湘潭大学商学院学年论文
题目：小米科技的差异化与成本领先战略
院（系）： 商学院
专 业： 工商管理
学 号： 2012131028
姓 名： 王 新
指导教师： 文 艺
完成日期： 20##年4月17日
小米科技的差异化与成本领先战略
摘要： 1980年初，迈克尔．波特(M．E．Porter)教授通过对美国、欧洲与日本制造业的实践提出了自己的竞争战略理论学说，他在其著作《竞争战略》一书中指出，赢得竞争优势的三种最一般的基本战略：总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。在波特看来，差异化战略和成本领先战略二者是不能同时并存的，但随着科技的发展，尤其是电商行业的飞速崛起，让差异化与低成本的结合成为可能，小米科技公司正是国产手机行业的一匹黑马，在短短两年即积累了大量的小米用户群。本文将重点研究小米科技是如何利用差异化战略和成本领先战略来实现对用户的精准营销。
关键词： 小米 差异化战略 成本领先战略
一、关于小米
小米公司正式成立于20##年4月，是一家专注于智能手机自主研发的移动互联网公司，定位于高性能发烧手机，小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。该公司目前已推出小米手机3代，同时还推出了小米耳机、小米移动电源、小米路由器、小米盒子、小米电视等多款衍生产品，建设自己的移动生态圈。
小米手机始终坚持“为发烧而生的”的设计理念，主打低价高配的高性价比产品，每一代手机都采用最新旗舰型高端配件，却以最低廉的价格发布，通过精准的饥饿营销，吸引了大量用户群，在大量的米粉的狂热追捧下，小米发布的每一代产品都获得了巨大的成功。不仅如此，由于饥饿营销造成的黄牛哄抬物价，手机厂商之间的价格战，期货时间差带来的成本降低，小米依旧获取了高额利润，极大提升了自己的知名度，如今的小米早已摇身一变，成为了中国第四大互联网公司，手机业的一匹黑马。
二、小米科技的差异化战略
差异化战略(differentiation/differentiation strategy)又称别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。
20##年至20##年，随着安卓智能手机和3G技术的逐渐成熟，中国手机市场呈现一片繁荣景象。其中，诺基亚、三星、和htc等行业巨头依旧保持着较高份额，中兴、华为、联想为代表的国产手机厂商也利用原本的品牌和规模优势夺取了大量阵地，留下一批国产小厂争夺这一小份快速增长的大蛋糕。同样没有任何知名度的一个国产品牌小米也选择在20##年底发布了他的第一款产品——小米一代。当然，在国内外大厂的挤压下，夹缝求生存已经
不再容易，小米并没有与之正面交锋，看小米是如何利用差异化竞争获取优势的。
1. 小米手机定位的差异化
小米手机定位于发烧级高端性能、中端价位的一款高性价比产品，并且深度定制以安卓为基础的MIUI系统，简便易用，主销目标为年轻一族。与其他手机厂商低价低配、高价高配的观念相比，这样的定位充分考虑了其潜在用户的消费水平和追求高性价比高性能的心理，以“发烧”之名，赢取“发烧”米粉一族。如下图所示，20##年中国手机市场关注比例最高的为1000-3000段位，而3000元以上高端产品线早已被三星、苹果、htc等大牌厂商抢占，1000以下千元机市场一直都是国产中华酷联和诺基亚的阵地，1000-3000元产品线却意外地出现了断层，小米死死抓住这个漏洞，发布了1999的高配小米一代手机，立刻获取了较高的关注度。
2. 小米营销的差异化
（1） 文化营销
小米手机始终坚持着“为发烧而生”的理念，这样的企业文化能够得到大部分机友的赞同，催生了众多狂热的米粉支持，结果就是小米没有花一毛钱的广告费，而这种心灵上的共鸣简直成为了最好的广告。
（2） 
微博营销
与文化营销相比，微博营销同样是一个即省钱又好办事的方式。小米目前已经和新浪微博开展深度合作，小米利用新浪广泛的线上资源宣传自己的新产品，听取米粉们的建议，如今小米手机官方微博早已有八百多万的粉丝数量，新浪微博俨然已成为米粉的主阵地。与此同时，新浪也是搭上小米的顺风车，携手步入电商大军。
（3） 事件营销
每一次新品发布，小米手机总是能博人眼球，雷军自己就是一个典例。不管外界对雷军评价如何，至少“雷布斯”这个称号算是当之无愧了，伴随雷布斯爆料的炒作消息一直不断：小米水军五毛？小米的新玩具？小米进军房地产？小米也要出八核手机？除了以上各路炒作之外，雷军也算是狠心砸钱借机春晚出了一回风头。这样的结果就是，无论你喜欢或是不喜欢，他就在那里；无论你听或不听，小米总能成为周围谈论的话题。
（4） 饥饿营销
小米的饥饿营销不得不说是让业界人士拍手叫好。饥饿营销，是指商品提供者有意调低产量，以达到调控供求关系、制造供不应求“假象”、维持商品较高售价和利润率的营销策略。做互联网出身的雷军对这一套的运用简直行云流水，相比起苹果手机来那也是青出于蓝，其预约限量抢购的购机方式也算是卓有成效，三十多万小米手机基本分分钟抢完，由此可见一斑。
3. 小米手机系统的差异化
如果有人说小米手机只是一堆硬件的拼凑品，缺乏自己的核心科技实力，但小米手开
发的MIUI系统（俗称“米柚系统”，以下简称“米柚”）却获得了一致好评。乃至有人
说：“小米做的最成功的产品不是小米手机，而是MIUI系统。”
与小米手机的口号相呼应，米柚系统也有自己的口号——发烧友必刷的安卓ROM。既然小米已经定位于发烧友，米柚也专门针对发烧友们打造出一款易用的系统。与大部分手机厂商臃肿的系统不同，比如三星手机大量的定制软件使得手机系统卡顿不堪、操作体验不佳相比，小米针对用户群制作出了精简、流畅、美观的米柚系统，加上基于安卓内核良好的系统适应性，米柚系统瞬间成为各路刷机狂人的挚爱，即使不使用小米手机，也能用上更好的米柚系统。
4. 小米团队的差异化
小米团队主要由来自微软、谷歌、金山软件、摩托罗拉等国内著名IT公司的资深员工所组成。20##年4月，雷军的师弟李华兵给雷军发了一封邮件，推荐一个从德信无线出走的无线业务团队，他们希望做一款独立的手机硬件，得到了雷军的支持，随后这个团队被更名为“小米工作室”，也就是小米公司最早的前身了。
不久雷军又说服了原谷歌中国研究院副院长林斌担任公司总裁，原微软中国工程院开发总监黄江吉、原北京科技大学工业设计系主任刘德担任副总裁，小米团队就这样正式组建了。不得不说雷军用人的智慧，在高层管理者上，说服互联网行业经验老道的前谷歌研究院院长担任总裁，不过就小米的工程师团队而言却是截然相反的场景，一般的手机工厂都愿意任用有经验的工程师，而小米却偏偏任用了一批朝气蓬勃的年轻工程师队伍。小米手机本身就定位于年轻人市场，一个年轻的工程师团队，敢做敢拼有理想，懂得客户群体需要什么，这才有了发烧级的小米手机，这才有了简洁美观、有口皆碑的米柚系统。如今，前谷歌高管雨果?巴拉也加盟小米。
三、小米科技的成本领先战略
成本领先战略（Overall cost leadership）也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。
1999元是历代小米手机的标准价格，除了差异化的产品，成本上的领先才是小米打败对手的关键。
1. 趋于扁平化的销售模式
扁平化的销售意味着小米将会避开传统渠道，而采取线上销售和与卖场合作的方式，去除代理和中间商。早在1970年，日本物流成本学说的权威学者西泽修先生就提出了“第三利润源”这一说法。他认为，在企业生产活动中，我们可以获取的第一利润源是资源，第二利润源是人力，第三利润源则是物流，现代物流的发展能极大地提高利润率水平。随着电商行业的兴起，类似小米这种采取线上交易的销售模式可以大力度压缩物流成本，获取高额利润，又能够避开分销商的层层溢价，一石二鸟。
2. 物料成本的严格控制
买过小米手机的都有这样一句玩笑话：“不服来跑个分！”小米手机的跑分的确是让人膜
拜，甚至不少人怀疑小米针对跑分软件专门优化，不管这真真假假，请先不要被人转移视线。小米的顶级配置的确很是惊艳，几大指标都能让你瞬间“发烧”，但忽略掉几大豪华配置，小米也算是黔驴技穷了，二三线厂商的元器件，主板，电池，阉割掉某些高配选配功能，这样带来的成本控制极其可观。
3. 精明的“期货”交易
生活中总会发现，自己三年前买的三千块钱的手机，现在只卖三百块了；曾经五千块的
电脑也只卖三千了。随着科技的高速发展，新上市电子产品在不久之后，都有着巨大的降价空间，这在期货市场上基本算是稳赚不赔的。当然我们所说的小米手机并不是所谓真正的期货，而是借鉴了期货交易的原理。借助饥饿营销的销售模式，小米手机往往在发布后一两个月才会开始第一波销售，仅为工程机预售，往后才会慢慢铺货。不过就算如此，小米在发布后半年内发货总量仍不足总销量的10%，如此一来，以半年后的成本水平计算，小米的利润率算是有了质的提升。
四、小米战略体系面临的风险与机遇分析
从20##年成立，20##年发布第一款小米手机至今，小米科技一跃成为中国第四大互联网公司，20##年二季度中国市场出货量超越苹果，在这辉煌成绩的背后，也有不少人质疑，小米的疯狂增长是否只是昙花一现？
1. 优势与劣势分析（SW）
小米的成功归功于差异化与成本领先战略的实施，极具特色的产品和最具性价比的小米手机似乎早已成为了业界争相模仿的标杆。但这样的体系也有致命的缺陷，因为相比于拥有核心科技力量的华为等手机厂商而言，这成功并非不可复制，小米自己也算是复制了苹果手机的饥饿营销理念。
与之前和小米打得难解难分的魅族相比，华为才算是第一个站出来挑战小米的人，典型的就是华为荣耀3C。华为荣耀3C几乎完全复制了小米在国内的饥饿营销方案，这一狙击也是相当的精准，完美挤压了红米手机市场，获取了超高人气。越来越多的手机厂商也开始学习小米的营销理念，许多国内大牌厂商也争相开发自己的二线品牌，比如华为的荣耀系列，联想的VIBE系列，酷派大神系列，中兴的努比亚、红牛等等，这些高性价比手机势必会压缩小米的生存空间。
2. 机会与威胁分析（OT）
小米作为一家移动互联网公司，虽然在核心技术上虽然跟不上老牌大厂，但在公司转型的灵活度上有着更大的优势。
从计算机到互联网，信息产业发展至今天，已经开始了他的第三次产业革命——物联网。物联网是下一个可以推动世界高速发展的“重要生产力”，20##年正处于物联网的一个大发展时期，预计到20##年国内物联网规模将超过5000亿元，手机物联网和智能家居作为物联网的重要组成部分，正是小米可以抢先一步的重要机会。目前，小米已经发布了小米电视、小米盒子、小米路由器等家居产品。
虽然小米公司在移动互联网企业中已经略有领先，但相比于实力强大的传统家居品牌来说还缺乏一定的经验和技术实力，传统的电视企业TCL、长虹、海信、创维以及后起的乐视，还包括美的、海尔、格力等企业都有可能成为小米的潜在对手。
参考文献
[1]百度百科词条. 北京小米科技有限公司http://baike.baidu.com/view/5738117.htm?from_id=1566828&type=syn&fromtitle=%E5%B0%8F%E7%B1%B3&fr=aladdin
[2]百度百科词条. 成本领先战略http://baike.baidu.com/view/338109.htm?fromId=338111
[3]百度百科词条. 差异化战略http://baike.baidu.com/view/338114.htm
[4]cnbeta . “廉价”小米能赚钱的几种原因http://www.elecfans.com/3g/shouji/20120703278464.html
[5]小米的差异化战略.
http://wenku.baidu.com/link?url=l2T80q4OXOIvUEmVn97XL-By9_GClgHMDmY5fuu-XSmQDqH56_AUa19pjbdA_Slw-2vZemf2kTTuuPtJ_u0U6stkTiTFJ4rQ5GGwaAYK7Ae
[6] 迈克尔·波特 . 竞争战略. 华夏出版社
[7] 中经未来产业研究中心 . 20##-20##年中国物联网行业应用领域市场需求与投资预测分析报告
第二篇：成本领先战略和差异化战略案例
成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉
差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美
格兰仕前身是梁庆德在19xx年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。19xx年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。
19xx年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自19xx年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，19xx年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。19xx年到20xx年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在19xx年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到20xx年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。
关于差异化战略的几点，希望帮到你
三、产品成份及包装的差异化
贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。
四、重点销售区域的差异化
贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量 “两低一高”目标顾客的所在地。
五、市场推广的差异化
在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。
总之，在差异化竞争战略的引领下，基于目标顾客差异化，国产高档奶粉定位差异化，婴儿专用奶粉定位专业化，产品成分和包装差异化，销售区域选择差异化、终端导购和品牌推广的差异化，贝因美婴儿奶粉上市后，销量一路攀升。如今，贝因美已经是浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，在许多地区销量已经和多美滋、惠氏等外资品牌并驾齐驱。目前，公司的总营业额已达近3亿元，正朝大中型企业迈进。
以上成长初期的贝因美案例中，贝因美是典型的市场补缺者，该公司系统运用了产品补缺进入战略，进入了一个全新的利基细分市场，获得了初步的成功，为进一步的差异化竞争发展战略奠定了基础。
一般而言，作为企业的目标利基市场，应具备以下特征：
1、有足够的市场潜力和购买力。2、利润有增长的潜力。3、对主要竞争者不具有吸引力。
4、企业拥有占有此补缺基点的资源和能力。5、企业既有的信誉足以对抗竞争者。
贝因美米粉、磨牙饼干、奶伴葡萄糖等产品非常符合目标利基市场的特征，取得相对的成功在意料之中，但是这种靠敏锐商机，靠技术含量较低的产品力所带动的销量是短期的，是不稳定的，因为产品填补进入战略的竞争壁垒低，容易被模仿，不是企业的核心竞争力。特别是如今信息传播迅速，产品越来越同质化的年代，要保持产品本身的长期差异化，要独占一个有一定规模和利润的细分利基市场，越来越难。例如贝因美的磨牙饼干和奶伴葡萄糖独占了市场数年后，地方跟随者品牌蜂拥而来，纷纷蚕食贝因美产品的市场，贝因美磨牙饼干和奶伴葡萄糖的市场份额在不断下降。
战略是针对未来全面而长期的谋划，企业的未来取决于是否拥有有核心竞争力特征的战略。差异化竞争战略，特别是塑造独一无二消费认知的品牌差异化战略，则具有明显的核心竞争力特征，应该是渡过生存期，希望进一步做强做大的消费品企业的战略选择。
一般而言，企业的差异化战略包括以下一个或几个方面的差异化：产品实体差异化（也即产品填补进入战略），渠道差异化、服务差异化、人员差异化，市场/品牌定位差异化。其中市场定位的差异化又包括产品/品牌特色定位、品牌情感和自我实现利益定位、品牌类别定位、特定使用者定位、对抗竞争者定位等差异化，无论是哪一个定位，最终是希望成就一个内涵丰富、有明确核心价值的强势品牌。
贝因美婴儿奶粉的案例则是充分运用了产品实体差异化，渠道差异化、市场定位差异化，尤其在品牌定位的差异化方面，定位于“婴幼儿专用奶粉，中国宝宝第二餐”，高屋建瓴，深谋远虑，无形中拔高了品牌地位，铸起一道比较厚实的品牌壁垒。