工商管理专业20##级
工商管理案例分析指导书
工商管理教研室
二○##年十二月二十二日
工商管理专业20##级工商管理案例分析指导书
一、工商管理案例分析的性质与目的
工商管理案例分析是工商管理专业人才培养计划中规定的重要实践性教学环节。其目的在于：
（一）培养学生综合运用所学理论知识分析和解决工商管理实际问题的能力。
（二）培养学生的科学精神和严谨求实的工作态度，提高学生的综合素质。
（三）对学生工商管理理论知识的掌握程度和运用能力进行考核。
二、工商管理案例分析的组织与分工
（一）本次工商管理案例分析在经济管理系的领导下，由工商管理教研室负责组织，高杰、周争鸣、谭文武、谢连清、鲁艳琳、罗湘文、刘振剑、胡琳、余博九位教师共同参与指导。
（二）在本次工商管理案例分析期间，每班学生分九组，每组确定一名组长，安排一名主要指导教师。学生分组及主要指导教师安排情况如附件1所示。
（三）指导教师负责指导和帮助学生解决在案例分析过程中遇到的问题，审阅学生的案例分析报告，参与案例分析报告答辩和学生案例分析成绩评定。
（四）学生应认真对待这一实践性教学环节，做到仔细阅读案例，对案例进行深入分析，独立成案例分析报告。
三、工商管理案例分析的基本要求
（一）理论运用恰当，计算正确，分析透彻。
（二）思路清晰，条理分明，过程详细，图表设计合理。
（三）分析报告打印规范。
四、工商管理案例分析报告的规范化要求
工商管理案例分析报告由封面、目录页、报告正文和致谢组成。要求统一用A4纸单面打印；版面上页边距为2.5cm，下页边距为2cm，左页边距为2.5cm，右页边距为2cm；从报告正文第一页开始在每页下方居中打印连续页码。
（一）封面
依次给出：湖南工程学院、工商管理案例分析报告、经济管理系、专业、班级、学号、学生姓名、导师姓名、完成学期。
封面要求统一按附件2所示式样打印。填充部分的文字用“楷体、4号字”打印。
（二）目录页
目录页中列出报告正文的一、二级标题、致谢以及它们的页码。
目录页中“目录”二字放在目录页的上方，用“黑体、小2号、居中”打印，中间空两个小2号汉字字符距离；目录页除“目录”二字以外的其他字符中汉字字符用“宋体、小4号字”打印；英文及数字字符用“Times New Roman、小4号字”打印。页码数字放在靠右圆括号内，圆括号前面用“……”填充。
（四）报告正文
报告正文中标题题序：第一层次题序用一、二、三、……表示；第二层次题序用（一）（二）（三）……表示；第三层次题序用1．2．3．……表示；第四层次题序用（1）（2）（3）……表示。
正文另起一页开始打印，每段文字前空两格，回行顶格，行距固定为22磅。正文中第一、二层次题序和标题独占行，末尾不加标点；第三及其以后各层次题序和标题可根据标题长短等决定是否独占行。若独占行，则末尾不加标点；否则，末尾应加句号。
正文中第一层次题序和标题用“宋体、3号字、加粗、居中”打印；第二层次题序和标题用“宋体、小3号字、加粗”打印；第三层次题序和标题用“宋体、4号字、加粗”打印；第四层次题序和标题用“宋体、小4号字、加粗”打印。正文内容中的汉字用“宋体、小4号字”打印；英文及数字字符用“Times New Roman、小4号字”打印。行距固定为22磅。
（五）致谢
简述指导教师和其他人员在本人的论文写作过程给予的指导和帮助，对指导教师和协助完成论文的人员表示感谢。
致谢另起页开始打印。“致谢”二字用“宋体、3号字、加粗、居中”打印；致谢的内容用“宋体、小4号字”打印。
五、案例分析题
案例1：CSR之惑：中国企业社会责任的反思
“毒奶粉”彻底扯下了某些中国企业的风光外衣，将其打回原形。中国企业道德隐忧凸现并非首次，血汗工厂、宠物食品受污染、玩具大规模召回、“中国制造威胁论”……国际上对中国企业社会责任感的质疑愈演愈烈。
尤其是20##年，雪灾、地震、奶粉事件等连续的灾难，将众多企业放在了社会的“显微镜”下。在大众情绪跌宕起伏的“喧闹”时期，谁能经得起这样的审视？
“显微镜”下的骚动
从20##年9月下旬起，三聚氰胺的陆续检出使中国奶粉业集体蒙羞，蒙牛、伊利、光明等继三鹿后，引发了国人对其无比的愤慨和鄙视。
几个月前，这些大打民族牌的“民族企业”还风风光光地在各个慈善晚会上大秀其企业社会责任（CSR），今天却打破了企业社会责任的底线。
20##年5月15日，王石的一句“不要因慈善成为负担”，使万科深陷“捐献门”。互联网上，每天都有成千上万条贴子谩骂这位“地产教父”，万科形象一落千丈。在巨大的公众压力之下，万科不得不以50倍的代价，挽救这场企业公共形象的空前危机。
虽然这并非是中国企业第一次遭遇CSR信任危机，然而，中国企业社会责任的8.2级地震却是由此开始。
CSR“地震”
“今天你捐了吗？捐多少？”这是汶川地震发生后的流行语。电视上捐献名单的滚动播出，网络BBS上的各种榜单，手机短信的实时快报。一场突如其来的浩劫和一张非常时期的榜单能为企业赢来美誉，也可以让企业被抓住把柄。
在地震发生后，火速捐献巨款的企业，顿时美誉四起。神舟电脑公司董事长吴海军“要求没有向灾区捐款的神舟员工离职”的批示，在网上传为佳话；生产王老吉饮料的香港加多宝集团在第一时间捐出1亿元善款，使人高呼“要捐就捐一个亿（义），要喝就喝王老吉”。
而那些捐赠较少和反应较慢的企业，却陷入水深火热之中。 20##年5月14日，一篇名为《面对中国地震 跨国公司在干什么》的文章出现在网上，批评法国奢侈品巨头在地震灾难面前沉默。次日，各大论坛中开始流传着一份“在中国只赚钱、不捐款”的外资企业捐款名单，包括肯德基、摩托罗拉、三星、诺基亚、可口可乐等众多跨国公司。随即，网络上展开了一场对知名外资企业的大讨伐。外企被扣上了“铁公鸡”的大帽子受到质疑，网友们竞相喊出“是中国人就要支持国货”，一股你死我活、同仇敌忾的气势。“封杀”、“抵制”、“道德审判”不再是针对个人，而是针对企业。
6月，谷歌等11家企业被指控捐款或部分捐款未到位，对此，谷歌回应，捐献中的200万美元只用于灾后的学校重建工作，而且必须选择一个合适的第三方组织，并且清楚了解资金的使用方式。
而除去对企业“非黑即白”的评论外，公众之间的口水战也不间断。在BBS中，为外企辩白的网友，被称为“卖国贼”。
近年来，中国公民对CSR的意识越来越强烈。当然，“越来越强烈”并不等于“趋于理性”。大部分人依然是把企业社会责任等同于慈善捐助，并将额度看做惟一标准。这无疑会使本就起步较晚的中国企业和CSR环境，陷入了歧径。
“压力CSR”
20##年1月，国务院国资委发布了《关于中央企业履行社会责任的指导意见》，要求“中央企业要增强社会责任意识，积极履行社会责任，成为依法经营、诚实守信的表率，节约资源、保护环境的表率，以人为本、创建和谐企业的表率，努力成为国家经济的栋梁和全社会企业的榜样。”
然而，企业社会责任，应该是“市场不为，政府不能”的事情，如果还是政府工作的延伸部分，或许从表面看十分有效，但在一定程度上会挫伤企业的积极性，因为，没有人会喜欢“压力CSR”。
这种“压力”从赈灾中可见一斑。
“捐多捐少没有关系，你捐的是爱心。”我们个人在捐赠时对此耳熟能详。但每落到企业身上时，捐赠数额就会备受挑剔，对全球性企业尤其苛刻。“捐赠排行榜”和“中外灾难的捐赠额对比表”，会造成捐赠者的攀比心态，并给企业捐赠施加压力。
事实上，很多全球性企业在捐赠上有一套严格的程序，并需要一定的时间周期。“一般我们在当日或第二天捐赠的捐赠额在100万元～300万元之间，两三天后再陆续追加。”一位跨国企业员工告诉记者，因为捐款额的多少中国区无法自行决定，必须获得全球总部和分散在全球各地的董事会多数成员同意批准后才能实施，因为“钱是股东的。”经过这样的程序，要在第一时间捐出巨款几乎是不可能的。
“有人认为跨国公司的捐款数额表现出其对中国市场的重视程度，并以此抵制跨国公司，这是很偏激的。”该跨国企业员工表示，以中国市场为出发点，把企业的慈善行为同经济利益挂钩，并非真正出于公共道德去承担企业的社会责任。
“这是因为大部分人曲解了CSR的含义，在中国，大家普遍把企业对外的责任看得比较重要，只注意外部形象和声誉，这带来的影响比较直观。而对企业内部的问题却没有提到足够的认识上。”CSR不等于企业形象，不等于市场的一个战略，而要从企业内部做起，以内养外。
问题：
1.如何看待企业社会责任问题？企业首要的社会责任是什么？
2、如何看待“压力之下的社会责任”？社会和公众应该如何对待企业在社会责任方面的行为？
3、试述企业社会责任与企业发展的关系。
4、试述企业应当如何履行社会责任。
案例2：中国的海尔 世界的海尔
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的特大型企业。经过短短17年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一品牌，企业销售收入以平均每年81.6%的速度持续、稳定增长。20##年，集团工业销售收入300多亿元。1997年被国家经贸委确定为六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。20##年海尔实现销售收入1182亿，位列2008中国企业500强第34位。
海尔集团的发展经历了四个阶段：
名牌战略阶段(1984~1991年)，用了7年时间，建立质量保证体系，创建了海尔冰箱国内著名品牌。
多元化战略发展阶段(1991-1998年)，又用了7年时间，通过企业文化的延伸及“东方不亮西方亮”的理念，成功地实施了多元化的扩张。
国际化战略阶段（1998年—20##年），还是7年，海尔产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段（20##年至今），为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从20##年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
海尔文化激活“休克鱼”
1998年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏应邀到美国哈佛大学商学院讲学，其讲题《海尔文化激活休克鱼》成为写入哈佛案例的第一个中国企业，开创了我国企业管理案例走向世界的先河。什么是“休克鱼”？鱼的肌体是好的，比喻企业的硬件很好，只是管理思想、观念的问题，或者缺乏产品和市场，使企业处于停滞不前的状态。从1991年起海尔集团先后兼并了青岛空调器厂、贵州红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元，而且兼并都是一次成功。在这些兼并中海尔没有投入一分钱，主要是用海尔的品牌、管理和企业文化激活这些企业，使这些企业很快扭转被动局面，转变为充满生机和活力。
推进企业文化，“无形”盘活“有形”
海尔领导集团认为，企业文化是企业管理中最持久的驱动力和最持久的约束力，它高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人人生观，是企业的凝聚剂。海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团产生强大的凝聚力。在企业兼并中他们认识到盘活资产的关键是盘活人，要以“无形资产盘活有形资产”。海尔的企业精神是：“敬业报国，追求卓越”。张瑞敏提出，人力资本是生产力中最重要的因素，并且提出了所谓“80／20”原则，其涵义有两个方面，一是说，企业中重要的20％人员，领导着其他80％的人员；二是说，企业里发生的任何一件过错，管理者要承担80％的责任。
OEC——海尔人独创的管理模式
OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写。其意义是要求每个职工“日事日毕，日清日高”。今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有质的提高；明天的目标必须比今天更高。张瑞敏认为，不能搞运动似地搞企业管理，而要把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这就可以使整个工作有条不紊地、不断地进行。OEC管理的一个重要内容就是事事、物物都有人管，并且有人监督检查，以保证企业每一个环节的运行不出偏差疏漏。
张瑞敏在1999年全球财富论坛年会上说，“中国的企业只能用中国式的管理模式。我的管理模式的公式是：日本管理(团队意识和吃苦精神) +美国管理(个性发展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理的模式。”
科技创新和多元化经营战略
海尔人认为，科技创新必须从市场中来，服务于市场，并且要用科技创新的成果去“创造市场，创造用户”。他们通过国际化目标，联合美国、日本、德国等28家具有一流技术水平的公司建成了国际水平的超前技术实验室和科研开发实体，以确保海尔利用最先进的技术创新手段实现科技成果的转化。
多元化经营是海尔集团成长的重要途径和方式。他们从一开始的电冰箱，发展到白色家电——制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等，进而发展到黑色家电——彩色电视机、VCD等，目前已经进入所谓灰色家电——电脑及智能化家电产品。海尔进入新行业有三种方式：一是内部发展，主要依靠自身的资源和开发能力；二是通过合并收购其他企业进入；三是与其他企业建立合资合作形式的战略联盟。进入新行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。 ，
海尔要成为世界名牌
20世纪末海尔加快实施国际化战略，提速出海。目前在全球相继建立了l0个信息站、6个设计分部和3.6万个营销网点。为了实现三个l／3的战略(即1/3在国内生产，国内销售；1／3在国内生产，国外销售；1／3在国外生产，国外销售)，海尔已经在美国、意大利、印度尼西亚等国投资设厂。张瑞敏表示，“目标一定要远大，要成为一个国际化的公司，成为世界品牌”。
打造享誉世界的民族品牌
20##年12月25日，海尔集团首席执行官张瑞敏宣布海尔将启动新的发展战略即全球化品牌战略、发展模式及新的企业精神和作风。
全球化品牌战略是海尔继名牌战略、多元化战略、国际化战略之后的第四个发展战略。张瑞敏表示，在新的全球化品牌战略阶段，海尔取胜全球市场的发展模式是“人单合一”；在全球化背景下，海尔的企业精神和工作作风从“敬业报国、追求卓越；迅速反应、马上行动”升级为“创造资源、美誉全球；人单合一、速决速胜”。
海尔的每个战略阶段差不多都用了7年时间。20##年海尔进入全球化品牌战略阶段，其基础是国际化，但并不仅仅是国际化的简单延伸；在这个阶段，海尔将以效率打造全球第一竞争力，创世界级的全球化海尔品牌。
问题：
1．通过海尔集团20多年飞速成长与发展的历史，你从中获得的最大启示是什么?海尔取得成功的主要经验有哪些?
2．如何看待海尔战略发展的四个阶段?每个阶段战略成功的关键是什么？海尔依靠什么支撑各个阶段的发展？
3.如何看待海尔目前的发展现状？如何看待海尔倍受争议的非相关多元化以及国际化经营的困境？
4、要想真正成为国际主流品牌，步入世界500强，海尔应当怎样做？
案例3：联合利华人力资源管理
联合利华是一个具有悠久历史的公司，它长期控制和管理在不同产业和国家之间运作的子公司。它建立于1930年，是由荷兰的一家植物黄油公司与英国的利华兄弟洗涤剂公司合并组成的。公司的领导结构及上层建筑一直是被荷兰和英国两个国家平分秋色，其经营范围在全球大体分为四大类：食品类、洗涤剂类、个人日用品类以及特殊化学药品类。
在产品群之间建立横向关联以及在培养一种适合于这种关联的文化的过程中，联合利华的人力资源管理是至关重要的一环。它的人事部负责制定公司的一些政策，比如公司经理必须在一个以上的国家或产品群中获得经验，以及所有的经理必须得到正确的绩效评估等等。联合利华每年进行一次大型的管理培训活动，届时将有来自世界各国的400名经理参加。人事部要负责制定公司的大批移居国外人员系统工作的政策，此外，它还要保证薪资制度具有统一的口径，同时人事部还要协调公司的职业计划并对所有的交叉业务的任命进行影响。
母公司还参与早期的招聘大学毕业生的工作。联合利华的一位经理弗劳丽斯·玛吉特别强调招聘和早期培训的重要性：“招聘工作的最大的挑战就是寻找那些最优秀、最聪明的并适合公司发展的人才。当然，我们并不需要统一的‘联合利华人’(Homo Unileveren)。为了适应国际化发展的趋势，在公司的运营过程中我们必须吸纳具有团队精神和充分理解合作观念的人才。所以，许多人都开玩笑说:‘联合利华是一个由肥皂和植物黄油投资建立起来的管理教育学院。’”每年联合利华都要对近1000名招聘来的管理类毕业生进行培训，这些人将进入50多个国家的子公司。
在管理阶层中，母公司一般要控制四个层次：最底层包括世界范围内的15000名经理；第二层是4000名；第三层是1400名；最高层则包括所有的销售额超过50亿美元的公司CEO和一些子公司的总经理。人事部掌管着每个阶层的经理名单，并注意那些有潜力进入上一个阶层的管理者。对于每个工作岗位的晋升那些跨越地缘和不同职能的工作经验是必要的，人事部有一个专门的样板，这有助于协调那些有希望进入上一个层次的管理人员的发展。例如，人事部每年都要在各个子公司举行一个总结回顾个人业绩的会议，会议一般由大股东负责主持。由于公司的营销文化的存在，品牌经理和营销主管的任命就受到特别的关注，在葡萄牙，一个新营销主管的任命将在每年的业绩回顾会议上被拿出来讨论，如果公司内部没有接替者，那么将会由一组其他国家或产品群的候选人被提名。地方经理对这组名单有很大的影响力，当然，人事部也有权在这组名单上提名。此外，一些资历较深的人事主管每三周就要开一次会，讨论一下空缺的职位并推举一个人名加到名单上去。最后，每六周一些欧洲的大股东将审查一下空缺的职位并加上一些候选人。
联合利华想在不建立官僚机构或臃肿的上层管理部门的前提下，达到网络化和协调经营。已经退休的主席迈克·安格斯先生说：“我可以自豪地讲，通常情况下，在我本人和一些品牌经理之间只有四个管理层。”协作部的作用非常重要，他们为所有的业务部门提供有关其他部门业绩和经验的信息。加上企业文化的存在，这种微小的关联影响十分有效。
联合利华的人力资源管理体系为商业提供了一大批可利用的合适的管理人才，从而产生了直接关联效益。同时，它也是激励其他关联的一种方式。通过培养一种大家都认同的企业文化，继而提倡网络业务并给予管理者广泛的工作经验的方式，促进了产品知识及顶尖的工作经验的良性循环。联合利华的人力资源管理克服了那些阻碍关联发展的典型的障碍，减少了地方狭隘的管理壁垒，加强了公司管理者与公司的国际商业目标的利益一致性，同时也减少了沟通的障碍。
联合利华的人力资源管理也是比较复杂的，前后经历了许多年的发展。但对于不发达国家的业务之间关联的管理方法，却是极其简单明晰的。在不发达国家，不同的业务(化工除外)都由一位地方经理负责，在一些更小的国家，经常合并为一项业务，地方经理轮流向地区经理报告。不发达国家的结构是不同于发达国家的，因为不发达国家的不同业务之间相互关联的几率略大一些，所以它的业务群代表了报告的主要部分。如肯尼亚的洗涤剂业务同本国的食品业务相关联的可能性要比同德国的洗涤剂业务相关联大，它们可以共享稀缺的管理人才，联合起来进行销售活动，携手与政府搞好关系，共同建立以国家为基础的品牌知名度。
总之，联合利华的人力资源管理为其影响跨越地缘和不同业务群的关联奠定了基础，同时为公司的文化和氛围的成长提供了土壤，这也可以引发一些我们对国际企业跨国发展的思考。
问题：
l．联合利华的人力资源开发与管理对公司的发展起了什么样的作用?
2．联合利华的人力资源管理是否完美，还有哪些需要改进的地方?
3．如果你是联合利华的人力资源部经理，出于跨国经营的管理视角，你将如何处理公司的人力资源与其他资源的关系?又如何协调人力资源工作与其他部门的工作呢?
案例4：《丑女无敌》，互动营销也无敌？
电视互动、电视广告、电视购物正在形成电视业收入的三分天下之势，也正在深刻改变着中国电视业的营销模式。
近日，《丑女无敌》第二季开机了，同时在网上开辟了互动专区，观众可以票选客串明星，可以对剧情、林无敌的造型、人物设置、剧中道具、植入式广告等方方面面提出建议和意见，这些都将影响到第二季的拍摄。
不管喜欢还是不喜欢，不管是审美还是审丑，由湖南卫视和北京响巢国际共同打造的电视剧《丑女无敌》第一季在“口水战”中创造了一个不争的事实：以突进的方式迅速蹿红，夺得同一时段全国收视第一，累计观众达到2.42 亿；剧中的人物以一种夸张的表演引发人们在茶余饭后的议论，单百度贴吧就有近7 万个帖子，同时“山寨剧”、“雷人”、“观剧指南”等网络词汇也迅速集结在《丑女无敌》第一季上，主流报刊、门户网站均对此剧抱有极大热情，网络聊天、博客、嘉宾视频访谈、户外广告等传播形式将剧集相关信息不间断、立体化、全面化地进行传播，《丑女无敌》似乎已经成为中国电视产业中一个不能回避的现象。
作为首次国际版权合作的喜剧，与美剧《丑女贝蒂》等35个国家改编作品一母同袍的姐妹剧，《丑女无敌》第一季风靡一时，可谓是赚足了眼球。现在，湖南卫视和响巢国际又马不停蹄进入了第二季的开拍，打算在2009 年的元旦上演，让这部讲述相貌丑陋的林无敌如何在美女如云的广告公司打拼出属于自己的一片天地，并最终收获美好爱情的励志喜剧在中国亿万荧屏市场落地生根。
《丑女》互动也疯狂
那么在第二季中会有什么样的花样翻新和营销策略呢？制作方在不久前作客某门户时宣称要效仿美剧特有的季播概念，大打互动性这张王牌。季播剧中的这种互动性源于欧美。在收视率说了算的电视剧市场中经常会出现“能者上、庸者下”的现象，编剧和导演会时刻关注观众对已播剧集的态度和建议，并及时修改剧情、根据实际情况和观众喜好更换演员甚至大幅度更改剧集主线乃至腰斩正在播出的剧集。这样的好处是既可以更好地了解观众的心态又可以节省拍摄成本，因此有的美剧一播就是十几年，上演着美国式的幽默生活。观众的意见成为了左右剧情的最重要因素——毕竟观众的支持就意味着赚钱，反之则是赔本，因为在美国看的电视基本上都是收费。
作为给中国电视剧行业带来第一个全新的行业操作的实例，《丑女无敌》实现了在制作播出方式以及观众互动上和欧美等发达国家接轨。尽管在拍摄周期和制作方式乃至硬件设施上和欧美国家尚有一定差距，但其第一季播出埋下的伏笔乃至第二季紧锣密鼓的拍摄都在向这一方向努力。
基于在第一季播出期间，许多观众认为女主角无敌形象邋遢故意扮丑，侮辱了观众的智商，第二女主角裴娜动不动显示的S 曲线和一说话就嘟嘴眯眼的夸张得让人受不了的人物形象，在第二季中将会充分汲取观众的意见，重新打造出观众心中的“无敌”们。同时，为了配合电视剧和观众之间的互动，作为湖南卫视媒体传播平台的金鹰网互动单元开辟了12 个活动推动和观众零距离接触，即博客互动、人物设置建议、票选客串明星、剧情意见征集、音乐互动、QQ 形象等等，将观众当成了尊贵的上帝。根据湖南卫视的官方说法，甚至在第三季将出现男主角的海选，由观众来决定是谁的形象更符合观众心目中的男一号。这就迈出了探索性的一步，即以观众为先，首次尝试将观众喜恶心声纳入电视剧制作当中，首次尝试将国外优秀的制作方式同我国观众收看电视剧的传统方式紧密结合。这对于我国每年申报2 万多集，实拍1.5万集，最终能在电视台播放的只有2000 多集的供大于求的电视剧市场，对于闭门造车、缺乏创意、表演不到位的“烂片”，无疑是个最有力的挑战和冲击。
能否带来双赢？
电视互动、电视广告、电视购物正在形成电视业收入的三分天下之势，也正在深刻改变着中国电视业的营销模式。对于电视台而言，电视互动业务，既能创造可观的经济效益，还能增强节目的趣味性和互动性，提高收视率。对广告商来说，电视互动有大量的观众基础，极有营销价值，在不自觉之中把品牌与观众距离拉近。那么，《丑女无敌》的大胆植入广告是否能为湖南卫视和响巢国际以及其赞助的企业带来营销的双赢局面？
在第一季中，不难发现剧中丑女林无敌在有多芬LOGO 的电脑屏幕上写日记、费德南办公桌上的办公用品有一瓶博士伦眼药水，剧中还有穿着印有多芬LOGO 的布娃娃是联合利华并未在中国上市的产品，办公环境中的工作人员都离不开立顿茶的陪伴，概念公司的广告发布会发布的产品是联合利华新产品清扬。这种将广告产品及品牌嵌入电视剧中的方式相对于硬性商品广告来得更加润物细无声，更加自然。消费者在长期广告刺激下已形成对广告的自动过滤，广告业界必须寻找非常规形式的广告来避开这种自动过滤，才能提高广告的有效性。因此，不可不说这种通过互动的方式让品牌和消费者建立的关系更加巧妙、更为便捷有效。为联合利华运作这次与《丑女无敌》合作的全球最大的媒体咨询公司之一传立公司表示，他们为联合利华做的具体评估数据还没有最后完成，但《丑女无敌》的播出效果令大家都很满意，现在主动找上门来的客户多了很多，而他们也正在考虑引入更多数量和门类的投资者。
但是物极必反。随着剧情的发展，细心的观众发现了越来越多的剧情似乎为了广告需要而设了。第一季结束后，不少网友对不合情理的广告表示了反感。当剧中男主角费德南收到女朋友李安茜送的“隐形眼镜护理套装”作为礼物的时候，很多网友说几乎要“晕倒”。连制片人郝晓江自己都用“明目张胆”、“张狂”、“强奸观众的眼睛”这样的字眼来形容，他认为这是一种失败：“经过尝试，联合利华等一些赞助商也开始明白，广告不是越多越好，只有电视剧好看了，广告才能有效果。植入式营销的最高境界就是‘润物细无声’，在第二季中这些都会有所改善。”因此，作为为剧情高价买单的企业来说，不能为广告而广告，而是需要遵守剧情需要的“游戏规则”。尤其是当第二季的营销筹码加高之时，企业更需要慎重，才能打造双赢局面。
企业线下的缺失
在《丑女无敌》中出现的有联合利华、爱尔康、宏基、流行美等企业，产品更是琳琅满目，光是联合利华的产品线就铺开到立顿奶茶、清扬洗发水、多芬沐浴液等等，但是令人遗憾的是，这些产品虽先天具有线下迅速推动的快速消费品特性，但却缺乏线下与消费者的互动，在各大一线、二线城市的商超、百货商城似乎看不到与电视剧同期的线下营销活动，这就部分流失了本来应该具有的广告效果，就像一个人只是在单相思，但却没有任何实际的追求行动，结果如何就不言自明了。因此，再好的广告也要有实际行动的配合，毕竟行胜于“言”。
其实，早在超级女声时代，蒙牛酸酸乳的线下活动案例就很经典，且具有可模仿性和操作性，当时张含韵为酸酸乳代言的广告在各大蒙牛卖场随处可见，让喜欢超女的人自然而然就喜欢上了酸酸乳。对于联合利华、博士伦来说，目前所需要做的不但是把线上线下的营销活动同时建立起来，而且要造成轰炸式、地毯式效果，让消费者看到产品就想到了《丑女无敌》，就能因剧中人喝立顿、用多芬而毫不犹豫地购买立顿、多芬，形成有效的粘度，这样才能打败其竞争对手，才能提高广告的有效性。当然企业的公关活动有很多灵活的操作空间，这就是考验企业本身的引爆消费者慢慢麻木的神经的能力了。
问题：
1.如何看待《丑女无敌》中的互动营销?
2.试对其《丑女无敌》中的互动营销策略进行输理。
3.《丑女无敌》采用互动营销的启示有哪些？如何看待其营销模式的创新？
4.对企业而言，应当如何利用互动营销以及如何实施营销模式创新？
案例5：美国汽车业：警钟为谁敲响
“股神”巴菲特有句名言:“只有在退潮的时候，你才能看到哪些是裸泳者。”华尔街的金融巨头无疑是第一批“裸泳者”，下一批“裸泳者”是谁？可能非美国汽车业莫属了。
美国汽车业一直是美国经济的象征和荣耀，通用汽车更一直稳坐世界汽车业头把交椅。
但这次金融海啸，却似乎在瞬间将“通用神话”击得粉碎。但这真都归罪于金融海啸吗？在我看来，金融危机不过是压倒美国汽车业的最后一根稻草，它们目前的绝境完全是咎由自取，或许，它们的教训，也可以给其他国家深刻启迪。
第一个教训，就是奢华的企业文化。“三巨头”老总来华盛顿参加听证会，一人一架私人专机，日常成本开支更为惊人。同样是汽车企业，丰田、本田等外来户在美国雇工每小时25美元左右，但“三巨头”平均成本则达到了70美元。当然，这有百年老厂历史欠账问题，但“三巨头”人工贵、效率低、机制老化是一个不争的事实，这样的企业能不没落吗？
第二个教训，就是企业的战略眼光。克莱斯勒CEO纳尔代利坦言，企业经营战略有问题，以前SUV好卖，企业就大量生产，超过了市场需求，最后又不得不折价出售，结果损害了品牌声誉，也伤害了消费者。
美国车的一大特点，就是油耗高，动力强。但世界进入“高油价时代”，消费者习惯改变，“三巨头”一蹶不振。而日本丰田、本田却因先行一步开发节能车，反而扩大了在美国市场的份额。另外，美国车一直是多品牌经营，通用旗下汽车品牌多达8个，五花八门的品牌让通用顾此失彼，成了“白象”式的企业。
商场如战场，从来不会一帆风顺，企业要有前瞻性。美国汽车厂家从数百家到现在只剩三大豪门，就是市场规律的结果。
第三个教训，政府成为大企业“绑架对象”。现在的“底特律三巨头”完全赖上了政府，它们强调，如果不救助他们，美国经济将陷入“萧条”。瓦格纳就威胁，救助美国汽车业“关系到拯救美国经济，使之避免陷入灾难性崩溃”。美国汽车及相关产业共有工人约400万，大量失业对美国政府来说，确实难以承受。
因此，许多人说，三大企业属于“大得不能倒”的行列，就跟此前的AIG、花旗、房利美和房地美一样。它们一倒，整个国家经济都会出问题。美国财长保尔森曾试着让雷曼兄弟破产，结果就是从9月份起，市场信心崩溃，企业人人自危，金融危机一发而不可收拾。
在这次金融危机中，许多国家都不得不对本国巨无霸企业伸出援手。但政府成为企业“绑架对象”，政府就需要反思。如果真遵循市场规律，那就应该狠心不救助；但如果做不到，那就必须加强监管，规范企业行为，防患于未然。比如，至少应该像美国政府一样，规定被救助企业高管的薪资以及其他严格的监管措施，或者为其“安乐死”创造条件。
“底特律三巨头”的困境是一面镜子，折射出巨型企业的是与非、对与错，折射出即使是在市场经济国家，同样也会因市场出现种种问题，迫使政府以非市场的手段来解决问题。但权利总是跟义务对称的，如果不能由此建立规范机制，那肯定会使市场陷入“道德风险”，在看似解决问题的同时，却又为新的危机埋下了隐患。
问题：
1、试述当前的金融海啸对美国三大汽车厂商的影响。
2、美国三大汽车厂商为何在此次金融危机中受到如此大的影响？试从汽车厂商自身存在的问题进行分析。
3、以日本的丰田和本田为参照对象，试述美国三大汽车厂商应该如何进行战略的调整？
4、美国三大汽车厂商要想顺利度过此次危机，应当从哪几个方面入手？
案例6：多品种生产企业年度产量计划指标的确定
某机器厂生产A、B、C、D四种产品，有关资料如下：
1．机加工车间主要生产设备的生产能力资料如表6-1
表6-1
注：一台设备年有效时间按3600小时计。
2．装配车间生产面积的生产能力资料如表6-2
表6-2
注：装配车间生产为二班制，每班8小时，年制度工作250天。
3．主要原材料及外购件的供应量和消耗情况如表6-3
表6-3
4．成本与价格资料如表6-4
表6-4
5．明年全国市场对A、B、C、D四种产品需要量的预测值如表6-5
表6-5
6．今年各种产品的市场占有率资料如表6-6
表6-6
7．有关销售费用的情况分析与资料
在计划年度如果推销方式和销售渠道变动不大，各种产品的市场占有率将不会发生很大变化。如果要提高市场占有率，则必须增加销售费用。有关消售费用与市场占有率之间关系的资料如表6-7。
表6-7
注：表中的销售收入费用率是指销售收入增加额与销售（促销）费用增加额的比值。
问题：
根据以上资料，确定该机器厂明年A、B、C、D四种产品的计划产量。
说明：学生在选择案例分析题时，也可在上述6个案例之外选择，但须事先征得指导教师同意。
六、附件
附件1 工商管理专业20##级学生分组及指导教师安排情况表
附件2 《工商管理案例分析报告》封面式样
工商管理案例分析报告
