管理方法系列-標杆學習-組建標杆學習團隊
为了获得宝贵的运营知识，标杆学习者不仅要走入典范企业的内部进行观察和访问，而且还要将所见所闻转化为本企业员工技能和经验，从而改善运营效率。面对如此专业和系统的活动，企业最好组建一个有效的学习团队来负责整个标杆学习的开展。
标杆学习模型的第三个阶段就是组建标杆学习团队，其任务是确定由哪些人从事标杆学习活动，并且对他们进行分工和管理，以提高整个标杆团队的战斗力。对于标杆学习团队的组建、训练方法并非看上去那样简单，而是涉及到一系列实际的技巧。
一条猎狗将兔子赶出了窝,一直追赶他,追了很久仍没有抓到。一牧羊看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐而跑，而他却为了性命而路呀。”
——一则寓言
一、标杆学习团队的类型
应该由哪些类型的人从事标杆学习活动？应该有多少人参与？这些问题都是有系统、有构架的标杆学习流程，应及早进行处理。为什么要及早决定人选呢？答案很简单。一旦了解标杆学习的客户需求以后，就可以展开实际的流程了。此时，大家会发现，规划、组织及推动一个设计完善的标标学习流程，需要相当的时间和精力。因此强调工作分担，并设计一种公平的分工方式，不仅是基于现实的考虑，而且往往不可或缺。此外，如果在流程初期就指派一个够资格、充满活力的标杆学习团队，就可以更充分利用和发挥他们多元化的经验、人脉关系以及个人热情，从而提升学习效率。
为什么要用“团队”这个词？难道个人不能进行标杆学习吗？当然不是。不过，标杆学习过程中所涉及的庞大工作量，仅靠个人负担确实有些困难。另外，组成团队的一个更好的理由就是，它能集思广益。不同的观点、特殊的技巧、各式各样的企业关系、不同的地点．．．．．．这些都是团队成员能带入标杆学习模型的资源。
总之，对于有意把标杆学习活动作为持续流程的企业而言，组建标标学习团队是其责无旁贷的任务。那么，标杆学习团队都有哪些形态呢？
１、完整的工作团队
第一种团队是完整的工作团队，它的一个显著特点就是标杆学习团队和日常工作团队相重合，比如研发部门自身可能就是一个标杆学习团队。在这些团队中，日常工作主管往往就是标杆团队召集人，而且工作团体的每位成员，都以标杆学习团队成员身份参与活动。不过，在大型工作团队中，参加标杆学习的人数反而可能有限，必须视项目范围及各个团队成员的工作负担而定。
完整工作团队的另一个特点是，其本身通常就是标杆学习的客户。这种情况的一个优点，是团队需要外界批准，就可以进行标杆学习流程。同时也能根据调查进展所获得的信息，自行调整各种需要或者目标。在大多数情况下，完整工作团队可能会将标杆学习当成一种持续的流程，而非仅是单一特定的调查或项目。
２、跨功能团队
这类团队通常是以任务团队或项目小组的形式组建，有着明确的章程以及一群特定的客户。入选的团队成员，往往是因为具某种特定的专业知识或技术水准。而且，他们也是自己所属部门、地点或单位的代表人。另外，跨功能团队的召集人或项目经理，一般不是大多数团队成员日常的工作主管。
由于此种团队的工作目标主要是为了解决某个特定的议题或问题，因而一旦调查完成之后，团队通常就可以解散。不过，有时组织会期望团队作定期的调查。例如，一群专业人士（如培训经理、计算机程序设计师、运输专家）或许会定期（例如，每年一次）进行一次标杆学习活动，以便能发现其工作领域里最先进的经营作业方式，并且据此提出行动建议，以改进产出或工作流程。
３、特别任务团队
特别任务团队可以说是标杆学习团队中最具有弹性的一种形式。参与一个特别任务团队的员工，人数不一，但往往都具有共同的兴趣与责任，而且一致认同需要在某个主题上发起标杆学习调查。在成员身份上，它可能是由主管组成，也可能是由任何个别或一群员工组成。团队召集人或项目经理，也常由团队选定或由活动发起人担任。从成立动机来看，特别任务团队可能是经由某人个号召成立的，也可能是某个团队一致发起的。因此，特别任务团队的运作，往往是由选定标杆学习的特定议题开始，直到标杆学习调查结束才停止。
在成熟的标杆学习公司，由于大家对标杆学习模型的认识、支持程度以及实践经验都已达到相当水平，也就更有能力成立一个标杆学习特别任务团队。而且，这些组织会营造出一种环境，鼓励及奖赏员工自动自发从事这种类型的活动。因此，他们的员工往往会主动找机会，将标杆学习应用在任何可能值得进行的调查上。
不同的标杆学习团队有不同的行为特征。为此，他们的组织构架、成员构成及从属关系也各不相同。在上述三种团队类型中，特别任务团队是最为成熟的一种，其它两种团队类型都可以以它为蓝本进行适当的简化得来。所以，我们以下要讨论的内容都是针对特别任务团队的特征进行的。
总之，不管可能组建的团队简单也好，复杂也罢，对标杆学习来说，你需要的绝对是一个团队！
二、参与标杆流程的人员
在讨论标杆学习团队的实际构架、角色及责任之前，我们不妨先从更为广泛的观点，来认识参与标杆学习模型以及支持标杆学习活动的某些关键人物，主要包括内部标杆专家、外部标杆专家和相关员工。当你身负标杆学习任务联络外界组织时，你会接触到的就是这
类人。如果你刚开始把标杆学习引进企业，这些人也就是协助你建立、维持、扩展标杆学习活动的策源地和探路人。
１、内部标杆专家
内部标杆专家是指受过专门训练的员工，他们或许是顾问人员（例如，品质专家）。或许是来自组织的直线部门（如生产制造或工程部门的经理）。这些内部专家的日常工作大都涉及标杆学习任务，但他们投入标杆学习活动的时间并不一致，从２５％－１００％都有。
在标杆学习团队中，这些专家通常担任协调或执行的角色，指导其它员工执行各种标杆学习任务。
在已经有相当标杆学习历史的大型组织中，内部标杆专家在职衔上通常冠有标志性字眼。在某些组织里，这些人是隶属质量管理或训练及发展部门；但在某些组织里（比如ＡＴ＆Ｔ），内部的标杆学习专家则是在整个公司层级上进行工作的。
相反，在一些规模较小或刚开始建立标杆学习模型的组织里，管理者通常只会指派一两个人负责发起标杆学习活动。直到组织更了解这个流程的含义，或者想要展开一个示范性的标杆学习实验，标杆学习才会成为一些员工正式工作的一部分。在小型组织里，最初负责标杆学习的人员通常会身兼数职。但是，随着标杆学习的任务及活动增加，企业就必须设置一位全职人员。
一般来说，内部标杆学习专家的责任，主要集中在以下三个方面，根据需要，内部专家或许参与其中一个或多个：
（１）组织与管理。从总体的层次来看，这方面责任包括寻找标杆学习活动的
资源（例如，讲师、顾问），以及将最佳实践引进组织。具体说，内部标杆专家在组织管理方面的责任主要有：负责发展和设计标杆学习策略或计划；负责教育或指导员工（从高层主管到下属员工），让他们了解标杆学习的含义，以及可能的运用方式；负责为标杆学习配置人员，包括聘用、训练其它标杆学习人员（或者聘请其它人来做这项工作）；负责建立及维护标杆学习数据库或档案系统，以记录标杆团队的工作，供制作演示文稿及报告之用，并鼓励组织其它员工使用这些信息；负责评估流程的现状，并定期向高级管理阶层报告活动的近况。
（２）提供训练。内部标杆专家往往会就标杆学习模型，为员工提供定期（按照固定时间表开课）的培训，或者视需要情形提供这方面的训练。当然，他们可能也会担任讲师，为组织提供讲师训练。
（３）实际学习。除了上述的支持服务外,内部标杆专家也会实际参与标杆学习模型——和标杆学习的客户共同讨论、策划标杆学习活动、收集及分析资料等等。换句话说，内部标杆专家也可能成为标杆团队的固定成员；为标杆学习活动确定方向、选出标杆学习团队、担任流程协调人等等。
内部标杆专家通常是根据职功能进行分工的。举例来说，在大型组
织里，可能会有制造、工程、财务、人力资源、营销等各方面的标杆专
家，而标杆学习任务大都只是他们日常工作的一部分。比如分工有两大优点：第一，他们熟悉本身工作领域的标杆学习模型及使用情形。至于他们没有经验或一无所知的领域，也无需加快脚步学习；第二，经过一段时间，功能专家往往可以各自专长的领域建立起标杆学习的人际网络，从而有助于大幅提升学习流程的效率。
然而，内部标杆专家的职能分工也可能会使几个不同的作业单位不经计划、协调及合作，就各自引进及发展标杆学习的案例，从而导致组织内出现多种标杆学习的流程。为了避免此类情况发生，企业可以组成内部委员会，来协调分散在各处的活动。如此一来，企业就如同提供了一人园地，让不同专业功能的标杆学习代表，可以群聚一堂，分享信息经验，加强沟通与合作，从而避免精力的重复和浪费。
２、外界标杆专家
组织以外的标杆专家，通常是指精通标杆学习模型各个层面的管理顾问。组织在标杆学习的起步时期，经常要依赖这些专家。等到组织内部在这方面的专业水准提高以后，外界专家就会渐渐退出，只有偶尔在组织需要时，才会回来提供一些专门的服务。
标杆学习的外界专家可以提供多样的服务，而且通常会发展出一些专长的领域。下面几类专家，能够在管理标杆学习模型上，为组织提供很有价值的服务：
（1）专精于策划标杆学习方案策划的管理专家。他们能够训练员工、指导学习进展和制作报告。他们通常应企业主管之邀，在标杆学习模型中担任实施过程的辅导角色。
（2）提供训练或协调流程等专业支持服务的管理专家。他们的专长通常是在某个特定功能领域（如工程、生产制造、财务）或某种产业（如汽车、食品）。施乐等公司，经常聘请外界专家向竞争企业对手收集资讯。这些专家经验老到，知道如何让竞争企业打开话匣子，而且也可以让标杆学习活动显得比较公正无私。
（3）可以从头到尾管理整个标杆学习方案的管理专家。在种情形下，组织员工通常并不参与标杆学习流程，而只是在顾问的指导下，进行某项特定任务。此时，管理专家提供的产品是标杆学习服务和报告制作。基于成本的考量，这种层次的外包计划，通常只限于由高层决策者（或者是资源预算极为充裕的主管）直接负责的项目。
除上了述功能之外，外部专家还提供一种相当新型的服务，就是帮忙找寻最佳典范企业。一些管理顾问公司或是研究团体（例如，美国生产力及品质中心）会在进行某种分析或调查的基础上，按照行业类别或企业功能领域，找出一些最佳作业典范组织。企业要取得这份名单，就得付费，否则就必须是这些研究团体的成员。
３、员工
大多数标杆学习项目，都会用员工来进行标杆学习活动的企划、执行、分析与发表。一般而言，员工的参与程度并不一致：有的可能只从事基本的资料收集分析，而有的则可能全程跟进。最典型的情况是：员工被选进某个标杆团队，接受标杆学习的基本训练，收到一份项目计划，并在一位项目经理或标杆专家指导下进行活动。而且，员工在标杆学习中所肩负的大多是短期任务，一旦基本的项目完成后，员工也无需从事另外的标杆学习活动。
尽管如此，有些组织还是愿意为员工提供训练，以期望员工能自动自发地提出自己单位的标杆学习方案，或者参与自己单位的标杆学习活动，由于这些员工多半也就是标杆学习活动的客户，所以标杆学习在这些组织就变成了一种持续进行的活动。这种情况正是标标学习模型成熟的象征，也是所有标杆学习组织都企盼达到的境地。
三、让谁参加标杆学习团队？
一位合格的标杆人员应具备哪些技巧及物质呢？这样的个人都应该成为标杆人员吗？这是刚开始标杆学习的组织最常遭到的问题。其答案
是：在正式成产一个标杆团队之前，企业应根据一些明确的标准来挑选团队成员。
应注意的是，让每位员工接受训练，成为一位优秀的标杆人员，恐怕是任何组织都想实现的理想，而很多组织也的确有这样的理想。但是，这个过程是需要时间的——而在商界，时机的错失往往会使企业失去很多！有鉴于此，我们建议在流程的早期，最好还是选择最优秀的标杆人员，以供后进者仿效。
以下条件，提供了一些指导原则，能够帮助大家作出有效的人员选择。即便那些人力资源有限的组织，最好也能够事先考虑这些特质，以便使现在人选发挥最大的效用。
１、“能做”：具备基本技巧及能力
标杆学习团队的成员，应该具备某些基本技巧及能力。下面所列的四项具体要求，可视为标杆学习人员必备的资格：
(1) 业务专长。成功的标杆人员应该精通相关领域的专业知识和工作技巧。这些人不见得要最优秀、最聪明，但是，表现至少应该达到中上水准。这样选择有两层考虑：第一，这些标杆人员代表组织改善的契机，他们将会提出建议、采取行动，从而可能变更组织经营方式；第二，这些人和典范企业们进行接触时，将会代表组织。既然是标杆学习企业的“大使”，
最好能够代表一个组织的最佳风范。毕竟，如果这个人的表现还达不到一般水准，他有能力对另一个组织环境的最佳作业进行适当的调查吗？你想冒这个险吗？
(2) 信用与影响力。合格的标杆学习人员必须要在自己的组织里以及典范企业心目中赢得一定的信任。如果一个人在他的同事、员工或经理心目中是不可靠的，那么当他根据标杆学习调查而提出建议时，影响力必定有限。如果大家认为进行调查的人不可信，即便是最严谨正确的标杆学习调查，也都会遭到人们的质疑。
(3)沟通技巧。一位合格的标杆人员应具备一些关键的技巧，沟通能力就是其中之一。如果一个人不能和其它团队成员沟通，或者更重要的是，如果他不能和典范企业沟通，即使他是最值得信赖的功能专家，也无法成为成功的标杆人员。沟通技巧包括书面沟通，但多半是指语言表达的能力。一个人纵使有策划、组织标杆学习调查的能力，但如果无法将这些计划和目标传达给他人，那么这些能力都会被抵消掉。同样地，如果一个人不能解释自己在主题方面的知识，或者是不能有效地提出问题或回答问题，那么这些知识也就毫无价值。
(4) 团队精神。在团队中难于共事的人，可能会为标杆团队带来许多问题。合
格的标杆学习人员还必须具备合作精神、有效的倾听技巧、达成共识的能力、对他人意见的尊重等素质。
２、“肯做”：充足的行动意愿
如果一个人不愿意成为标杆团队的成员，那么就算他集世上所有的能力于一身也无济于事。事实上，如果高级专业人员与备受信赖的意见领袖，缺乏对标杆学习的兴趣，或是没有时间参与，也不宜将他们纳入到团队中来。找一个能力普通但动力十足的团队成员，往往要好过一个能力出色但欠缺行动意愿的人。
有些组织在处理这种动机低落的问题上，已经收到相当的成效。方法之一就是让欠缺动机的人担任某项特殊的功能顾问，再由团队视需要征召他们来提供特殊的专长（例如，评估关键成功因素、认定最佳作业典范），欠缺动机的人通常对这个角色会有积极的反应，但是项目经理级要持续对其追踪，确定他们已履行对团队的责任。
解决动机低落另外一个有效的方法是，多挑选一些够资格的人作为标杆学习的可能人选。企业对这群人可以提供标杆学习任务的完整介绍，包括工作量预测、客户需求的摘要（如果有的话），并要求他们依照自己的意愿参与。另外，在参加或退出团队时，企业也要给予他们充分的自由。这种做法试图在员工的能力与工作意愿之间，取得一个平衡点。
除了以上两点外，团队建设中还有一个很重要的层面，那就是团队成员应该尽量拥有不同的特质。如果我们成立了一具工作团队，结果成员的个性和背景全部一样，那么制造力和创新能力必然比不上成员背景各异的团队。为了避免此类情况，大家可以对目标团队进行测试，看看里面的成员在团队工作中各自扮演什么样的角色，而且个别成员的定位也能更清晰。
避免滥竽充数
当企业着手找寻可能的标杆学习成员时，应该避免以下两项条件为选择标准：
(1) 贪图方便。所谓方便，可能是因为人他们在组织中的实际位置，也可能
是因为他们的职责或组织上的关系。
(2) 选择现在可用的人。这些人通常是处于工作暂停而空闲状态，或者因为
他们在任务范围内没有工作，所以可供差遣。
四、团队成员的角色与分工
团队建设中，除了挑选团队成员外，另一项任务就是设计团队的组织结构。换言之，就是确定在标杆学习团队中要设置哪些角色——这对成员选择也有很大影响。
一个标杆团队，可分几个主要的机构部分，其中每一个角色对于标杆学习最终的成功都很重要。如下图所示，它是一个典型的标杆学习团队架构图。为方便大家理解，我们特意把它的基本架构画成一组互相交集的圆圈，以显示它的弹性，以及与传统架构或从属关系的不同之处。
图1-1
图中需要注意的是，项目经理和客户/发起人之间的关系。虽然项目经理是团队和客户间的重要介质，但彼此之间却可能完全没有正式的从属关系。另外，协调人(facilitator)和项目/流程支援人员都是在核心团队的外围。也就是说，组织可以视需要而召集这些专家参与团队活动。如表1-1所示，它概括了项目经理、团队成员和支援人员的角色及任务分工。
表1-1 标杆学习角色分工
１、项目经理
如图1-1所示，项目经理堪称标杆学习团队灵魂。一方面，项目经理肩负着管理团队、策划及组织标杆学习活动的重要职责；另一方面，他又是标杆团队各组成部分间的重要介质。换言之，他是客户或发起人的主要联络对象，也是团队与组织中其他成员或相关资源间的联系人。除此之外，有些组织中项目经理甚至还负责训练标杆团队成员。
鉴于项目经理所承担的职责，常常会成为标杆团队的领导人或管理人。因此，企业在组织标杆学习团队时必须慎重地决定项目经理的人选——常见的做法是上级指派，但由团队成员举行团队领导人的情况也很普遍，还有些团队的项目经理则轮流担任。
无论项目经理如何产生，最终担任要职的人通常要具备以下几种技巧及特质：
（1）必须在标杆学习模型方面受过很好的训练——熟悉每个流程阶段以及每个阶段需要的特定技巧，而且能够将这种资讯传达给他人。
（2）必须具备优异的项目管理技巧，诸如计划、组织、安排进度、协调等。
（3）必须能够在组织体系之内作业，以便取得团队所需要的资源和支援。
2、团队成员
团队成员是标杆学习团队的真正基石，因为正是他们在协助项目经理发展标杆学习计划；是他们选择、联络和访问典范企业；也是他们分析及整理标杆学习资料，并且制成标杆学习报告。没有团队成员，标杆学习就无以为继。团队成员是标杆学习团队中真正的“工蜂”。
尽管团队成员极端重要，但团队成员不见得就必须是标杆专家或是流程协调专家，因为他们主要是在项目经理的指挥之下行动。但是以长远眼光来看，每位标杆学习人员都应该具备某种专才，以期日后都可以成为项目经理或流程协调人——不过，对于第一次实践标杆学习模型的团队来说，考虑核心团队成员的长远发展可能言之尚早。
在团队成员配置上，有一个角色应引起大家足够重视，即资讯分析人员。在标杆学习项目中，团队往往会收集到大量的资讯，因此我们最好能指派一些合适的人（通常是一两位）来担任资讯分析人员。他们的主要责任，就是将团队收集的资讯加以整理，也就是将资料转换成表格的形式，并撰写叙述性的摘要。另外，还有些工作则是建立试算表以及电脑系统，以便能用表格形式分析资料。为了提高工作效率，分析人员可以不从事例行的资料收集活动（例如，访问典范企业），而只是专心于资讯整理的任务，同时也可以避免到外面进行标杆学习而浪费精力。
3、项目支援人员
典型的标杆学习团队，在调查过程中通常都会需要一些支援。这些支援是指某种特定的服务或专家的意见，他们可以使团队以最有效的方式完成任务。扼要地说，假如团队能和这些支援人员建立良好工作关系，并且在干扰最少的状况下取得所需要的帮助，自然会使学习过程更有效率。
下面是标杆学习流程最常需要的支援服务，大家可以根据其内容特征选择合适的人员来负责：
（1） 流程协调。新团队或是面对争议性及敏感性主题的团队，通常都需要流
程协调的支援。在某些组织里，设有专职支援人员，以协助任何提出要求的标杆学习团队。另一些组织则是以自愿的方式，鼓励有经验的标杆学习人员协助团队管理学习流程。组织也可以聘请管理顾问，提供特别的流程协调支援，或进行流程检查，以便能够帮助团队诊断要改善的流程领域。
（2） 训练辅导。新团队或是有新成员加入的标杆学习团队，大都会需要训练
方面的支援。这种训练包括标杆学习的基本介绍，或是流程中某些层面
（例如，资料收集工具、访问技巧）的专题指导。
（3） 法律咨询。如果某一个标杆学习团队探讨的议题牵涉到专利或敏感的资
询，团队就应该和企业的法律顾问进行充公讨论。某些组织每进行一次标杆学习调查，就会到律师事务所走一趟，请律师就标杆学习的主题加以审阅。
（4） 管理资讯系统。当标杆学习资讯需要进行综合分析时，管理咨询系统往
往必不可少。管理资讯系统的专家能够设计合乎使用者需求的分析模型
，并且教导团队成员正确地将资讯输入程序。而且，管理咨询系统还能协助团队建立标杆数据库，让一般员工可以通过远处的终端机分享标杆学习成果。
（5） 图书馆服务。对那些需要研究文字资料的标杆团队，内部图书馆服务（
也称为技术图书馆或研究图书馆）可以提供宝贵的支援。不论是文献还是找寻期刊、目录、分析报告、书籍、数据库、外国资讯来源等方面，专业图书馆都能提供绝佳的协助。很多大公司都在广泛运用内部图书馆和研究资源，并且还配置了专门的内部标杆专家担任联络人，负责标杆团队与研究人员之间的沟通。这位专家的工作是整合团队的资讯需求，并且在各类团队以及研究人员之间，担负起缓冲功能。
（6） 行政协助及文书支援。对标杆团队而言，需要行政协助及文书支援的工
作很多，包括文书处理、表格制作、建立文档，以及电话接待（例如，拟定约访时间、接听典范企业的电话）。
签订团队合约
对作业流程产生共识之后，团队成员最好签订一份“团队合约”，藉以加强成员纪律性。这也使成员有机会定期审视自己的工作，并考虑自己有没有遵守大家共同制定的规定。
以下是团队合约常见内容：
(1) 我们将会把生活重心放在工作上；
(2) 我们将以目标为主要导向；
(3) 我们将会一心一意投入项目和团队的工作；
(4) 我们会维持良好的规范(会议的次数、事前做好准备，并且执行分派的任务)；
(5) 每个人都有分内的工作；
(6) 我们将会倾听彼此的心声,并保持着开放的心胸；
(7) 我们每个人都有责任解释自己的看法；
(8) 我们不会只是因为谈话面谈话；
(9) 我们将会好好享受这个过程。
五、提升团队的战斗力
标杆学习作为组织学习的一条捷径，它格外关注企业学习的效率与效果。换言之，学习团队的高效运转是任何组织都渴求境界。但正像很多管理大师强调的那样，人是活动的根本，只有使团队成员齐心协力，相互配合，标杆学习的效率才能以充分体现，也只有这样的标杆学习团队在市场竞争中才具有战斗力。
研究显示，提升标杆学习团队战斗力的途径主要有三条，即加强成员间的感情依赖、提供培训和进行任务管理。
1、 加强成员间感情依赖
标杆学习团队要想有效地运作，并且齐心协力地提升学习能力，那么团队成员就必须对彼此都具有信心才行。对于刚刚成立的标杆学习团队而言，其中的小组成员虽然大都知道对方（至少知道姓名或看起来很眼熟），但是由于标杆学习往往牵涉到公司里各个不同单位或部门的人员，这些团队成员很可能并不习惯和彼此如此紧密的合作。因此，我们必须利用不同的管理方法来加深团队成员之间的感情，并帮助他们加强对彼此的了解。
在团队管理方面颇有成就的威尔．舒兹（Will Schutz）针对许多团体活动进行了一番研究之后，提出了“基本人际关系定位”（Fundamental
Interpersonal Reletionship Orientation,FIRO）理论——这是为各界所广泛接受的团体开发技巧。具体而言，舒兹主张把团体开发分成以下三个阶段来进行管理：
(1) 参与(inclusion)。在“参与”阶段当中，人们常常会问这样问题：“我
为什么会在这儿？”“这个团体有些什么样的规则？”“我能够维持自我的定位吗？”．．．．．．换言之，他们还有些三心二意，还没有下定决心要全心全意的投入。
(2) 控制(control)。当团队发展至“控制”阶段时，团队成员就会积极参
与团队的活动，并主动承担更大的风险，从而希望展现了独立自主的一面。但是，此时的团队成员也会开始和团队领袖争辩，并形成各自为政的小团体，团队里的冲突持续升温，而且发生冲突的次数也会向上攀升。
“控制”时期对于许多团体而言都是麻烦阶段，有些团队甚至于无法成功地渡过这段风暴期。
(3) 感情(affection)。“感情”是团队发展的第三个（也是最后一个）阶段，
团队发展进入这个阶段时，团队成员已经具备相当的信心，对于冲突能够应付自如——即便有争辩的情况也能够顺利排解，或找到有建设性的解决方案。团队成员能够自由地沟通想法、意见，也懂得倾听，并且愿意接受彼此的建议。沟通的管道畅通，而且团队成员态度直率、坦白，成员对于团队有很高的信赖感，并且彼此积极支援。
实践证明，根据舒兹的“基本人际关系定位”理论，规划团队发展和加强成员彼此的信赖，往往能够帮助团队加速达到“感情”阶段。
2、 提供训练课程
大多数标杆学习组织通常都会提供正式的训练课程给即将使用标
杆流程的员工，这种做法的目的是为了配合组织的需求和特定的标杆学习模型。当企业准备要展开标杆学习训练时，应该考虑下列相关议题。
＞＞讲授什么内容？
大多数开展标杆学习的公司都会给员工提供两种基本的标杆学习课程：一种是为期一天或两天的基本技巧课程，另一种是两小时到四小时的管理简报讲习。在一天或两天的基本技巧课程中，讨论的主题主要包括下列几项：
（1）标杆学习模型概论；
（2）组织对标杆学习活动的应用；
（3）标杆学习常用名词及工具；
（4）标杆团队成员的角色及责任；
（5）资料收集方法（例如，访问技巧、资讯搜寻、调查计划的建构）。
除此之外，提供额外的训练也十分必要。例如，美国迪吉多电脑公
司就有为期三天的讲师训练课程，内容包括人际关系及沟通技巧；施乐公司则提供一天的电视讲座，学生、供应商、客户及一般大众都可以通过大学和训练中心接受这种训练。其他类型的训练包括协调技巧、访问技巧及调查设计技巧等资讯收集分析技巧。
＞＞谁来进行训练？
大多数标杆学习训练都是由企业内部提供，负责训练的人员是组织内全职或兼职的标杆专家，或是来自传统训练部门。当然，企业也可以从外部聘请几位训练专家，作为内部训练资源的重要补充。
＞＞谁来接受训练？
就训练的直接目的而言，企业比较喜欢针对即将进行标杆学习调查的团队成员进行训练。例如尽管施乐公司过去曾鼓励所有员工参加标杆学习训练课程。不过，最近已改为偏重训练准备从事标杆学习的人员，并且减少了传统的教室课程，而增加了现场实习的课程。迪吉多公司也采用类似的训练形式，并根据团队的个别需求而专门设计训练内容，也就是在训练内容、形式及受训人员上，都强调一定的“弹性”。至于IBM
的目标，也不是要每位员工都学习标杆学习模型，而是依据需要提供训练——所谓需要，则是视计划的多寡及正在组成的团队数目而定。
3、 任务管理和进度安排
一旦标杆学习团队成立，项目经理就应该立刻运用各种管理技巧，
确保成员及其他相关人员都明了团队的活动及任务。很多标杆团队，只是每周或每月聚会一次，其他时间则由成员分头进行个人的任务，并且自行管理标杆学习活动的进度。在这种情况下，项目经理就必须加强对标杆成员的任务规划和进度管理，否则会因为标杆学习任务定义不清或成员的了解不够，导致任务不能准时彻底完成。
另外，为了让团队作好项目策划讨论，并且准备进行后续的各种标杆学习任务，项目经理必须备妥一份初步的项目进度表，列出关键任务、任务负责人，以及预定完成日期（附注重要的期中报告提交日期）。如图1-2所示，它用一个例子说明了标杆学习计划进度表。
图1-2标杆学习计划进度表
计划进度表有助于建立实际的目标，也能给团队成员一个清晰的指标，让他们知道在项目进行期间，该如何安排个人的进度。因此，这种进度表应该分给所有标杆学习活动的相关员工或团体（或者是可能会受到影响的人），特别是那些可能会以项目支援人员的身份参与团队的个人。而且，一旦有任何与任务相关的变动，团队成员必须尽快通知项目经理，以便调整计划进度表，并通知其他团队成员。
标杆学习团队的管理原则
为了协助大家加深对标杆学习团队的理解，我们专门总结了团队建设与管理的六项原则：
（1） 坚持简洁。团队组成人数通常不应超过六名到八名成员。当然，要组成
规模比较大的团体也有可能，不过就算规模比较大的团体，也会逐渐分裂成小单位，团队原本的目标也会跟着产生许多分支。
（2） 互补的技能。团队成员必须具备各式各样的技能和背影，这样当他们面
临挑战的时候，才能够有超水准的表现。团队中通常需要有三种技能：技术的技能或功能性的技能；解决问题技能与决策的技能；建立关系和沟通的技能。
（3） 共同的目的。团队成员是否成为共同的目的奋斗是这个团队是否在控制
之中的指标。如果我们把不同看法的人勉强组织起来，共同为某个目的而努力，那么过程中势必会有意见分歧或争辩的情况发生。
（4） 共同的表现目标。当团队成员为共同目的（purpose）,努力的时候，他
们往往能够从中获得启发和情绪上的刺激。至于所谓的目标（target）则是一种具体、实际、能够衡量的结果，团队必须要达到这样的结果才能够攀升到成功的境界。
（5） 共同的、达成共识的工作方法。若要达到共同的目标，团队势必要对应
该做的工作加以界定和分配。有效的团队会在三个方向上进行规划：第一是责任的部分，以及解决问题的能力；第二则是工作的行政部分；第三是团队工作行为的规则——也就是团队的文化。
（6） 共同的责任。团队成员如果没有认清自己所担负的共同责任，那么自然
无法为共同的目的、目标而努力，当然也无法针对工作的方式达成共识。共同的责任并不是说个人就没有责任了，每个成员都负有对团队作贡献的责任。