色权限选择不同功能菜单，减少不同角色权限的重叠与交叉，可根据业务需要灵活调整。
（三）业务运营风险管理应遵守工作制度
1．业务监督范围实行准人和退出机制。未经总行核准，各级机构不得增加或减少本系统的监督内容。
2．业务监督实行不间断的连续工作制度。各级行业务运行监督机构必须在规定时间内完成对准风险事件的核查和确认处理。
3．风险事件核查实行回避制度。准风险事件涉及的经办及授权人员，不得负责该准风险辜件的核查，必须换人核查。
4．风险事件处理实行异常情况报告制度。业务运行监督机构在处理准风险事件过程中，发现异常情况应立即向同级运行管理部门报告，不得与相关网点直接联系；重大异常情况可直接报本级行行长。
二、运行风险系统运用
运行风险系统根据监督模型与工商银行财务损失发生的关联程度，对准风险事件进行分层管理，不同风险程度的准风险事件适用不同的监督流程。
（一）运行风险监督模型简介
监督模型按照处理方式分为逐笔核实和统计分析两大类。逐笔核实的监督模型包括资金异动类、
非资金异动类。
1．资金异动类监督模型，用于监测与账户支付行为相关的内外部交易异常事件，识别可能引起的资金损失事件。主要包括：
(1)内部账户与个人结算账户大额转账业务监测；
(2)内部账户与卡账户大额转账业务监测；
(3)特殊账户大额支付业务监测；
(4)往来户日常交易对手大额支付业务监测；
(5)往来户非日常交易对手大额支付业务监测；
(6)内部账户与往来账户大额转账业务监测；
(7)特殊账户N日累计大额支付业务监测；
(8)往来户N日累计大额支付业务监测；
(9)个人结算账户当日累计大额业务监测；
(10)个人结算账户N日累计大额业务监测；
(11)个人结算账户单笔大额支付业务监测；
(12)对公定期存单单笔大额支付业务监测；
(13)二级分行与支行之间备付金账务核对监测；
(14) -级分行与二级分行备付金账务核对监测；
(15)总行与二级分行备付金账务核对监测；
(16)办理网上托管业务账户近日网银转出金额超限监测。
2．非资金异动类监督模型主要包括：
(1)企业对账服务信息变更监测；
(2)特殊重要交易监测；
(3)个人大额存款解挂业务监测；
(4)个人定期存款当日开销户监洌；
(5)久悬未取款账务处理监测；
(6)单日同一客户办理网上托管账户业务超限监测；
(7)当日重置网银登录密码、重置U盾密码、近日个网对外转账超限2监测：
(8)客户同一天对卡片X次（含）以上申请网上开通关闭交易监测；
(9)反交易监测；
(10)大额现金存人反交易监测；
(11)错账冲正交易监测；
(12)大额错账冲正交易监测；
(13)异地通存通兑错账冲正交易监测；
(14)柜员自办业务监测；
(15)往来户凭证解挂监测；
(16)柜员单日注册个人网银超限监测；
(17)网点单日注册个人网银超限监测；
(18)网点单日注册卡连号超限监测。
3．统计分析类监督模型用于统计并分类提供各类低风险事件信息，为风险管理及流程改进提供依据。主要包括：
(1)小额反交易监测；
(2)小额错账冲正交易监测；
(3)离岗连续若干天以上权限卡状态仍是启用的柜员监测；
(4)柜员当日改变身份次数超限监测；
(4)柜员连续多日改变身份次数超限监测；
(5)柜员累计多日改变身份次数超限监测；
(6)柜员大量新开小金额个人户监测；
(7)同一客户开多户监测；
(8)内部户自动人账账户非自动人账监测；
(9)销账账户挂账时间超限监测；
(10)日终零余额内部账户监测；
(11)账户日终余额透支监测；
(12)汇出汇款账户余额与汇票登记簿余额不符监测；
(13)起息日异常监测；
(14)新开立往来户在禁止支付期内发生支付业务监测；
(15)现金库存超限监测；
(16)个人对账服务协议终止监测；
(17)敢消电子银行销户监测；
(18)优质客户注册电子银行监测；
(19)电子银行认证介质维护监测；
(20)电子银行密码重置监测；
(21)小年龄客户办理网银对外转账且近日网银转出金额超限监测；
(22)大年龄客户办理网银对外转账且近日网银转出金额超限监测；
(23)开通个网对外转账功能且近日转出大额监测；
(24)开通个电约定账户功能且近日转出大额监测；
(25)开通手机银行对外转账功能且近日转出大额监测；
(26)当日重置网银登录密码、更换口令卡、近日个网对外转账超限监测；
(27)当日重置网银登录密码、重置U盾密码、近日个网对外转账超限1监测；
(28)网银内管柜员状态监测；
(29)单日同一柜员卡片启用次数超限监测；
(30)客户同一天对卡片X次（含）以上申请修改消费验密功能监测。
资金异动、非资金异动类监督模型监测出来的准风险事件，应逐笔予以核实确认；统计分析类监督模型监测出来的低风险事件，应采用统计模式每天进行整理分析，并根据分析结果实施针对性管理措施。
（二）风险评估主要内容
运行风险系统中风险评估包括但不限于以下内容：
1．营业机构风险暴露水平的测量：主要用于揭示营业机构所面临的风险管理环境，包括内部风险管理环境揭示和外部风险管理环境揭示。
2．柜员风险暴露水平的测量：主要通过对柜员相关的风险事件的量化分析．确定风险管理重点对象，为有针对性地加强业务运营风险管理提供依据。
3．风险驱动因素的归集与分析：主要通过对风险事件发生机理的分析，分类归纳风险事件的成因、发生概率和对业务流程的破坏程度，寻找业务运营风险管理中存在的脆弱环节，为业务管理部门和产品设计部门对业务流程进行持续性优化提供参考。
4．运行监管人员履职情况评价：主要通过对运行监管人员履职行为的定量分析，及时发现运行监管工作中的不当行为或工作方式，提示有关运行管理部门及时进行更正或弥补。
5．风险事件分布情况分析：主要通过对风险事件类型分布和发生概率的量化分析，揭示当前业务运营风险的发生趋势，为各级机构采取针对性的风险管理措施提供依据。
（三）风险评估主要指标
实施业务运营风险评估，应建立一套能反映业务运营风险状况及变化情况的风险计量指标体系。主要指标分为营业机构风险暴露水平、柜员风险暴露水平及业务风险暴露水平等类型。
营业机构风险暴露水平指标由风险暴露水平(RER)、风险度(RD)、风险率(RR)、内部风险暴露水平(IRER)、外部风险暴露水平(ERER)、内部风险度(IRD)、外部风险度(ERD)、内部风险率(IRR)、外部风险率(ERR)等指标组成。其中风险暴露水平为营业机构风险管理的总括指标，直接反映特定营业 机构被业务运营风险冲击的程度。
柜员风险暴露水平指标由风险暴露水平(RER)、风险度(RD)、风险率(RR)、内部风险暴露水平(IRER)、外部风险暴露水平(ERER)、内部风险度(IRD)、外部风险度(ERD)、内部风险率(IRR)、外部风险率(ERR)等指标组成。其中柜员风险暴露水平指标为柜员风险管理的总括指标，直接反映特定柜 员被业务运营风险冲击的程度。
第四章 网点风险防控
学习目标：
1．了解风险的定义、分类：
2．了解营业网点主要操作风险内容；
3．掌握营业网点操作风险防控要点；
4．了解网点柜面异常情况处置概念；
5．掌握网点柜面异常情况内容；
6．熟悉网点柜面异常情况处置流程；
7．了解网点内控工作内容；
8．掌握网点负责人内控管理要点。
第一节 风险概述
一、风险定义
（一）风险的定义
总行《中国工商银行全面风险管理框架（修订）》 (工银发[2011]4号)（以下简称《风险管理框架》）对风险定义为“本框架所称风险，是指对本行实现既定目标可能产生影响的不确定性，这种不确定性既可能带来损失也可能带来收益。本框架主要关注带来损失的不确定性。”
（二）正确认识风险
风险具有普遍性、客观性、损失性、不确定性和社会性的基本特征。它是由风险因素、风险事件、风险损失三者构成的统一体。风险不可避免，既有损失的可能，也是收益的来源。风险的来源也复杂多样。
一、风险类别
按照风险的来源与成因，可将风险划分为信用风险、国家风险、市场风险、操作风险、流动性风险、法律风险、声誉风险等。 《风险管理框架》中指出-工商银行实质性风险主要包括：
1．信用风险。是指因借款人或交易对手未按照约定履行义务从而使本行业务发生损失的风险。
2．市场风险。是指因市场价格（利率、汇率、股票价格和商品价格）的不利变动而使本行表内和表外业务发生损失的风险。
3．操作风险。是指由不完善或有问题的内部程序、员工和信息科技系统，以及外部事件造成损失的风险，包括法律风险，但不包括战略风险和声誉风险。
4．流动性风险。是指工商银行虽然有清偿能力，但无法及时获得充足资金或无法以合理成本及时获得充足资金，以应对资产增长或支付到期债务的风险。
5．集中度风险。是指单个风险暴露或风险暴露组合可能给工商银行带来重大损失或导致本行风险轮廓发生实质性变化的风险。
6．声誉风险。是指由经营、管理及其他行为或外部事件导致利益相关方对工商银行负面评价的风险。
7．战略风险。是指经营策咯不适当或外部经营环境变化而导致的风险。
8．国别风险。是指由于某一国家或地区经济、政治、社会变化及事件，导致该国家或地区借款人或债务人没有能力或者拒绝偿付工商银行债务，或使工商银行在该国家或地区的商业存在遭受损失，或使工商银行遭受其他损失的风险。
9．资产证券化风险。是指工商银行因从事资产证券化业务而形成的表内外风险暴露。 除上述风险外，工商银行还关注外部监管部门或本行董事会要求关注的其他风险。
第二节营业网点丰要操作风险及防控要点
营业网点面临的风险主要是操作风险，因此对营业网点而言，防控操作风险是重中之重。
一、操作风险的类型
《巴塞尔新资本协议》中将操作风险划分为4类：
第一类：人员因素引起的操作风险。包括操作事物、违法行为（员工内部欺诈、内外勾结）、违反用工法、关键人员流失等情况。
第二类：流程因素引起的操作风险。分为流程设计不合理和流程执行不严格两种情况。 第三类：系统因素引起的操作风险。包括系统失灵和系统漏洞两种情况。
第四类：外部事件引起的操作风险。主要是外部欺诈、突发事件以及银行经营环境的不利变化等情况。
二、操作风险损失事件类型的界定
《风险管理框架》中对操作风险损失事件类型确定为：内部欺诈，外部欺诈，就业制度和工作场所安全事件，客户、产品和业务活动事件，实物资产的损坏，IT系统事件，执行、交割和流程管理事件等。操作风险存在于各类业务和管理活动之中。
三、内部欺诈损失事件的风险防控
内部欺诈事件主要指故意骗取、盗用财产或违反监管规章、法律或工商银行政策导致的损失，此类事件至少涉及内部一方，但不包括歧视及差别待遇事件。主要包括：
（一）内部人员未经授权开展业务与活动
1．账外经营。
2．故意从事未经授权、超授权且给银行造成损失的业务活动。
3．故意隐瞒交易头寸且造成损失。
4．其他非法经营活动。
（二）内部人员盗窃和欺诈
1．骗取、挪用、盗用客户资金和存款。
2．骗取、盗窃、挪用银行资金。
3．内外勾结骗取银行（包括本行和他行）信用和资金。
4．盗窃、占有或恶意损毁银行实物资产。
5．虚假交易。
6．以截留、藏匿收入、虚报支出等方式非法侵占和套取银行资金和财产收益。
7．私设小金库。
8．非法侵入、更改、篡改银行系统和数据记录或操纵客户账户窃取资金。
9．非法获取行内其他业务管理人员身份和权限从事违规交易以获取不当利益。
10．故意以显失公允的价格买卖资产。
11．其他内部欺诈行为。
（三）内部欺诈风险防控要点
1．人员管理
在营业网点人员管理中要注意严把进人关、用人关和考核评价关，坚持“有本事”和“靠得住”相统一，注重干部员工的行为品德和职业操守，并认真落实好岗位轮换和交流制度。网点负责人要加强营业网点内控合规文化建设，加大管理、营销和操作人员岗位培训和警示教育，确保每一位员工都能明确自己该做的和不该做的，明白上级和相关岗位该做什么、不该做什么、什么能帮、什么坚决不能帮，自觉院范风险。
(1)网点负责人的自我管理
网点负责人应认真履行岗位职责，严格执行规章制度，严禁以下十一类行为：
①严禁越权办理业务。
②严禁业务经营活动中的弄虚作假行为。
③严禁授意、指使、强令业务人员进行违规操作。
④严禁隐瞒或迟报重大问题和案件事故。
⑤严禁任何形式的账外经营。
⑥严禁高息揽存或违规出具担保承诺书。
⑦严禁以任何形式泄露或出卖工商银行商业机密和客户信息。
⑧严禁使用其他柜员章、证、卡办理业务。
⑨严禁单独保管和使用网点大门钥匙和布防密码。
⑩严禁打击报复抵制或揭露其违规行为的业务人员和检查人员。
⑩严禁为各类违法违规活动提供便利。
(2)大堂值班经理管理
大堂值班经理是指营业网点负责日常各项业务操作与核算管理，履行事中控制和授权职责的业务主管。大堂值班经理应认真履行岗位职责，严格执行规章制度，严禁以下十类行为：
①严禁越权办理业务。
②严禁只授权、不审核。
③严禁授意、指使、强令网点人员违规操作。
④严禁权限卡转借他人使用或密码设置简单。
⑤严禁纵容、掩盖违规违章行为。
⑥严禁为柜员顶班替岗。
⑦严禁使用其他柜员章、证、卡办理业务。
⑧严禁从事客户经理、外勤等与其职责不符的工作。
⑨严禁隐瞒或迟报重大问题和风险隐患。
⑩严禁以任何形式泄露或出卖工商银行商业机密和客户信息。
(3)对公客户经理管理
对公客户经理是指营业网点从事对公客户市场营销的人员及财赘经理。对公客户经理应认真履行岗位职责，严格执行规章制度，严禁以下十一类行为：
①严禁私自以工商银行名义与客户签订协议文书或向客户违规承诺。
②严禁办理任何核算业务。
③严禁代客户办理各类账户开立、信息变更、撤销业务。
④严禁代理客户保管预留印鉴和办理预留印鉴的变更、挂失。
⑤严禁代理客户购买、传递、保管各类空白重要凭证。
⑥严禁代替客户申领电子银行客户证书等相关账户资金支付介质。
⑦严禁使用、拥有客户电子银行证书及密码或代客户操作。
⑧严禁违规代客买卖工商银行金融产品。
⑨严禁利用职务便利充当交易中介谋取私利。
⑩严禁挪用客户资金。
⑩严禁泄露客户信息。
(4)个人客户经理管理
个人客户经理是指营业网点个人营销客户经理、理财客户经理、大堂经理和个人贷款营销经理。个人客户经理应认真履行岗位职责，严格执行规章制度，严禁以下十二类行为：
①严禁办理任何核算业务或兼职大堂值班经理、现金柜员、非现金柜员。
②严禁在全行任一业务渠道为客户代办金融业务或在任何业务凭证及协议
上代客户签名确认。
③严禁外出为客户办理存、取款业务。
④严禁为客户代保管现金、存单（折）、卡、有价单证和贵重物品。
⑤严禁违反贷前双人调查和见客谈话等制度。
⑥严禁私自以工商银行名义与客户签订任何形式的理财协议、理财承诺书或建立私人委托理财
关系。
⑦严禁代客户申领个人网上银行U盾（口令卡）等支付介质。
⑧严禁使用、拥有客户电子银行证书及密码或代客户操作。
⑨严禁利用职务便利充当交易中介谋取私利。
⑩严禁挪用客户资全。
⑩严禁保管ATM等白助设备钥匙和密码。
⑩严禁违规查询、下载、保存、变更、删除或泄露客户信息。
(5)柜员管理
柜员是指营业网点持有权限卡办理对公业务、个人业务的单一柜员和综合柜员。柜员应认真履行岗位职责、严格执行规章制度，严禁以下十二类行为：
①严禁为本人办理任何业务。
②严禁弄虚作假虚增业务量。
③严禁将权限卡借给他人使用。
④严禁在空白重要凭证及有价单证上预留印章。
⑤严禁为客户保管存单（折）、卡、有价单证和印鉴卡等。
⑥严禁为他人代办电子银行注册申请、追加个人网上银行客户证书、擅自开通电子银行或代客户启用。
⑦严禁代客户批量启用银行卡。
⑧严禁违规办理客户电子银行批量注册。
⑨严禁在本人视线外或经第三人完成与客户之间的U盾及口令卡交接手续。
⑩严禁违规调阅或超业务范围查阅客户资料。
⑩严禁账外吸收客户存款或通过本人账户办理客户存款。
⑩严禁挪用客户资金。
2．网点重要岗位管理
网点负责人要严格执行岗位分离、事权划分制度，科学设置和合理安排劳动组合，建立健全员工岗位责任制。
(1)办理同城票据交换，实行经办员、复核员、交换员三分离，明确分工，相互制约，不得兼岗混岗。影像传输系统的录入柜员和复核柜员不得互相兼任。
(2)办理银行汇票业务应坚持印、押、证分管分用，不得相互兼任替岗。
(3)办理资金汇划、辖内往来、人民银行跨行支付业务的录入及账务记载柜员与复核柜员要分离，不得相互兼任替岗或一人办理。
(4)空白重要凭证应与其共同构成支付要件的会计核算专用印章、密押机具等实行分人使用、分升管理。支付密码经办员与空白重要凭证出售保管人员不得互相兼任。
(5)网点业务操作人员要与客户经理、大堂经理、授权审批人员、银企对账人员等后台及市场营销人员分离。
(6)上门收款员、上门服务人员要与前台业务经办员、银企对账员实行岗位分离。记账柜员、客户经理、上门服务人员、网点负责人、营业经理，不得兼做客户对账工作。
(7)银行结算账户的开立、审核、操作岗位要实行分离，不得相互兼任替岗。
(8)外汇清算业务录入、复核、授权人员实行岗位分离。
3．网点现场管理
(1)加强营业场所进出管理。严格进出营业场所人员的物品管理，凡与业务无关的包、袋、箱等物品不得带人营业场所；非营业场所人员不得擅白进入营业场所。网点库款箱禁止单锁及单人保管钥匙，未经双人复核的库款，禁止上交或直接对外支付。
(2)柜员营业时间不得擅自离开网点，如有特殊原因需要临时离开网点的，须由网点负责人批准，
并审核柜员轧账平衡，账款相符，超额度现金上缴99999钱箱，钱箱加锁妥善保管后方可离开。营业终了库款箱未上交前当班人员严禁离开网点。
(3)柜员临时离柜，将款项、印章、重要凭证、有价单证、印鉴卡片，入箱、柜、屉加锁保管，计算机签退面面，权限卡自己收起。
(4)银行工作人员在没有同客户签订合法协议的前提下，不得代办应由客户填写的会计凭证；银行会计凭证传递应由银行内部专门人员进行，不得通过客户代为传递；银行会计人员、上门结算服务人员不得越权代客户办理业务。
(5)业务核算人员不得代理应由客户本人办理的各类业务，不得保管客户的支付介质或知晓客户的账户密码；不得代客户加盖预留银行签章。严禁个人客户经理为本人服务的客户代办金融业务；严禁营业网点员工直接代理客户办埋任何金融业务；严禁除柜员以外的网点人员进入账务系统操作或直接办理任何核算业务；严禁柜员为本人办理任何业务。严禁网点内部人员帮客户在确认栏签名。严禁由网点代企业制作代发工资业务数据文件。
(6)营业终了必须实行净所制度，集体离开网点，严禁任何人员借故在网点内滞留。如因特殊原因需要加班时，必须报管辖行批准；严禁单人加班；严禁单人保管和使用营业网点大门钥匙及布防密码。严禁进行与业务无关的操作。严禁柜员为本人办理任何业务及采取任何形式虚增业务量。
4．网点业务管理
(1)空白重要凭证管理。柜员使用空白重要凭证和有价单证不得跳号；严禁涂改计算机打印的存单、存折，汉字库中不存在的生僻字除外；严禁手工签发机用存单折、现金存款凭证；严禁将空白重要凭证移作他用；严禁预先在空白重要凭证及有价单证上盖章；严禁私自保管或使用已停用的空白重要凭证、有价单证及业务公章；严禁私自为客户保管存单折、卡、有价单证；严禁上门服务人员为客户代办空白重要凭证的购买，以及服务账户对账的确认；严禁银行内部员工替客户购买、传递、保管各类空白重要凭证和更换印鉴卡片。
(2)业务印章管理。严禁各级机构违反规定私刻业务印章。严禁私自交接业务印章。严禁将业务印章拿离业务场所。严禁业务印章专管人员之外的任何人使用业务印章。严禁乱用或在无真实会计记录的凭证上使用业务印章。严禁越权使用业务印章。严禁违反“专匣保管，固定存放，临时离柜，人离章收”的业务印章保管制度。严禁违反规定更换、停用、收缴或销毁业务印章。严禁对上级行隐瞒违规刻制、使用、保管业务印章以及业务印章遗失或被盗等情况。
(3)权限卡管理。对利用计算机进行账务处理的业务人员，应严格规定操作权限，对操作员柜员号、密码、权限卡实行从严控制。未经上级行批准严禁一人同时持有多张权限卡。已签发正在使用的权限卡由持卡人白行保管，严禁随意放置或转交他人使用。权限卡密码不应以本人及近亲生日或其他较易破译的数字设置。持卡人输入密码须注意保密，其他人员要自觉回避。
(4)现金管理。营业终了库款箱未上交前当班人员严禁离开网点，网点库款箱禁止单锁及单人保管钥匙，未经双人复核的库款，檠止上交或直接对外支付。严禁携带除款包、款箱以外的任何包装物进出金库；严禁违反现金业务上门服务“上门服务双人办理”以及“上门服务人员和记账人员分离”的规定。
(5)白助设备管理。自动柜员机保险柜实行双人管理。钥匙和密码，单线传递，白开白锁，严禁交叉管理。自动柜员机保险柜及钞箱开闭、装钞、卸钞、钞箱检查、现金清点等业务操作，应在监控下双人办理。网点白助设备禁止单人装入或取出ATM现钞，单人清点CDM现钞箱。
(6)开销户、电子银行注册及特殊业务管理。电子银行注册及信息变更、个人挂失处理、密码重置等必须由本人办理的业务，严禁他人代办；严格执行银行结算账户管理的有关规定。认真审核存款人身份和账户资料的真实性、完整性和合法性，严禁客户经理、上门服务人员及其他内部人员代理客户办理各类账户的开立、变更和撤销，严禁派驻柜台办理各类对公账户的开立、变更和撤销。单位结算账户在账户正式生效前，不得办理支付业务，不得开通网银支付功能。不得向客户出售空白重要凭证。严禁任何人员以任何理由将客户预留印鉴带出营业网点，严禁对客户预留印鉴进行复
印、拍照等可能造成印鉴被复制的行为。
(7)业务真实性管理。正确使用会计科目，严檠串户、混用、乱用会计科目，严禁篡改账务及报表，严禁设置账外账；正确使用内部账户，不得多头、私自设立内部账户；不得越级、越权使用账户；不得指使、授意经办人员违规使用账户；具有小额贷款权限业务的网点，严禁由单人单独完成贷款全过程，严禁违反贷款审批程序和超越审批权限发放贷款；对外出具资信证明书或资信调查书业务中，严禁资信证明书中出现与工商银行业务无关以及工商银行不能确认的内容。严禁隐瞒不报发生的差错事故和案件；日终轧账手工核打记账凭证，按系统要求处理，账务不平及时查找，确实无法查找的应按照审批权限审批后进行账务处理，严禁账务不平、不认真查找或未经审批进行账务处理。
5．员工行为动态管理
网点负责人要组织本网点全体从业人员认真学习《中国工商银行股份有限公司员工行为守则（修订）》（工银发[2010] 84号）文件精神，做到人人知晓。日常管理工作中在坚持以人为本，维护员工合法权益的前提下，对照《行为守则》及时全面了解掌握员工思想、行为动态。网点负责人可依据员工工作、社会生活环境状况，在网点内部采取评议、谈话、问询、个人报告、座谈会、小范围征询、走访家庭等不同的渠道和方法，对员工在工作、经济和社会活动等方面昀问题进行排查，对发现有以下现象、信息的应予密切关注。
(1)工作方面
①利用职权收受企业或个人的礼金、礼券和贵重物品，经常接受企业宴请或有吃、拿、卡、要、报等行为的。
②工作时间炒股、炒汇、迷恋彩票或业余时间超出收入能力炒股、炒汇、大额购买彩票的。 ③违反规定经商或从事第二职业的。
④利用工作、权力之便，为亲属、朋友经商提供便利的。
⑤上班时间私人电话多，社会交往复杂，经常与一些行为不良人员来往的。
⑥工作异常，越权办理业务的。
⑦泄露本行和客户商业秘密或窃取业务操作机密的。
⑧不按规定管理操作卡、操作密码的。
⑨多次出现可疑业务差错，频繁办理反交易冲正，多次开立小金额账户，在无客户情况下进行业务操作的。
⑩私自主动接待客户的查询和对账，帮助答复事后监督及他行业务查询查复的。
⑩业务差错较多、监督中心查询较多的。
⑩违规代客户办理业务，私自代客户保管重要单证或印鉴的。
⑩对待遇不满，常发牢骚，不安心本职工作，上班无精打采，情绪反常的。
⑩对其他员工违纪违规行为知情不报的。
⑩有违规、违章、违纪举报的。
⑩以各种理由拖延或拒不轮换岗位的。
⑥轮休不休经常替他人上班的。
⑩民主评议较差的。
⑩异常请假或请假逾期不归的。
(2)经济方面
①收支明显不平衡，花钱大手大脚，个人信用卡恶意透支的。
②欠债不还或违纪参与集资发生纠纷的。
③为他人贷款担保或个人贷款数额较大的。
④高息揽存或高息营销理财产品的。
⑤充当资金或票据中介的。
(3)社会活动方面
①组织或参加黄、赌、毒、洗钱、传销等一切违法活动和非法组织的。
②经常出入歌舞厅、夜总会、桑拿浴等高消费休闲娱乐场所的。
③家庭、邻里、同事关系紧张或有参与聚众闹事、斗殴反映的。
④近期婚娴、家庭等遭受重大变故的。
⑤网恋的。
⑥因私出国逾期不归的。
(4)其他有可能导致发生案件事故的不良行为或异常现象。
6．案件线索管理
网点负责人应及时发现和处置案件线索，防止将案件线索当作一般差错事故处理而导致作案人潜逃等问题的发生。
(1)线索甄别
网点负责人应熟知并认真甄别日常业务工作中可能构成案件的可疑现象，主要包括：
①内外账务不符。客户存单（折）金额与银行账务系统不符；客户账与银行账不符；本行与同业往来、人行往来、系统内往来、辖内往来账务不符或未达账超过1天以上；柜员钱箱或网点库款短缺；客户所持凭证虚假等。
②柜面可疑业务。同一柜员连续出现业务差错，频繁对办理业务反交易冲正，频繁开立小金额账户，经常发生前台业务打印机设备故障，在无客户情况下进行业务操作，空白重要凭证账实不符、跳号使用；不同客户开户时预留的联系电话相同；非经办人员私自主动帮助接待客户的查询和对账，私自主动帮助答复事后监督及他行的各类业务查询查复；不按规定办理挂失；代客户办理业务；以 应付检查为名重抄有关登记簿（账、卡）并让相关人员重新签章；多次重复打印有关凭证账单；记账人员擅自调阅会计档案；无故私自查询客户账户信息；未经业务主管批准，擅自调阅查看录像监控资料；开立虚假单位、个人结算账户；内部账户之间无附件大额款项的转入转出；内部账户突然出现大额往来及不明款项长时间或多次挂账等。
③客户投诉或信访举报反映的问题。客户投诉未办理贷款却收到催还通知，未办理信用卡却收到对账单；反映员工向客户借款；反映员工以银行名义对外出具担保成加盖有银行印章的其他资信证明；反映员工高息揽存或高息推销理财产品等。
④员工异常行为。私自代客户保管重要单证或印鉴；违规代客户办理业务；检查或审计人员问询时表现反常并试图掩盖某些事实；以各种理由拖延或拒不换岗；上班时间无故串岗或经常接打电话办私事；经常以各种理由请假或擅白与其他员工调换班次；营业中途突然离开，未在业务主管监督下轧账；超出正常工作关系，与单位及个人客户交往过于亲密；无故不到岗、中途长时间离岗或突然失踪；营业终了无故不离开营业场所，非工作时间无正当理由进入现金区；无故切断监控录像；被列为重点关注人员的请假、离岗等。
(2)线索报告
网点负责人发现可疑情况，或接到可疑情况报告的，要立即作出分析，认为异常的应将其作为案件线索，在第一时间向支行有关人员报告，不得拖延或擅自处理。
(3)线索处置
报告案件线索后，网点负责人应协助公安机关或行内各级纪检监察部门，立即采取果断措施，依法以适当方式监控可能的作案嫌疑人。
①涉嫌人在岗的，以适当的方式派2名以上人员对其跟随看管。非指定核查人员不得擅自与涉嫌人员核实与案件线索有关的事宜。
②涉嫌人不在岗的，以适当的理由和方式要求其到岗，或确定其位置后直接派人寻找。不得用电话或其他通讯方式向其询问与案件线索有关的情况，以防止其逃逸、制造极端事件或销毁证据。 ③与涉嫌人核实有关情况时，应采取严密的防控措施，防止其借机逃脱或发生意外。不得轻信
涉嫌人的许诺（如能追回资金、还清欠款等），使其轻易脱离监控。
四、外部欺诈损失事件的风险防控
外部欺诈事件主要是指第三方故意骗取、盗用财产或逃避法律责任行为导致工商银行损失的事件。主要包括：
（一）盗窃和欺诈
1．抢劫。
2．外部盗窃。
3．伪造证件、凭证等骗取银行资金或信用、假（克隆）票据、银行卡、存折（存单）。
4．恶意毁损银行实物资产。
5．假冒他人办理业务（如开户、支取、转账）并给银行造成损失。
6．其他外部欺诈行为。
（二）系统安全性遭受破坏
1．黑客人侵工商银行系统盗窃银行资金和信用。
2．不法分子窃取工商银行客户信息造成银行资金损失。
3．其他针对工商银行系统的慢害和破坏事件。
（三）外部欺诈风险防控要点
网点负责人对本网点的安全运营负总责，网点副职对分管业务的安全运营负直接责任。
1．抢劫、外部盗窃风险防范
(1)网点负责人要每日进行安全检查，明确专人负责及时开关网点监控和报警设备，进行安全布防监控，并做好记录；
(2)每日网点营业期间要指导大堂经理做好营业场所内的客户分流以及巡视工作，对网点内的可疑人员或异常动态要重点关注，防止不法分子利用工商银行营业场所实施不法行为；
(3)要每日调阅前一晚本网点ATM等白助设备的夜间监控录像（集中监控的除外），每月必须抽查两次监控录像，重点查看早、中、晚和节假日等时段的录像内容。
(4)每季至少进行1次相应的安全应急预案演练，指导员工熟练掌握处置紧急情况的操作。
(5)及时传达并组织落实上级行内控案防要求，每月至少组织一次规章制度学习和案件警示教育，及时传达和落实上级行有关制度、规定，督促员工自觉遵章守纪。
(6)在营业网点严禁下列行为出现：
①严禁违规执行调缴款押运任务。
②严禁擅白拆除、挪用监控、报警、消防等安防设备和擅自改变其规定设置。
③严禁删改或扩散金库、营业网点、白助设备、押运工作环节的监控影像资料和报警记录。 ④严禁未经身份确认，即准许委托押运服务的相关单位人员进入业务交接区。
⑤严禁在非规定交接区与提供押运服务的人员办理款箱交接。
⑥严禁非紧急情况下同时开启防尾随联动互锁安全门的内、外门。
⑦严禁营业网点蕾业结束后未锁定门窗和进行报警布控即离开。
2．欺诈风险防范
网点负责人要对网点柜员日常业务操作环节制度执行情况进行检查，查处违规、纠正错弊，防范案件事故发生。严禁下列行为出现：
(1)严禁为客户开立假名账户或为身份不明的客户开立账户。
(2)严禁违反“本人办、交本人”要求办理个人电子银行注册、U盾和口令卡发放业务。
(3)严禁未审核企业预留印鉴和经办人身份证明文件即为客户注册企业网银和发放客户证书。
(4)严禁无受托人或委托人指令运用或处置托管资产。
(5)严禁违规或违反合同约定处置养老金资产。
(6)严禁违规刻制、使用、更换、停用、收缴或销毁行政印章和核算专用印章。
(7)严禁将电子印章存放在客户端硬盘上或空发、空打电子印章。
(8)严禁行政印章有权签批人直接发起并审批用印事项。
(9)严禁单人审批、越权审批用印事项或先用印后审批的逆向操作。
(10)严禁单人使用、保管行政印章或将行政印章交由非印章专管员使用和保管。
(11)严禁在空白纸张或凭证上加盖行政印章。
(12)严禁伪造、变造、涂改、损毁档案信息。
3．系统安全风险防范
网点负责人要亲自或委派专人定期对营业网点计算机、白助机具等设备进行巡检，发现故障及时修复，确保系统安全运行。
严禁出现下列行为：
(1)严禁违规设置业务系统用户及业务参数。
(2)严禁违规查询、下载、复印、保存、变更、删除工商银行系统信息和客户信息。
(3)严禁违规将个人计算机系统用户名、IP地址、统一认证号（或ID用户）、权限卡和密码交他人使用。
(4)严禁软件系统或软件产品未经评估、测试及验证即投产。
(5)严禁擅自对行内信息系统进行非授杈访问，以及为非授权访问提供便利。
(6)严禁擅自修改生产经营用计算机系统、网络安全设置。
(7)严禁擅自实施网络攻击（测试）、密码嗅探、病毒制作或违规进行计算机安全漏洞扫描、计算机端口扫描。
(8)严禁内部网络系统非法外联。
(9)严禁复印、复制、拷贝绝密级档案。
(10)严禁将涉及国家秘密计算机接人互联网、办公内网或其他公共信息网络。
(11)严禁在涉及国家秘密计算机和非密计算机之间交叉使用移动存储介质。
五、工作场所安全事件的风险防控
工作场所安全事件主要是指违反安全、健康方面的法规或协议造成人员伤害赔付的事件。主要包括：
1．客户在营业场所的伤害赔偿。
2．员工因公乘坐公务用车出现的交通事故。
3．工作场所安全问题引发的风险事件（如火灾等）。
六、执行、交割和流程管理事件的风险防控
执行、交割和流程管理事件主要是指交易处理或流程管理失败和因交易对手及外部销售商关系导致的损失事件。本节重点介绍营业网点经常遭遇的协助执行及履行反洗钱义务等法律风险的防控要点。
（一）协助有权机关“查、冻、扣”风险的防控要点
最高人民法院、中国人民银行《关于依法规范人民法院执行和金融机构协助执行的通知》和中国人民银行《金融机构协助查询、冻结、扣划工作管理规定》中明确“依法协助有权机关的执行工作是商业银行的一项法定义务”。营业网点在日常经营中常会遇到有权机关协助执行的请求。但近年来，由于协助执行过程中纠纷时有发生，引发部分网点负责人被司法拘留、机构被处以罚款、甚至 被变更为被执行人代为履行巨额偿付义务等风险事件，给工商银行工作及声誉造戍不利影响。因而协助执行是一项极易引发风险的工作，营业网点须高度重视。
1．协助执行的内容
(1)协助查询是指营业网点依照有关法律或行政法规的规定以及有权机关查询的要求，将单位或个人存款的金额、币种以及其他存款信息告知有权机关的行为。
(2)协助冻结是指营业网点依照法律的规定以及有权机关冻结的要求，在一定时期内禁止单位或
个人提取其存款账户内的全部或部分存款的行为。
(3)协助扣划是指营业网点依照法律的规定以及有权机关扣划的要求，将单位或个人存款账户内的全部或部分存款资金划拨到指定账户上的行为。
2．协助执行中应注意的问题
(1)有权机关要求营业网点协助办理查询、冻结、扣划存款等执行措施时，必须提供民事裁定书和协助查询、冻结、扣划存款通知书等生效法律文书。
(2)必须双人办案，主要承办人出示双证（工作证、执行公务证）证明身份，营业网点可复印留存。
(3)营业网点对执行人员身份有疑问的，可通过电话向有权机关进行查询确认。
(4)协助扣划被执行人存款的，应当转入有权机关执行款专用账户，不得提取现金。
(5)对有权机关工作人员邮寄查询、冻结、解冻、扣划通知书的，或委托非有权机关工作人员等以非法定送达方式要求协助执行的，营业网点有权拒绝协助。
(6)营业网点协助有权机关查询的资料应限于存款资料，包括被查询单位或个人开户、存款情况以及与存款有关的会计凭证、账簿、对账单等资料。对上述资料，营业网点应当如实提供，有权机关根据需要可以抄录、复制、照相，但不得带走原件。
(7)有权机关在办理冻结账户业务时，应先行查询被执行人是否开通电子银行等业务，如开通此类业务，则在冻结账户时同时冻结该账户的电子支付功能，防止出现被执行人借助电子银行转走款项逃避执行，营业网点被有权机关误解为怠于协肋执行。
(8)两个以上有权机关对同一单位或个人的同一笔存款采取冻结或扣划措施时，营业网点应当协助最先送达协助冻结、扣划存款通知书的有权机关办理冻结、扣划手续。两个以上有权机关对营业网点协助冻结、扣划的具体措施有争议的，营业网点应当按照有关争议机关协商后的意见办理。
(9)协助查询、冻结和扣划工作应当遵循依法合规、不损害客户合法权益的原则。
3．防范要点
网点负责人要认真组织网点有关人员学习掌握最高人民法院、中国人民银行《关于依法规范人民法院执行和金融机构协作执行的通知》和中国人民银行《金融机构协助查询、冻结、扣划工作管理规定》等相关法规及工商银行内控制度，严格按业务处理流程办理，认真履行份内义务。严禁出现以下情况：
(1)违规操作。
(2)超范围协助。
(3)向非执法人员泄露客户资料。
(4)隐匿、转移被执行人资金。
(5)不履行协助执行义务。
4．工作建议
保护客户合法权益和协助有权机关执行都是营业网点的法定义务。营业网点处于两难境地，处置不当有可能遭受有权机关处罚或客户诉讼。为此建议营业网点：
(1)协助冻结存款要及时。 “冻结裁定书和协助执行通知书”送达时即发生法律效力，因此，营业网点经办人员办理协助冻结存款一定要及时按流程迅速办理，不可拖沓。同时要注意先进行冻结操作后再打印有权机关需要的明细帐、或填写相关回执。
(2)记账票据及时人账，不要压票。避免人账前发生有权机关来冻结、扣划的情况，使营业网点陷入被动。
(3)事先申明、掌握主动。接到有权机关要求冻结的通知书后，经办人员应及时声明该客户如果开通了网上银行、手机银行等，有可能发生资金被转走的情况，营业网点无法把控，同时及时办理冻结手续。通过负责任的提前申明，可以减轻银行责任，避免客户通过电子银行转移资金后，营业网点被有权机关误解为怠于协助执行、通风报信，避免产生纠纷、遭受处罚。
(4)鉴于协助执行是一项需要相关法律专业知识、操作性较强、容易引发风险的工作，营业网点可指定责任心强、业务素质过硬的专人负责此项工作。
表4-1 有权查询、冻结、扣划单位、个人存款的执法机关一览表
┏━━━━━━━━━━━━━━┳━━━━━━━┳━━━━━━━━━┳━━━━━━━┓ ┃ ┃ 查询 ┃ 冻结 ┃ 扣划 ┃ ┃ 单位名称 ┃ ┃ ┃ ┃ ┃ ┣━━━┳━━━╋━━━━┳━━━━╋━━━┳━━━┫ ┃ ┃ 单位 ┃ 个人 ┃ 单位 ┃ 个人 ┃ 单位 ┃ 个人 ┃ ┣━━━━━━━━━━━━━━╋━━━╋━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━╋━━━┫ ┃人民法院 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ ┣━━━━━━━━━━━━━━╋━━━╋━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━╋━━━┫ ┃税务机关 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ ┣━━━━━━━━━━━━━━╋━━━╋━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━╋━━━┫ ┃海关 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ ┗━━━━━━━━━━━━━━┻━━━┻━━━┻━━━━┻━━━━┻━━━┻━━━┛ ┃人民检察院 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ 无权 ┃ 无权 ┃ ┣━━━━━━━━━━━━━━╋━━━╋━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━╋━━━┫ ┃公安机关 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ 无权 ┃ 无权 ┃ ┣━━━━━━━━━━━━━━╋━━━╋━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━╋━━━┫ ┃国家安全机关 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ 无权 ┃ 无权 ┃ ┣━━━━━━━━━━━━━━╋━━━╋━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━╋━━━┫ ┃军队保卫部门 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ 无权 ┃ 无权 ┃ ┣━━━━━━━━━━━━━━╋━━━╋━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━╋━━━┫ ┃监狱 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ 无权 ┃ 无权 ┃ ┣━━━━━━━━━━━━━━╋━━━╋━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━╋━━━┫ ┃走私犯罪侦查机关 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ 有权 ┃ 无权 ┃ 无权 ┃ ┣━━━━━━━━━━━━━━╋━━━╋━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━╋━━━┫ ┃监察机关（包括军队监察机关）┃ 有权 ┃ 有权 ┃ 无权 ┃ 无权 ┃ 无权 ┃ 无权 ┃ ┣━━━━━━━━━━━━━━╋━━━╋━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━╋━━━┫ ┃审计机关 ┃ 有权 ┃ 无权 ┃ 无权 ┃ 无权 ┃ 无权 ┃ 无权 ┃ ┣━━━━━━━━━━━━━━╋━━━╋━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━╋━━━┫ ┃工商行政管理机关 ┃ 有权 ┃ 无权 ┃暂停结算┃暂停结算┃ 无权 ┃ 无权 ┃ ┣━━━━━━━━━━━━━━╋━━━╋━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━╋━━━┫ ┃证券监管管理机关 ┃ 有权 ┃ 无权 ┃ 无权 ┃ 无权 ┃ 无权 ┃ 无权 ┃ ┗━━━━━━━━━━━━━━┻━━━┻━━━┻━━━━┻━━━━┻━━━┻━━━┛
（二）反洗钱风险防控要点
我国于20xx年颁布的《中华人民共和国反洗钱法》规定，在中华人民共和国境内设立的金融机构和按照规定应当履行反洗钱义务的特定非金融机构，应当依法采取预防、监控措施，建立健全客户身份识别制度、客户身份资料和交易记录保存制度、大额交易和可疑交易报告制度，履行反洗钱义务。反洗钱已成为商业银行不可推卸的法律责任。
反洗钱是指为了预防通过各种方式掩饰、隐瞒毒品犯罪、黑社会性质的组织犯罪、恐怖活动犯罪、走私犯罪、贪污贿赂犯罪、破坏金融管理秩序犯罪、金融诈骗犯罪等犯罪所得及其收益的来源和性质的洗钱活动，依照《中华人民共和国反洗钱法渗规定采取相关措施的行为。由此说明，反洗钱工作不仅是国家赋予金融部门的一项法律职责，也是关系商业银行自身安全的极其重要的工作。
目前，通过银行进行的洗钱犯罪活动不仅日益严重，而且是洗钱犯罪活动的主要领域，而基层营业网点又居于反洗钱的前沿阵地，客观上使基层营业网点面临着严酷的考验。
1．反洗钱工作的风险点
(1)为不提供身份证件或提供假身份证件的客户开立存款账户；
(2)为提供虚假开户资料的客户办理存款、结算业务；
(3)发生大额、可疑交易，不按规定及时、准确报告；
(4)应当发现可疑交易而没有发现；
(5)不按规定期限保管账户资料和交易记录，账户资料和交易记录保存不完整；
(6)泄露反洗钱工作信息；
(7)对洗钱风险较高的业务未按要求开展客户身份识别或重新识别工作（如销户、大额取现、代理人办理业务等）；
(8)不按照监管部门的要求和时限反馈反洗钱协查；
(9)未按监管部门要求开展反洗钱宣传、培训工作。
2．防控措施
(1)依据法律法规，履行反洗钱义务。有关反洗钱的法律法规有《中华人民共和国反洗钱法》、《金融机构反洗钱规定》、《金融机构大额交易和可疑交易报告管理办法》、《金融机构报告涉嫌恐怖融资的可疑交易管理办法》、《金融机构客户身份识别和客户身份资料及交易记录保存管理办法》。基层网点应依照国家的法律法规，认真执行客户身份识别制度、客户身份资料和交易记录保存制度、大额交易和可疑交易报告制度，履行反洗钱义务。
(2)在网点设立反洗钱岗位，明确专人负责大额交易和可疑交易报告工作。
(3)坚持勤勉尽责，遵循“了解你的客户”的原则，建立健全和执行客户身份识别制庋。在与客户建立业务关系或者为客户提供规定金额以上的现金汇款、现钞兑换、票据兑付等一次性金融服务时，核对并登记客户（含代理人和被代理人）、受益人真实有效的身份证件或者其他身份证明文件，杜绝为身份不明的客户提供服务或者与其进行交易，杜绝为客户开立匿名账户或者假名账户。建立分等级的客户接受政策，采取相应的措施，了解客户及其交易目的和交易性质，了解实际控制客户的自然人和交易的实际受益人。要充分利用已有的联网核查公民身份信息系统，加强对客户身份的再审核、确认，认真履行客户身份识别义务。
(4)依法妥善保存客户身份资料和交易记录，确保重现性。按照安全、准确、完整、保密的原则，在规定的期限内妥善保存客户身份资料和交易记录，确保能逐一重现每项交易，以提供识别客户身份、监测分析交易情况、调查可疑交易活动和查处洗钱案件所需的信息。采取必要管理措施和技术措施，防止客户身份资料和交易记录的缺失、损毁，防止泄露客户身份信息和交易信息。
(5)组织形式多样的反洗钱宣传培训，营造良好反洗钱氛围。网点负责人应采取多种形式对员工反洗钱知识及工作技能进行培训，帮助其正确识别各种洗钱方式，努力提高反洗钱意识和技能，培养员工高度的职业责任感、敏锐的观察力，增强反洗钱知识及经验。同时应开展不同形式的对外宣传活动，提高网点周边客户群体对反洗钱工作的支持度。
第三节营业网点柜面业务异常情况处置
一、概念
（一）柜面业务异常情况
柜面业务异常情况是指营业网点办理业务过程中或从其他渠道获悉的客户信息或账务信息异常、业务操作异常、外部反映异常、员工或客户行为异常等可能引发或形成重大差错事故、内部案件、外部诈骗事件的现象。
（二）柜面业务异常情况处置
柜面业务异常情况处置是指针对营业网点柜面业务异常情况，进行识别分析，按规定路径报告，并实施有效控制和处理的全过程，做到有异必报、有报必查、有查必果、奖罚分明。
（三）柜面业务异常情况处置原则
柜面业务异常情况处置应遵循以下原则：
1．及时性原则。营业网点发生业务异常情况时，应在第一时间、迅速做出反应，按规定的路径报告。
2．分级赴置原则。应根据柜面业务异常类型、事件的性质和影响程度，实行上下联动、分级处置。
3．有效控制原则。应采取有效和必要的风险控制措施，确保风险在可控范围内，避免事态进一步扩大。
4．保密性原则。严守保密规定，确保处置过程中工商银行及客户信息不泄密。
二、营业网点职责
营业网点柜面业务异常情况处置实行各级机构分级管理、专业部门各负其责的原则。营业网点柜面业务异常情况处置由各支行负责，重大情况由各支行上报一级分行处置。
营业网点应明确本网点柜面业务异常情况报告和处置的岗位职责，履行柜面业务异常情况的初步识别、分析、控制和报告等职责，协助上级行做好柜面业务异常情况的核查、处理工作，负责本网点报告资料的整理工作。
三、异常情况类别及表现形式
营业网点柜面业务异常情况按照发现渠道及表现形式主要分为客户信息或账务信息异常、业务操作异常、员工行为异常、外部反映异常、客户行为异常和其他异常情况。
（一）客户信息或账务信息异常
客户信息或账务信息异常主要指柜员受理客户提交业务、办理信息查询、进行业务审核和账务核对过程中，发现的客户预留信息、主机账户数据不符或其他异常情况。主要表现形式有：
1．客户所持存单（折）、卡等记载信息与银行系统信息不符。
2．银企对账不符，有不明大额借方交易。
3．内部、同业往来相关账户不符。
4．内部账户长时间或多次出现不明原因挂账。
5．长期不动户短期内出现大量资金收付。
6．客户办理支付业务、认购空白重要凭证、申请注册金业网上银行、领取客户证书时，所持印鉴与预留印鉴不符。
7．实物贵金属产品库存与内部核算账户余额不符。
8．代保管重要物品实物与表外账户不符。
（二）业务操作异常
业务操作异常主要指柜员在业务操作过程中，出现的违反正常操作流程、不符合常态的异常情况。主要表现形式有：
1．频繁对在办业务进行反交易冲正或无故撤销。
2．重复打印有关凭证账单。
3．在无客户等候的情况下进行与业务准备无关的操作。
4．非正常多次让客户输入密码。
5．私自以客户名义或虚拟名称开立账户。
6．私自代客户保管现金、重要单证、印鉴（卡）、身份证件、U盾、口令卡、客户证书等。
7．柜员使用其他纸质代替存折、存单等打印凭证打印业务处理信息。
8．非正常查询或修改客户信息。
9．无手续或要件不全办理开户。
10．违规办理非客户本人卡启用和密码重置业务。
11．使用他人权限卡（有权人个人用章）或将权限卡（有权人个人用章）交给他人使用。
12．管理人员胁迫、指使柜员违规办理业务。
13．未经有权人审批擅自办理需审批的业务。
14．不相容岗位相互兼岗、混岗办理业务。
15．私自保管或使用已停用的空白重要凭证、有价单证及业务公章。
16．未经主管审批同意，柜员手工签发应机打的存单（折）或其他重要单证。
17．故意压票、退票。
18．柜员人为改变凭证要素。
19．非经办人员私自受理客户的查询与对账，私自答复各类业务查询查复。
20．在各类业务服务协议、合同过期后，仍继续为其提供业务办理。
21．受理的票据或容户资料发生遗失。
22．重要空白凭证、有价单证严重损毁或丢失。
23．封包收款业务现金清点后不按时人账、打印回单。
24．经管人员接收款箱（封包）时，发现款箱（封包）出现脱锁、脱封或单人锁箱现象。
25．柜员经办的现金业务经常出现假币、短款。
26．柜员经管的自助设备经常出现假币、短款。
27．在为客户办理业务时，员工代客户签名确认。
（三）员工行为异常
员工行为异常主要指业务操作流程以外员工发生不符合常态的职业行为等异常情况。主要表现形式有：
1．无故不到岗、无故中途长时间离岗或突然失踪。
2．检查或审计人员问询时表现反常。
3．以各种理由拖延换岗或拒绝休假。
4．经常借故加班或非营业时间在营业室停留。
5．将本人存折、银行卡、现金等带人营业柜台。
6．代理客户进行对账结果确认。
（四）外部反映异常
外部反映异常主要指客户反映账户资金不符、无故产生不良记录或司法部门反映员工涉嫌违法、违规、违纪问题等异常情况。主要表现形式有：
1．客户反映账户资金被冒领。
2．客户反映账户被异常销户。
3．客户反映账户资金不符。
4．客户反映存在非本人发生的不良信用记录。
5．客户投诉未办理贷款却有贷款记录或收到催还通知。
6．客户反映员工高息揽存或推销虚构的理财等金融产品。
7．客户反映员工以银行名义对外出具担保或加盖有银行印章的其他资信证明。
8．客户反映同一柜员多次付出假钞或短款。
9．客户反映白助设备异常情况。
10．公检法、新闻媒体、信访等部门反映的员工涉嫌违法、违规、违纪问题。
11．客户反映存茌非本人中办的卡及注册网上银行、WAP手机银行、电话银行等各类业务。
12．客户反映员工向客户借款。
（五）客户行为异常
客户行为异常主要指客户在本行办理业务过程中，提交业务的频次、种类、信息不符常态或其交易行为可疑等异常情况。
1．熟人客户（含工商银行已调、辞、退人员）经常办理与本人实际状况不符的业务或代办相关
业务。
2．同一人为多个单位代办验资、增资及开立对公结算账户。
3．不同客户办理业务时预留的联系电话等信息相同。
4．客户所持票据（支票、汇票、本票）、信用卡、存单、存折涉嫌伪造、变造。
5．客户所持证件（营业执照、企业代码证书、身份证件等）涉嫌伪造、变造。
（六）其他异常情况
其他异常情况主要指上述未涵盖的其他柜面业务异常情况。
四、处置流程
相关业务人员及管理人员发现柜面业务异常情况后应及时报告。其中，网点人员向网点负责人或现场管理人员报告，远程授权人员和对账人员等相关业务人员向其部门负责人报告。对涉及网点负责人、其他管理人员或重大异常情况的，可越级向省分行报告。
业务异常情况报告内容应包括：业务品种、异常概述、发生时间、涉及人员、现行情况等信息。报告可利用电话、NOTES信箱、信函、专用系统、当面汇报等方式。
网点负责人或现场管理人员对报告的或发现的异常情况，应在第一时间内进行识别、分析判断、确定报告及处理事项。
1．及时识别。主要对异常情况涉及金额、凤险性质、紧急程度以及可能引发或形成的风险类别（重大差错事故、内部案件、外部诈骗）等情况进行识别。
2．报告和处理。对于确认为报告人员或客户误解的，应及时作出解释；对于属于一般业务差错类的，应按相关规定在网点的管理权限内进行纠错、补救、处罚等处理；对于疑似重大差错事故、内部案件、外部诈骗等异常情况，应及时向上一级行报告，同时采取应急措施，控制相关嫌疑人员、保护现场和证据，必要时向当地司法机关报案，随时配合上级行做好应急处置。
第四节 网点内部控制
一、网点内控工作内容
内部控制是工商银行各机构、各部门及全体员工为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督与纠正的动态过程和机制。银行网点内部控制机制是通过工商银行各营业网点贯彻落实网点岗位分离、事权划分、岗位制约以及监督检查制度，形成对网点风险的事前防范、事中控制、事后监督与纠正的动态过程和机制，实现工商银行业务的快速发展与稳健经营的有机统一。内控制度的建设须符合全面性、审慎性、有效性、独立性和适度性的原则。
网点负责人是网点内控管理工作的第一责任人，对本网点的内控管理工作负总责；网点副职及有关人员根据网点分工，负责分管业务内控工作的落实。营业网点应明确分工，岗位人员对本人分管岗位的内控管理工作负全面责任，包括内控工作的事前预防、事中控制、事后检查监督。从而形成网点负责人负总责，分管人员分工把关、落实，逐级负责、责任明确、措施到位、监督有力的内控管理责任机制。
二、网点负责人内控管理要点
具体内容见表4-2。