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案例 一 微软公司办公商务单位-----WinWord之成败
问题：
1、你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有哪些？
答：首先我觉得winword是成功的。
项目如果完成了既定目标，满足了项目三要素：时间进度、成本控制、质量要求，就可以认为项目是成功的。但有时候项目的成果被顾客接受就可以认为成功。比如在IT行业里，产品研发突破原定时间、成本要求的情况非常普遍，但是如果最终项目得以技术实现，而且被顾客接受，也算做成功。
项目的成败受到四个方面的影响，即项目组内环境、项目所处的组织环境、客户环境、自然社会环境。从可控角度，通常需着重考虑前三个方面。把前三个方面放在整个项目生命周期进行考察，可以得到影响项目成败的因素。
以下从项目运行环境、项目计划、项目监控及项目沟通、过程改进和技术革新、项目经理素质等几个要素来对微软的winword成功与否进行分析： 第一、项目运行环境
1 、组织机构：
选择合适的项目管理组织架构，以及团队成员选择，建立激励考评机制。在同一个管理平台上并行运作多个项目的组织，倾向于选择矩阵式结构；对于项目期限特别长的专项投资项目也可能选用纯粹项目管理模式；项目存在多个子项目组的复杂协调，且项目存在比较大的技术瓶颈的项目宜选择强矩阵式，就是有一个全职的项目经理承担管理性工作，以使技术经理把大部分经理花在攻克技术难关上。
“人”是项目成功的最关键因素，选用具备必要技能、能与小组很好融合、具有强的责任心和事业心的成员进入小组，将极大的促进项目的成功。
把责任、绩效与奖励捆绑在一起，实施目标管理，采取必要的激励措施。一套行之有效的激励考评体系将极大调动团队成员的积极性。
2 、部支持环境
多数情况下，项目组织并不作为一个单独的经济实体存在，它依托于特定的管理平台。相对于外部客户来说，这属于内部支持环境。理顺项目运行内环境的内容包括，汇报渠道、财务联系、人力资源以及公司内部其它职能管理机构的联系。
良好的项目运行环境这一点在微软的这个项目上没有任何问题，微软采用了项目型的组织解结构，而且在当微软公司还全球知名度的环境下，微软内部有很 1
好的人才，有良好的项目运行环境。
第二，项目经理
项目经理是项目的灵魂人物，项目经理的素质包括在业务和技术和管理三个方面不断提升自己、领导能力、市场与客户意识、还要特别关注团队文化的建设。 一个成功的项目经理应该倡导有魅力的团队文化。现代社会，人们对工作赋予了更多的精神需求。一个有魅力的团队文化应该包括认可和尊重、自信和信任、分工协作的良好平衡、愉快和上进的气氛、遵守共同规范、多层次交流和沟通等。好的团队文化最终达到吸引人才、留住人才、激励人才的作用。
在这个项目评价此项目成败的关键之一在于此项目经理，此项目换过三个项目经理：第一批John Hunt，Andrew Hermann和 Lee Authurs，其中 John Hunt为项目主管，他曾单枪匹马编写 PC Word的第一版；拥有心理学博士学位的 Arthurs负责用户界面和文档，Hermann被认为了解整个字处理软件业务、他曾在王氏电脑公司工作过。第二批管理层人员，Dong Kurtz，PC Word的开发主管，他在Cashmere项目中担任同样的角色；Lars Dormitzer，一个颇受赞誉的开发者，被任命为技术主管；Greg Slyngstad成为程序主管。Jeff Sanderson作为一个新的营销主管也被调过来。前两批的项目管理层都因病假或其他原因在项目没有完成的情况下离开了项目，尤其是第二批管理层到达的时候第一批项目经理的成果没有任何的应用，完成是从头开始，从项目经理这个层面来说此项目是失败的，完全的失败。
第三、项目计划
凡事预则立，讲的就是项目策划的重要性。项目策划的结果是形成文档化的项目计划。策划阶段是很容易被忽视的阶段，任务书下达后，匆匆忙忙投入到项目中，往往为项目的挫折甚至失败埋下了伏笔。项目计划应该包括项目内容、时间进度、预算、需要的各方面支持性条件，项目风险预测等。
在此项目的开始计划是最好在一年内，因此，项目计划于19xx年10月前完成。但是到了19xx年初，离计划发行日期还有近一年时间，项目还没有看见一点成果，Gates开始向Hunt施加压力，由于这个压力过大，Hunt无法忍受而于19xx年7月离开了这个项目。所以项目的计划存在严重的不切和实际的要素，项目计划的制定存在问题。直到19xx年深秋，程序才稳定，并且 Word for Windows 1.0版在 19xx年 11月 30日发行。由此算来项目的延迟有500%多，要不是高层领导的大力支持，此项目早就半途而废，夭折在项目的执行阶段。所以从项目的进度，项目的计划来看项目是失败的。
第四、交流的通畅性
项目计划、进度和项目范围必须能够被项目成员方便的得到，以确保大家是在统一的平台上朝者同一个目标前进。为此，需要建立必要的内部邮件系统或采用适当的图表和模版以增强沟通效果。在此项目中按照此标准项目做的比较好，采用了比较好的管理模式，有了好的管理模式就能有效的促进沟通交流。他们采用新产品开发的领导权：其中有来自开发部门的项目主管和技术主管、来自程序管理部门的程序主管、来自市场部门的产品主管、来自用户教育部门的在线主管和出版主管、来自国际化分部的地区化主管。这些人作为一个小组一起工作，没人有至高无上的权威。大家的地位平等，交流就没有什么障碍。
从以上分析我觉得winword是失败的，尽管后来项目产品的市场反应还不错，但是建立项目的延迟，成本的大幅度加大的基础上的。另一方面从项目的时间，成本，质量三角形的角度分析，项目的质量没有问题，但是项目的时间进度， 2
成本大大的延迟和超支，因为时间变长必然增加成本所以这个项目是失败的，最终产品出来的重要原因就是上层成领导的全力以赴的所有资源的支持，是用时间和金钱累计起来的这样的项目不算是成功的项目。
问题：
2、WinWord的项目管理过程中存在哪些问题？应如何改进？
答：一、WinWord项目管理中存在的问题有计划不明确，需求分析不到位，组织关系不稳定，计划和控制薄弱，高层管理人员不支持。
二、就目前项目成本管理过程中存在的问题，可从以下几个方面予以完善
1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
建立以项目经理为核心的成本管理体系，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
2、从质量成本管理上要效益
正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
3、从工期成本控制上要效益
即工期成本的管理与控制对施工企业和项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。
4、强化经济观念，树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海 ，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位员工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。
5、完善成本管理办法
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查
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6、 完善合同文本，避免法律损失施工专案的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。
问题：
3、inWord开发项目中，采取了怎样的组织形式？项目经理的作用如何？ 答：一、WinWord开发过程中，采取了矩阵式的组织形式.
矩阵式组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。矩阵组织的高级形态是全球性矩阵式组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；19xx年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士?希尔及葛利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。矩阵制的优点是：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。矩阵制的缺点是：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。②人员受双重领导，有时不易分清责任。
矩阵组织结构又称规划－目标结构，是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作的一种结构。
矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。
二、项目经理作用
对于一个成功的项目，项目经理是不可或缺的主要因素。除了在对项目的计划、组织、控制方面发挥领导作用外，项目经理还应具备一系列技能，来激励员工取得成功，赢得客户的信赖。坚强的领导能力、培养员工的能力、非凡的沟通技巧、良好的人际交往能力、处理压力和解决问题的能力以及管理时间的技能，都是一个有成效的项目经理所必备的技能。在项目管理中，项目经理是项目的灵魂，对与项目的成功起着关键的作用。概括起来，项目经理在项目管理中的作用主要有以下几方面：
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1、保证项目目标的实现
保证项目目标的实现，并使用户感到满意是项目管理最根本的要求，也是项目经理最根本的职责，这是衡量项目成功与否的基本标志。要确保项目目标的实现和业主满意，需反复确认业主的实际目标及其优先次序，并加强和业主的沟通，注意业主需求信息的变化。通过局部验收、协调会、项目阶段性报告等多种方式随时捕捉业主需求信息，建立良好的甲、乙方合作关系等，都是十分有效的工作方式。当然，对于根本违背合同条款和不可能实现的业主要求或过于频繁的目标变更，项目经理也应据理说明利害，妥善协商或婉转拒绝。
2、有效的日常管理工作
项目经理工作的特点是日理万机，因为项目的实施涉及到多种专业，多个部门，多项工作的协调配合，能否井然有序的实施项目管理是项目能否顺利进展的重要因素，也是衡量项目经理指挥协调能力的标准之一。
项目经理的职责是指导和控制项目实施过程中的全部日常工作，这一职责并不表示项目经理需要事必躬亲，把大量时间花在处理许多具体和细节上的工作，而是强调指导与控制的职能，明确要管什么，不要管什么。授权是使项目人员充分发挥其能动性的有效方法，大量繁琐细节的工作应该由相应的专业人员或职能管理人员去解决，项目经理需要在处理问题的原则和方法上进行指导和监督。一个成功的项目经理必须在繁杂的工作中，保持对项目实施中会遇到的问题有预见性，在计划安排和资源组织上有先人一步的远见，这样可以避免项目实施的正常工作受到大的冲击，以保证日常工作的顺利进行。指导和控制日常工作，既费时，又琐碎，由于琐碎，就难以完善地安排进度。如果项目经理不细致，他们可能在自己的工作计划中，为指导和控制项目所需的许多谈话和非正式会议留下的余地太少。根据经验，他们的时间至多用一半来安排正式会议和约会，而另外一半时间将用于日常工作的指导和控制。
3、积极的决策
项目经理是项目的主要指挥者和决策人，面对项目中诸多预想不到或棘手的问题，项目经理必须积极的采取行动。及时正确地解决问题是保证项目顺利实施的前提条件。为了避免项目中一个简单的问题拖延以致成为大问题，一个小矛盾演变成大矛盾，项目经理需要对这些有可能制约项目顺利实施的问题解决在萌芽状态，主动地采取行动比被动地解决问题所带来的结果要好，这也往往成为项目是否顺利和项目经理工作是否得力的一个重要标志。由于正确的决策有助于项目的顺利实施，相反一个错误的决定可以招致项目的重大损失。因此，当项目经理感到解决问题有困难时，应及时地请示更高一层的决策者，或向专家咨询。
无论在什么情况下，项目经理不应该感到束手无策，至少应清醒地知道解决问题的途径和方法，然后才能有解决问题的方案。
一般说来，需要项目经理亲自决策的问题包括：投标报价决策，实施方案决策，人事任免奖惩决策，重大技术措施决策，设备采购方案决策，资源调配决策，进度计划安排决策，合同及设计变更决策等。不管哪种决策，下列几个共同问题在决策前都应仔细斟酌：
1、决策是否以充分的事实和情报作基础？
2、有关项目各方是否都充分发表了意见？
3、解决同一问题的许多备选方案是否都仔细研究过？有无更好的替代方案？
4、按本方案决策的经济后果是什么？是否与项目目标和总体计划相违背？ 5
5、延迟决策会带来什么后果？
6、决策后有无可靠的实施及反馈系统？
7、是否可由下属去进行本决策？
项目经理决策的最大困难，莫过于对某些专门技术问题的处理和开创性问题的决策。前者往往因知识面所限，难免陷入盲目性；后者则因项目的一次性特点，使项目经理总要不断地迎接新的开拓性问题的挑战，难以找到现成的参考依据。当然，他可以借助于专家的技术优势，请他们提出多个方案并参与评价及方案论证，以防止个人知识局限性的干扰。
案例二 小浪底工程
问题：
1、通过此案，请你分析影响项目采购管理的因素主要有哪些？
答：采购是项目执行中的一个关键步骤，一些项目的采购支出一般要占项目投资的50％～60％。项目的外部环境因素对采购策略的制定、采购计划的实施都会产生重要影响。实践中，一个好的项目采购策略会充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。比如，批量采购会具有数量上的优势，并以此获得商业折扣来增加项目团体（整体）的利益，减少现金流出，这时能提供商业折扣的供货商就会成为可能的选择。因为采购会直接产生项目的利益，所以采购经常是相对集中的，这样会使支付的货款和采购附加费用减少，使采购工作更趋于合理化。项目采购中必然会遇到的环境因素包括两个方面：宏观环境和微观环境。
宏观环境一般是指能对项目组织怎样及何时进行采购产主影响的外界变化，包括市场季节性的变化、社会（国家）经济的周期性波动、国家财政金融政策调整、通货膨胀的存在、利率及汇率的波动、市场竞争等各种因素。比如，一个外国公司已着手在某一国家进行一个项目，这个项目可能会存在几个合适的承包商。但因为该国的失业率较高，所以决定只使用该国的承包商，并给那些失业人数最多的城市以优先权。尽管其他的承包商可能更合适，但外部环境决定了采购选择的范围的有限性。
微观环境是指项目组织内部的环境，包括项目组织在采购中可能采取的工作政策、方式和程序，这些方式和程序有可能是业主，或项目本身强加给项目组织的。狭义地讲，采购的微观环境就是项目组织实施采购的过程和程序。 问题：
2、从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中，你认为应该如何理解索赔的含义？
答：小浪底工程索赔处理的程序和方法与国际接轨。从小浪底工程三个土建标的的实际索赔资料分析索赔类型，可以认为，小浪底工程索赔产生的主要原因 6
是后继法规(如新《劳动法》、税法)、业主条件、工程方面。针对不同的索赔要求，应提出了相应的索赔处理方案。一般来说，索赔是指在经济合同的实施中，合同一方当事人不履行或未正确履行其义务，而使另一方受到损失，损失的一方向违约方所提出的给予赔偿的要求。在工程施工承包合同方面，索赔大多反映在承包商对业主提出的索赔。
小浪底水利枢纽工程一共耗资400多亿元，工程完成土石方挖填9478万立方米，混凝土348万立方米，钢结构3万吨，一共历时11年。使用了11.09亿美元的国际贷款，其中世界银行硬贷款8.9亿美元，由于引进了世界银行的贷款按世界银行规定及国际惯例，工程采用国际性招标。三个以外国公司为责任方的联营体分别中标承建三个工程标。由国家作为投资主体、建设资金以国家财政拨款为主。并且聘请加拿大咨询公司（CIPM）作为工程咨询单位。
小浪底水利枢纽工程，位于河南省洛阳市以北、黄河中游最后一段峡谷的出口处，以防洪、防凌、减淤为主，兼顾供水、灌溉、发电，除害兴利，综合利用。左岸山体由于沟道切割形成了单薄分水岭，水库蓄水后存在稳定问题。水文地质复杂工程规模大，管理模式新，而被认为是难度大富有挑战性的建设项目。和国内施工截然不同的是，小浪底工程施工中承包方积极提出索赔，建设中除承包商能控制的、合同约定之外的费用都提出索赔，出现各种形式的、大量的工程索赔。
一、赶工索赔
泄洪排沙系统的赶工，由于导流洞一期开挖过程中出现了岩石跌落和多起塌方地质变化、设计变更、施工管理等影响工期11个月左右，承包方提出了大量索赔，承包方对赶工提出措施费用、效率损失费用和间接费用的赔偿要求，由于承包方不能保证工期的实现，工程师、业主对索赔都不予同意。双方争议较大，难于达成协议，最后采用搁置争议，实行赶工，争取实行业主目的。，
承发包的争议经合同争议处理程序，由来自瑞士、英国和美国组成的争议评审团对索赔进行调解，双方对赶工指令的合同依据、延误责任划分和技术评定、各方的延误责任分担赶工费用不能达成一致意见，经过划分责任及评估其影响的技术协商，和随后双方高层长达半年的商务谈判，索赔争议最终在提起仲裁之前得以解决，避免了后续大量的时间和金钱的投入。
二、施工条件索赔
与我国在国外施工不同的是，施工当地的居民为了得到工程中的劳务，采取了一些阻挠工程施工的行为，由于不是承包人合同中应当承担的义务，国外承包人只向中方交付索赔报告，写明：时间、地点、工程、阻挠，产生的费用、停班费、索赔的费用及延工时间。每天报告，迫使发包人全力解决问题，相反，我国在非洲的水利工程采取了完全不同的做法，把大地人抬举到很高的地位，付出了大量的时间、精力和金钱。
三、政策变化引起的索赔
新劳动法的实施，工作时间由每周工作6天改为每周工作5天，对加班时间有限制，大量提高了加班费用使承包人认为新工时制和加班的限制缩短了投标书中计划的工作时间，影响了工程计划和进度，使承包人增加了施工人员和设施，保持原计划的工作目标不变，发包方和工程师同意补偿承包人一定比例的工程费用。
税制在工程施工相继出台了新的税务，变化较大，承包人以税制改革增加了税负而提起索赔，后经发包方认真的计算，经过税制改革后，承包人税负不是增加而是降低了，承包人不再要求该索赔。
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国际长途电话费上涨，由于承包人为外国企业，承包人对长途电话费上涨提出了索赔。在索赔中发现，国际长途话费上调是是人民币价格的上调，外币价格不受汇率的变化而不存在价格的变动，而工程计算价格和承包人在国内仍然使用外汇券，国际长途电话费上涨不会影响到其费用的支出，没有索赔存在的首要条件。
其余还有工程量变化，新增工程，迟延支付工程款和交付施工场地都引发小浪底水利枢纽工程的索赔。
总之，索赔是在项目承包合同履行中，依据法律、合同规定以及惯例，当事人一方对非己过错而应由合同另一方承担责任所造成的损失，向另一方提出赔偿要求的行为。
索赔是双方的，包括由于业主未能全面履行自己的职责和义务，造成承包商在实施合同中增加了责任，一级施工期限延长而额外支付费用，即承包商对业主的索赔；包括由于承包商未尽责任义务而引起业主费用增加，即业主对承包商的索赔。
问题：
3、阅读上述案例后你有什么感想？
答：索赔时双向的，不仅承包人可以像发包人索赔，发包人同样也可以向承包人索赔。由于实践中发包人向承包人索赔发生的频率相对较低，而且索赔处理中，发把人始终处于主动和有利地位，对承包人的违约行为他可以直接从应付工程款中抵扣、扣留保留金或通过履约保函向银行索赔来实现自己的索赔要求。因此在工程实践中大量发生的、处理比较困难的是承包人向发包人的索赔，也是工程师进行合同管理的重点内容之一。承包人的索赔范围非常广泛，一般只要因非承包人自身责任造成其工期延长或成本增加都有可能向发包人提出索赔。有时发包人违反合同，如未及时交付施工图纸、合格施工现场、决策错误等造成工程修改、停工、返工、窝工、未按合同规定支付工程款等，承包人可向发包人提出赔偿要求；也可能由于发包人应承担风险的原因，如恶劣气候条件影响、国家法规修改的等造成承包人损失或损害时，也会向发包人提出补偿要求。只有实际发生了经济损失或权利损害，一方才能向对方索赔。经济损失是指因对方因素造成合同外的额外支出，如人工费、材料费、机械费、管理费等额外开支；权利损害时指虽然没有经济上的损失，但造成了一方权利上的损害，如由于恶劣气候条件对工程进度的不利影响，承包人有权要求工期延长等。因此发生了实际的经济损失或权利损害，应是一方提出索赔的一个基本前提条件。有时上述两者同时存在，如发包人未及时交付合格的施工现场，既造成承包人的经济损失，又侵犯了承包人的工期权利，因此承包人既要求经济赔偿，又要求工期延长；有时两者则可单独存在，如恶劣气候条件影响、不可抗力事件等，承包人根据合同规定或惯例则只能要求工期延长，不应要求经济补偿。
许多人一听到“索赔”两个字，很容易联想到争议的仲裁、诉讼或双方激烈的对抗，因此往往认为应当可能避免索赔，担心因索赔而影响双方的合作或感情。实质上索赔时一种正当的权利或要求，是合情、合理、合法的行为，它是在正确履行合同的基础上争取合理的偿付，不是无中生有，无理争利。索赔同守约、合作并不矛盾 、对立，索赔本身就是市场经济中合作的一部分，只要是符合有关规定的、合法的或者符合有关惯例的，就应该理直气壮的、主动的向对方索赔。 8
大部分索赔都可以通过协商谈判和调解等方式获得解决。只有在双方坚持己见而无法达成一致时，才会提交仲裁或诉诸法院求得解决，即使诉诸法律程序，也应当被看成事尊法守约的正当行为。
参考文献：
【1】 潘文安 翟焱，项目管理理论与实务，2009.8
【2】 孙新波 管理，机械工业，2010.9
【3】 罗铁青 王莹，软件项目管理流程分析与设计，2007.2
【4】 徐大图 ，工程造价确定与控制，1999.8
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