吉 林 省 自 学 考 试
《项目管理案例分析》
1、实践考核指导书
2、实践案例内容
吉林大学管理学院实践考核小组
《项目管理案例分析》
实践考核指导书
根据教育部批准的项目管理专业教学计划及《吉林省自学考试实践环节考核实施细则》，对《项目管理案例分析》实践考核作如下规定。
一、考核目的
项目管理作为管理学的重要分支，已经成为了集多领域知识为一体的综合性交叉学科，成为现代企业、政府部门和各类组织的最新管理模式，并被各行各业广泛的应用，其理论和方法也在不断的发展。《项目管理案例分析》是本专业重要专业课程之一，通过案例的形式将现代项目管理基本理论和技术得以合理应用。实践考核主要是考核学生综合运用项目管理的基本理论、知识、技能、方法解决实际问题的能力，是实现本专业培养目标的重要手段之一。
二、考核的组织工作
在吉林大学管理学院实践考核领导小组之下，由课程考核小组拟定考核内容、方式，评定考生成绩。
三、考核内容
本次考核，根据已具备的教学条件和有限时间，结合自考教育的特点，其内容主要是通过一些典型的项目案例形式进行分析，并运用项目管理中的基本理论、思想和方法解决相应的问题，通过分析来提高考生解决实际问题的能力和运用项目管理方法技巧的能力。具体涉及到的项目管理中的理论内容包括：
1、项目管理、项目组织、经历与团队；
2、项目管理过程，包括项目启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和守卫过程；
3、项目管理的九大知识领域，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、采购管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、整合管理。
4、项目管理的基本方法。
四、考核方式及选题标准
（一）考核方式
根据以上考核内容，拟定了五个项目管理案例，每个考生按考核号完成两个案例分析题目，并写出“实践报告”作为评定成绩的依据。
（二）选题标准
第一组：考生“考核号”尾数为“0”“5”者 做案例一、案例二；
第二组：考生“考核号”尾数为“1”“6”者 做案例三、案例四；
第三组：考生“考核号”尾数为“2”“7”者 做案例一、案例五；
第四组：考生“考核号”尾数为“3”“8”者 做案例二、案例三；
第五组：考生“考核号”尾数为“4”“9”者 做案例四、案例五；
五、对实践报告的基本要求
（一）对报告内容的要求
1、科学性
报告的内容应具有专业性，即应该是项目管理专业内容，本报告的核心是关于项目管理基本理论及技能的考核，考生分析的内容应当切合题目的要求及内容，应当运用所学的理论、知识、技术阐述和分析问题。
2、系统性
一篇实践报告阐述的主题是从多方面、多视角去论述，但是他们之间既有区别又有联系，但必须有整体、协调统一性。问题的分析应该层次分明、条理清晰，并要体现在报告的结构上。
3、可读性
在语言叙述上，应当简明扼要，既有专业术语，又要通俗易懂，但是不能写成抒情文章。尽管报告篇幅
很长，但使人仍能主次分明，留下深刻印象。
4、问题分析
论述和回答的问题要有充分的论据，并对论述的主要观点做详细说明，提出的论述要有说服力。
（二）实践报告的整体内容结构要求
1、封皮：按统一格式打印（见附页）
2、目录：目录中的条目根据所选的题目机会大的问题而定
3、正文：根据题目的要求回答相应的问题，要求条理清楚、层次分明。具体结构如下：
案例一：题目名
问题1
（1）
（2）
（3）
问题2
（1）
（2）
（3）
问题3
（1）
（2）
（3）
4、参考文献：考生要将参考和查阅的相关资料列出，包括：【序号】作者，书名（篇名），出版时间：起至页码。
举例：
[1]白思俊，项目管理案例分析教程，机械工业出版社，2007:1-5
（三）报告要求
1、报告要求一律用A4纸打印。
2、版面要整齐、大方，字数要求不少于5000字
3、案例题目用小3号、宋体、加粗，正文用小四号、宋体，行间距1.3倍。
4、一律横排版，左侧装订。
（四）对考生的要求
1、考生必须独立完成实践报告，撰写过程中不安排教师指导。如果有问题可向吉林大学管理学院自考办有关教师请教。如有雷同答案，将取消实践考核成绩。
2、不上交实践作业者，不给成绩。
（五）成绩评定
成绩评定由考核小组决定。要求能理论联系实际，将项目管理的理论知识应用分析案例中的实际问题。 考核成绩分四个档次：
优秀：90分~100分
良好：80分~89分
合格：60分~79分
不合格：59分以下
附页：
（黑体，一号字）
吉林省自学考试
《项目管理案例分析》
实践考核报告
（黑体，小三号字）
题 目：____________________________________ 考生姓名：____________________________________ 考 核 号：____________________________________ 准考证号：____________________________________ 考核教师：____________________________________
案例 一 微软公司办公商务单位-----WinWord之成败
微软公司的Opus（微软Windows字处理开发项目的代码名称）项目在历经了五年多的开发艰辛之后，终于在19xx年11月30日上市了，尽管产品的最终上市时间与原计划相距甚远，但Word for Windows（内部称为WinWord）仍然获得了关键性的好评。这是微软首个在颇有影响的计算机周刊“InfoWorld”的评比中排名高于它的对手WordPerfect的字处理软件，销量超过了微软预期目标。
随着Opus项目的完成，WinWord开发之成败也引起了承担这次重大开发任务的微软公司办公商务单位的总经理Jeff Raises的思考，究竟如何从才能改进软件开发过程，提高公司项目管理的效率？公司的后继项目又应作怎样的选择？
一、微软的历史
微软公司愿与Bill Gates与Paul Allen在19xx年创建的Traf-0-Data公司，那时Gates才16岁，Traf-0-data公司当时主要销售一种通过一条横放在马路上的橡皮管产生汇总交通流量统计数据的软件。这个软件能够在Intel8080(首个8位微机处理机)上运行，但他们的努力并不成功。
19xx年,Gates高中毕业，开始了在哈佛的学业。在他大学生涯的早期，他为首个商用微型计算机编写了BASIC编译程序，整个开发过程只用了4周的时间。程序开发完成后不久，Gates与Allen和MITS达成一项协议，销售Gates的BASIC版本，Gates也推出了哈佛大学以便能够全身心地投入公司工作，这时，他们将公司更名为“微软”。随着微型计算机的崛起，Gates的BASIC程序成为了一种标准，在接下来的数年中，微软为一系列计算机开发程序，包括APPLE II 和Osborne便携式计算机。
19xx年微软来了一个大的突破，IBM 选中它为某个人计算机开发操作系统，其结果就是MS-DOS 的问世。几乎每台销售出去的IBM及IBM兼容的个人电脑都有一份MS-DOS的拷贝。IBM还与微软合作开发了几种其他的计算机语言，DOS 及各种计算机语言给与了微软赖以成长的巨大而固定的客户基础。它的确长大了，从1980-19xx年，微软的年销售额从不到1百万美元升到了超过8亿美元。公司员工从45人发展到超过4000人，19xx年微软的销售额超过了莲花公司（1-2-3电子表格制作商），令微软成为世界上最大的个人电脑软件公司。
到19xx年为止，个人电脑软件业的规模估计有90亿美元，软件业的销售额在80年代早期一直令人兴奋地增长着，随后几年有所减慢，从19xx年的30%年增长率降到了19xx年的15%。在这个市场，产品的供应量增加了，竞争显得日益激烈，而且产品本身也变得更加复杂，不但包含了更多的先进特性，而且需要集成更多不同种类的硬件操作环境。
在80年代，Gates几乎是一个人决定了微软的技术方向（其共同创始人Allen于19xx年因健康原因离开了微软）。在看过有关施乐Palo Alto研究中心运行的图形用户界面的调查研究后，Gates开始确信这种界面将成为业界的标准。为此，微软开始为PC开发类似的界面，其结果就是Windows. Windows提供了一系列的工具以使应用软件能在十分友好的用户图形界面下共同工作，19xx年Windows首次发布时，它的增长还很慢，微软不断地对程序进行大量改进，到19xx年3月，Windows 的势力已经很庞大了，4000万台PC机中大约有250万台装了Windows。
虽然PC机上的操作系统及程序语言（编译器与解释器）是微软经营的核心，但它很快开始转移到了应用软件市场，80年代的软件可以粗略地分为三种，操作系统（如MS-DOS）是控制计算机低层次操作（像从磁盘读取数据）的程序，编译器与解释器吧英文命令行组成的计算机语言一位计算机能理解的机器语言（1与0的序列），应用程序则是最终用户运行的程序（如电子表格和字处理程序）以完成一些专门的任务。 19xx年时，微软成为首家为Macintosh开发软件的软件公司。到19xx年，微软已经成为Macintosh主要的应用程序开发者。XCEL是Macintosh场中占支配地位的电子表格大约有90%的市场份额），MS-WORD For Macintosh是占支配地位的字处理软件（65%的市场份额）。
可是微软无法像它在其他市场一样地在PC应用软件市场中取得相同的支配地位。其高端字处理软件（PC WORD）和电子表格（PC EXCEL）在各自的市场中是只能位居第二，它还有其他的竞争对手（WORD PERFECT和Lotusl-2-3）。另一方面，微软是仅有的在所有三种软件市场里都十分成功的软件公司，它也是仅有的几
家拥有一种以上市场领先应用软件的公司之一。19xx年，微软收入的一半以上来自应用软件产品。 微软的产品并不仅是内部开发的结果，Gates积极寻找着拥有先进技术的小公司，事实上，MS-DOS是SCP-DOS的扩展，这是Seattle Computer Products公司所开发的，被微软购入并将其修改为IBM-PC上，虽然修改、扩充非微软开发的软件十分普遍，Gates通常更愿意自行开发战略性产品。
二、微软的组织
19xx年，微软分成了两个部：应用软件部和系统部（负责程序语言与操作系统）。应用软件部的负责人是Mike Maples，她直接向主席兼首席运营官Jon Shirley报告。在Maples以下还有六个部门：应用软件战略部及5个经营单位，应用软件战略部由4个下属部门组成，它为所有经营单位提供中心资源，这些资源涵盖了从编程工具、通用子程序到一间用户界面实验室（测试员们学习与使用软件的过程在此被观察与记录下来）。
所有经营单位的组织都是相似的，每个经营单位都专注于一个特定的应用领域，其中办公商务部门是负责开发与营销所有微软高端字处理软件（PC Word，MacWord，Word for windows）的，Jeff Rakes是该部门的总经理。在Rakes 之下的部门是按职能结构组织的，质保部门对软件存在的错误进行测试，用户培训部负责编写文档，Chris Mason领导的开发部门则负责开发软件，产品营销与程序管理也有各自的负责部门。其他的经营单位负责别的一些应用软件（如电子表格和数据库）。
经营单位这种组织形式成立于19xx年8月，以协助应用软件部的发展，在19xx年以前，整个应用软件部是以职能为基础组织起来的。在这样的组织形式下，每一部门只有一个下属部门而不是几个部门对应一个经营单位。Rakes是这样阐述这种变化的：“在微软，我们需要经历一个组织结构不断变化的过程—这让我们保持着一种子公司的感觉，并能专注于团队合作”。
微软的开发小组通常只有12人左右，他们通常负责一个主要的开发项目，并且负责编写代码。微软的经理们为他们的小型工作小组感到自豪，因为其他主要的竞争对手经常会使用超过百人的大组来完成主要的开发工作。微软开发每行代码的成本明显要比行业的平均水平低。
Bill Gates 会主动地投入到每个主要的开发项目中，他定期参加设计会议，检测设计规格和项目日程，并且阅读许多周期性的状况报告，虽然微软的许多员工时有受到他严厉地批评，但是对他技术上的专业知识和对计算机工业发展的预测能力都有很深的敬意。
三、Word for Windows 的开发
微软在19xx年末发行了它的第一个PC机的高端字处理软件PC Word 。该产品受到了不甚热烈的反应，以微软的标准来衡量，它的销量一般。19xx年9月，Gates决定开发一个新的革命性的字处理软件。新产品将运行于Windows操作系统（当时还在开发中）上，并将显示一些绝对创新的特征，以使微软成为PC字处理领域的领袖。
Gates分配了三个“老手”---John Hunt Andrew Hermann 和Lee Authors 来负责这个被命名为Cashmere的项目。其中John Hunt 为项目主管，他曾经单枪匹马编写PC Word 的第一版；拥有心理学博士学位的Arthurs负责用户界面和文档，Hermann被认为了解整个字处理软件业务，他曾在王室电脑公司工作过。
在向Cashmere小组布置任务时，Gates提出他们要“开发出自古以来最好的字处理软件”并且要尽快完成项目---最好在一年内，因此，项目计划于19xx年10月前完成。
令人遗憾的是，第一年Cashmere项目几乎没有任何进展，Hunt和Hermann与A returns 一起确定了软件所应包含的特征，并启用了一批软件开发者来制作软件原型。他们最初的想法是要在最低程度上集成一致的用户界面的数据结构，换句话说，他们计划把程序和数据结构化，以使他能无缝地集成到其他电子表格和数据库等应用程序中。新产品将不仅能与其他应用程序接口，而且还将包含这些应用程序的共同特性。所包含的具体特征有收发电子邮件、文档保护、建立邮件列表和初步的电子制表能力。
直到19xx年初，离计划发行日期还有近一年时间，Gates开始像Hunt施加压力，要求它提供一些看得到的成果。最终，由于这个压力过大，Hunt无法忍受而于19xx年7月离开了这个项目。
为了改进项目的实施状况，Gates决定运用当时还在规划形成中的程序管理模式。在程序管理模式中，
一些分享了新产品开发的领导权：其中有来自开发部门的项目主管和技术主管、来自程序管理部门的程序主管、来自市场部门的产品主管、来自用户教育部门的在线主管和出版主管、来自国际化分部的地区化主管。这些人作为一个小组一起工作，没人有至高无上的权威。项目主管负责监督、管理产品开发事务，包括分配编程任务、做计划表和协调开发事务；技术主管做出最终的技术决策、代码检查和编程标准；产品主管分析各个市场要点，如竞争分析、定位、包装和广告；程序主管的工作是集成和协调项目中每个人的工作，他同时也直接对产品的规格和概念负责；在线主管和出版主管负责用户教育功能，地区化主管监督、管理各种各样国际市场的面向用户的问题。
于是，又有三个微软“老手”被调了过来，Dong Kurtz PC Word 的开发主管，他在Cashmere项目中担任同样角色；Lars Dogmatizer，一个颇受赞誉的开发者，被任命为技术主管；Greg Slyngstad成为程序主管。Jeff Sanderson作为一个新的营销主管也被调过来。
所有新成员认为这个项目仍需很长时间，尽管Hunt已经写了一堆纸来描述他所想要的特征，但究竟这个产品是怎样的仍缺乏可理解的具体陈述。他们最终抛弃了所有已做出的东西，而从Macintosh使用的字处理编码开始。这样一来，相对原始计划表，他们从第一天开始就已落后了一年。
项目被重新命名为Opus，一个新的开发者队伍形成了。这个队伍的成员几乎都是新雇来的，缺乏软件开发经验，其中只有少部分曾参与过微软的其他项目。
19xx年下半年和19xx年上半年中，相目小组大量的精力用于制定新的产品计划书。随着时间流逝，为了展示可见成果，项目小组感到压力越来越大，项目计划进度一直拖延到了19xx年，而压力也已增大到了难以忍受的程度。Sean McDermott当时Opus的软件开发工程师会议这个阶段时说道：“我们承受着很大的进度压力，一些主管似乎把项目进度当成他们和开发人员之间的合同。更有甚者，当开发人员提出了新的进度计划时，管理层要仔细询问每一项评估”。
高层管理人员继续施压。在19xx年3月初的一个会议上，一个经理发表意见认为Opus队伍是应用开发部中最差劲的。办公商务单位的开发主管Chris Mason回忆当时的情景时说道：Opus进入了一种可以称之为“无限缺陷”的模式之中。当你对开发人员施加很大进度压力时，他们倾向于只做一个特征所必须的最小工作量。当该特征运行良好时，他们就认为已经完成该特征的开发，该项特征就被从计划表上划掉了。如果数月后出现了不可避免的错误，他们并不认为是与此项特征有关的。更糟的是，当错误被发现时，开发人员已记不起那段编码，因此需要更长时间来修理。这些问题并不是微软所特有的，几乎业内所有企业都面临这个问题。
在19xx年4月，Dogmatizer不得不请病假.只有不到2年经验的McDermott被任命为技术主管。McDermott也是一个杰出的技术专家，虽然McDermott相对较年轻且对这项职位没有经验，但难以找到一个经验更丰富且对程序有很详细了解的人。2个月后，Kurtz由于厌倦了持续的压力，向公司告假。身体恢复了一些的Dogmatizer重新回来担任开发主管。
在接下来的几个月中,Opus有了进展,所有需要的特征都已编码(尽管尚未除错),开发小组宣告“编码成功”的里程碑已在19xx年10月达到了。编码完成意味着剩下需要做的就是除错和优化编码以提高性能。这段时间被称作“稳定期”，并且一旦编码稳定（所有知道的错误已修改且性能足够好），产品就可以发行了。关于时间进度，公司根据经验把稳定期定为3个月。
然而，Opus项目似乎并不服从这个三个月定律。尽管开发人员在快速地修正错误，但测试者似乎正以同样的速度发现新的错误。在这期间，Dogmatizer尽了全力来领导这个项目，但他的病情尚未痊愈。最终，Mason做出了反应，任命McDermott兼任开发主管。那时，McDermott在微软已工作了三年。
McDermott回忆稳定期时说道：身为技术主管却不可以专心于技术问题，如果仅仅作为技术主管而不去担任18个月的开发主管或者说是代替那些病了或累坏了的开发主管们，Opus的程序在大小、速度和内存的使用方面可以制定得更好。在这阶段，我们的队伍中有15个开发人员，6个程序员助手和7个实习生，一个主管是不可能跟踪监督每一个人的。
尽管有这么多麻烦，Opus程序开始稳定了。19xx年春天，可捕捉的错误的数量仍相对稳定。但是，19xx年夏天，公司制定了一项规定，首次强调修改的质量而不是修改的数量，于是第一次，测试部被邀请来开
发部门对编码进行检查。19xx年深秋，程序稳定了，并且Word for Windows 1.0版在19xx年11月30日发行。
四、word for windows 的市场反应
尽管WinWord开发延迟了很长时间，但当时只有另外一家公司----Samna有能力早一步发行了一个功能全面的Windows下的字处理软件。尽管要精确度量顾客的反应还太早，早期的迹象仍是十分令人鼓舞的。计算机杂志和期刊做出的评论全都是正面的，而这些评论对市场知觉有很大影响。WinWord的评分高于任何其他的PC字处理软件。作为对Winword成功的反应，Word Perfect声明正在开发一个运行在Windows下的字处理软件。Word Perfect for windows 计划于19xx年2月发行。
五、WinWord事后调查分析
尽管WinWord开发项目是一个极端的情况，但它所展示的问题在微软中却不是罕见的。为了从以前的开发项目的失误中吸取教训，微软制定了一个政策：项目完成时对项目进行评价。评价需要收集有关项目的许多统计数据，同时，还要与项目参与者一起召开一系列会议来讨论他们对项目的看法。统计数据包括估计的和实际的项目进度，单位时间内的错误数量，单位时间内编码数量，以及计划里程碑和实际完成日。这种统计数据和从参与者会议的讨论中得到的意见一起被收集在一个叫事后调查分析的文档中，接着，文档被分发给各经营小组经理和高层管理人员。大多数项目的事后调查分析文档有25页左右长度，但Opus文档长度竟然超过100页。
六、下一版本WinWord的选择
Opus项目完成以后，Rakes又面临WinWord项目未来的选择。
第一种选择包括尽可能快地引入一种全新的WinWord版本（2.0）。这是微软在一般情况下所采取的战略。在许多情况下，仅当一种新款软件的第二版本发布时其销量才会真正上扬。因此，在选用新款软件前，许多关键的客户都会等待着软件的改进。这样，WinWord2.0将提前一年，或是WordPerfet宣布它要进入Windows市场之前发布。
第二种选择是将WinWord2.0的发布延期，但在他的办公商务单位内大力推行产品开发过程的改进。它可以采取正规的结构化程序设计方法进行试验，并采取核心代码重新编写Word for DOS ,Mac word和Win Word，以保证80%的代码是通用代码，仅有一小部分是某部记其特有的。Rakes预计进行这些改进将使WinWord2.0的发布延误1-2年。也许最重要的是，这将增加大量的不确定性，因为这些方法对在微软公司来说是全新的尝试。
当Rakes考虑他的选择时，他的主要目标是很明确的----他想让微软超过WordPerfect，开发世界上销路最好的字处理软件。要取得这一目标适合困难的，但Raikes认为只要他选择了正确的开发方向并很好地管理了项目，这一目标的实现还是可能的。
问 题
1、你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有哪些？
2、WinWord的项目管理过程中存在哪些问题？应如何改进？
3、WinWord开发项目中，采取了怎样的组织形式？项目经理的作用如何？
答案要点
1、总的来说项目是成功的，虽然延期完成，但是总体上技术性能得以实现，同时从顾客的角度看，项目结果是被顾客所接受的。
分析影响项目成功的因素可以从三个方面着手，即决定于项目组本身的因素，决定于母公司的因素，决定于客户的因素。
2、WinWord项目管理中存在的问题有计划不明确，需求分析不到位，组织关系不稳定，计划和控制薄弱，高层管理人员不支持。
3、WinWord开发项目采用了矩阵式的组织形式，项目经理的作用的协调整合项目等作用。
案例二 小浪底工程
被国内外专家称为“世界上最富挑战性”的小浪底水利枢纽工程，是治理黄河的关键性控制性工程，也是世界银行在中国最大的贷款项目。在长达11年的建设中，工程建设经受了各方面的严峻考验，克服了许多意外的风险因素，难得地结余投资38亿元，占总投资的近11%，并有专家建议该工程施工质量等级定为优良。
小浪底建管局总经济师曹应超介绍说，预计到工程全部结束，可完成预算投资309.24亿元，比总投资347.24亿元结余38亿元，其中内资24.59亿元，外资1.56亿美元。这些结余部分归功于宏观经济环境变好，但主要来自于业主管理环节的节余，其中物价指数下降、汇率变化和机电设备结余等因素，共计结余资金13.98亿元，工程管理环节节余27.3亿元，共计41亿元。减去国内土建工程项目因工程设计变更及新增环保项目等因素的3.3亿元超支，共节余38亿元。在通货紧缩期进行施工 的大型工程，因为物价因素出现节余并不为奇。但小浪底38亿元的节余中，27.3亿元来自于管理环节，这的确令人惊异。专家分析，这主要得益于小浪底工程坚持了先进的建设机制。小浪底是目前国内全面按照“三制”（业主负责制、招标投标负责制、建设监管制）管理模式实施建设的规模最大的工程，以合同管理为核心，从各个环节与国际管理模式接轨，在国内大型水电工程中领先了一步。
一、出色的工程监理队伍
小浪底工程拥有一支300多人，最多曾达500多人的监理工程师队伍，他们的工作是合同的履行有了严格保证，对节约投资起到了巨大作用。监理工程师受业主委托或授权，依据业主和承包商签订的合同，行驶控制工程进度、质量、投资和协调各方关系等职能，是业主在现场的唯一项目管理者和执行者。
谁来监理小浪底这个世界性工程呢？19xx年前期工程开工后，小浪底人在埋头苦学中产生了中国第一代监理队伍，他们如饥似渴地学习国际通用的FIDIC（国际工程师联合会）合同条款，认真履行着事前预控和全过程跟踪、监理、管理职责，两年间高质量地实现了水利部提出的“三年任务两年完成”的目标。19xx年5月4日，小浪底工程经世行专家团15次严格检查后正是通过评估，这次评估证实了小浪底土生土长的监理工程师队伍，具有驾驭大型国际工程的资格。
19xx年9月12日小浪底正式开工后，50多个国家和地区的700多名外国承包商、专家、工程技术人员和数千人的中国水电施工队伍云集小浪底。中国工程师也首次登上了国际工程监理的大舞台。在小浪底这个中外企业同场竞技的国际市场，FIDIC是竞赛规则，监理工程师就是赛场的裁判。
在开工初期，XJV三标----小浪底联营体不直接给参加联营体的中国水电工程局的工人发放工资，而是由中国水电工程局代发，由于环节多，工资不能按时到位，工人很有意见。19xx年12月19日，三标联营体的中方职工全面罢工三天，造成三标工程建设处于半瘫痪状态。监理工程师们迅速召集工人代表座谈，充分听取意见，然后向XJV提出调解意见：“只有直接向所雇的劳务发工资，才便于劳务管理，从而提高工人的劳动积极性”。在工程师的敦促下，XJV很快接受了这一诚恳的建议，实行了联营体内劳务统一管理。 数起类似事件的迅速平息给外商留下了深刻印象，他们评价中国监理工程师：“有威信，有能力！” 小浪底地下厂房为目前国内第一大地下厂房。厂房顶拱的稳固是设计师和工程师共同关注的焦点。原设计施工方案难度大，工期也长。19xx年11月，设计院提出设计变更。按常规，设计更改不该是监理工程师的职责，但为了排除施工干扰，便利施工，工程师代表李纯太和黄委设计院代表人员共同提出了调整方案；改用330根25cm长、150t预应力锚索代替原来的支护方案。这一修改设计比原设计缩短工期4个月，节省投资540多万美元。地下厂房顶拱经历了发电设施等几十个洞室的爆破、开挖等多重扰动，固若金汤，安然无恙。
在顶拱坚实的“保护伞”下，厂房下挖进展顺利。当挖至124m高程时，根据进度安排，厂房开挖需停工7个半月，给6条发电洞下平段斜坡段开挖让路。XJV为加快厂房开挖进度，提出开凿17C号洞通过6条发电洞下平段的开挖方案。方案提交到三标工程师代表部，经过工程师认真的审查和研究，把17C号洞通过发电洞的下平段，改为从下平段以外通过，使施工变得更快捷、更方便。厂房工程师代表立即将此优化
方案报请总监理工程师批准，从而实现了厂房与6条发电洞同步开挖，把厂房进度的控制权牢牢掌握在自己的手上。事后，因厂房顶拱支护的变更，增加了厂房开挖4个半月的工期，XJV提出1500万美元的索赔。监理工程师不予理睬：“顶拱施工虽说耽误4个半月工期，但厂房的下部开挖又补给了你们7个半月的工期，哪还有索赔的道理？”19xx年4月2日，李纯太在世行代表团会议上，将此事作了汇报。世行小浪底负责官员古纳先生非常赞同李纯太的见解，同时称赞：“李纯太先生是最优秀的工程师”。
一个方案替业主节约540万美元，一次方案修改挽回1500万美元的索赔，小浪底的中国监理工程师不仅出色地应对了难题，也逐步具备了管理国际工程和监理大型工程的强尽实力。这批队伍中有教授级高工23人，高级工程师77人，工程师150人。拥有的100余台（套）办公自动化微机，大多与业主计算机中心联网，对项目实施及时有效地全程目标监控，实现了合同、商务、质量、进度等管理的计算机化和网络化，走在了国内其他项目的前列。小浪底工程咨询有限公司目前已成为FIDIC协会和中国咨询协会的理事，国家级监理和甲级咨询单位，并获得UKAS ISO9002 国际质量体系认证证书，拥有了通行国际工程的“绿卡”。由此成长起来的一大批40岁以下，精通外语、熟悉国际工程管理、掌握现代化办公手段的优秀中青年工程师，也将是国内工程建设领域的一笔宝贵的财富。
二、成功应对国际索赔
成功应对国际索赔，不但让小浪底节余大量资金，也为国内其他大型工程建设提供了许多成功的借鉴。建设中，国内的增值税政策出现了变化，一家德国承包商随即提出1个多亿的索赔。中国的监理工程师专门去税务部门咨询，研究以前的税法和现行税法的区别及对承包商的影响。在大量咨询后，终于搞清楚了税收变化对承包商的影响：基本持平的税负额，根本不应提出索赔。对于这一结果，德国承包商从本国请来两位专门研究中国税法的专家和业主商谈，并拿出了详细计算依据；中方相应做出一项项计算，仅计算材料便多达200多页，结果显示税率变化对他们的影响是负70多万人民币，外商从此再也不谈索赔了。 国际长途电话费上涨，外商提出了2000多万元索赔。由于外商经常打国际长途与总部沟通，其间国内国际长途电话费大幅上调，导致外商电话费增加。一个标段的外商称其一年电话费增加2000多万元人民币，要求业主补偿其中一部分。而其他两个标段的外商都在盯着这次的索赔结果。中方得知情况后，立即到邮电部门了解情况，并进行了深入研究。最终搞清国际长途话费上调是因为汇率的变化，上调的是人民币国际长途价格，但此时外方在国内仍然使用外汇券，现在美元价格并没有变化，所以外商根本没有损失。仅为此事，双方先后花费了3个月的时间，来往信函数十封，最后承包商也不提了。
虽然中方成功化解了这些索赔，但外国承包商极强的索赔和合同意识，给中国监理工程师留下了深刻印象。小浪底建管局总经济师曹应超说，建设中除承包商能控制的，其他发生的以外费用都归业主负责。例如，有一次外商上百吨的设备分批运输到达，当地老乡不让吊车卸；但在协调过程中，外商根本不着急，只写信给中方反映情况，每天写明：时间、地点、工程、什么阻挠、产生的费用、停班费、索赔费用及延工时间。每天上午发生，下午来信，不与中方碰面，全是英文，监理工程师只能记录事实，请业主协调。这些问题最后虽然得到了解决，但确实给大家上了一颗；索赔实际是中性的，是正当的权利要求。这些因素不一定全是业主因素引起的，其他因素导致承包商发生额外费用的，承包商只能找业主要求正当的补偿。外商在索赔中，往往有充分的证据，准备精心，这是对业主处理水平的一个大考验。
相比起来，应付工程方面的索赔更为复杂。出于前期勘察能力有限，小浪底施工曾遇到了较大困难，其中导流洞工期拖延达11个月之久，对于总工期才3年的这个工程，外商一度绝望了 ，但在业主的多方努力下，仍然 做到了按期保质完工。但随后外商以“赶工”及设计变更等因素为由提出高额索赔，在争议最多的土建标二标，外商最高申请额达到82亿元 。
当时业主的观点是赶工费要分摊，而外商要求全部由业主承担。发生矛盾后，由业主和承包商双方请三位英国、瑞士、美国知名合同仲裁专家组成争议团即DRB，参与了调解。最后否定了承包商的“总费用法”，并提出了“BUT FOR”的解决办法，将承包商的管理因素、低报价要索赔的因素、计划乐观因素等扣除，剩余由业主承担，大大降低了索赔费用。
三、谈出来的节余
在二标谈判中，外放和中方提出的要价差距一度达20多个亿，双方为此展开了艰巨的谈判 。其中光技
术谈判便达1年多，共150余次；召开了9次争议听证会，一次会便花费一两周时间。
在谈判中，外商拿出了他们的“重榜炸弹”----经会计事务所审计的成本帐，向中方还价，中方谈判人员经过认真分析发现，这本账虽然基本数据正确，但在组合关系上动了手脚，该高的低了而该低的高了，于是中方据此列出了10个问题要求外商回答，但外商各个部门说法不一，项目经理也解释不清，对方谈判主角外商监事会主席因为不熟悉具体情况也无法回答，“重磅炸弹”失灵让外商异常尴尬。
外商还以提交国际仲裁对中方施加压力。仲裁意味着什么？通常一个争议至少要有几年时间才会有初步结果，而准备费用至少2000多万元，等于是一场旷日持久的“金钱战”，这个结果是中方不愿意看到的，但同样也是外商不愿意看到的。不过中方并没有因此而妥协，20xx年7月，中方便开始了准备仲裁班子，并于20xx年5月正式成立，有效地向外商传达了中方有理有据、不怕仲裁的信号。曹应超说，我们成立仲裁班子，目的就是为了避免仲裁。中方的仲裁班子由来自英国、瑞典、北京、香港等地的国际一流大律师组成，律师的开价中，国内律师开价最低：1小时250美元，并且从离开办公室开始计价。由于准备充分，明确地向外商传达了不怕仲裁的信号和显示了实际行动，外商在谈判中不再提起仲裁。
经过艰苦的谈判，最后二标协议支付总计人民币54.3亿元，不但将协议支付总额控制到了概算范围内，并有部分结余。同时，通过这一协议也保护了中方联营伙伴及其分包商和供应商的经济利益，这一结果也得到了世界银行的肯定。在上百轮的谈判后，小浪底三个土建国际标的最终支付都控制在国家批复的概算范围内。19.4亿元节余中7亿元专项预备费（专门用于应付可能会发生的索赔）一分未动，其中大坝工程节省9.87亿元，泄洪和发电工程分别节余2.29亿元和0.78亿元。
曹应超总结索赔问题时说：“索赔这个东西，其实有助于双方提高管理水平，国内以前没有这个概念，只有调整概算、赔付等。在索赔中，对方实际就是在扣除己方管理不善、低效等因素带来的损失。”
小浪底工程19xx年实现了大河截流，19xx年10月下闸蓄水，20xx年初首台3000MW机组并网发电，防洪、防凌、减淤、供水、发电等功能已全部或部分发挥作用，已经初步发挥了巨大的社会经济效益。全部工程将于第二年竣工。
三年中，为满足下游供水需求，小浪底每年都运用最低发电水位以下的水量向下游供水，造成机组停运达160多天，但成功保证了黄河下游连续三年未断流，完成了引黄济津水源库的任务。到今年7月，小浪底共拦蓄泥沙9.13亿立方米，减少了下游河道的泥沙淤积；7月份结束的首次调水调沙试验，为进一步优化小浪底水库调度功能、减少下游河道泥沙淤积奠定了基础。
三年来，小浪底累计发电55.54亿度，在火电站占绝对比中的河南电网中承担调峰任务，大大提高了河南电网的供电质量，减少了环境污染。不但使得河南电网通过计算机遥控小浪底机组和小浪底电站实现经济运行两大目标均得以实现，也使河南电网的调峰、调频性能和河南、湖北两省联络线的运行条件进一步改善，增加了备用事故能力。这座治黄史上迄今规模最大的工程，使得黄河下游防洪标准从69年一遇提高到了千年一遇，也将给下游经济和社会发展产生巨大深远的影响。
问题
1.通过此案，请你分析影响项目采购管理的因素主要有哪些？
2.从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中，你认为应该如何理解索赔的含义？
3.阅读上述案例后你有什么感想？
答案要点
1.影响采购的因素包括两个方面：宏观环境和微观环境。
宏观环境一般是指能对项目组织怎样及何时进行采购产生影响的外界变化，包括市场季节性的变化、社会（国家）经济的周期性波动、国家财政金融政策调整、通货膨胀的存在、利率及汇率的波动、市场竞争等各种因素。
微观环境是指项目组织内部的环境，包括项目组织在采购中可能采取的工作政策、方式和程序，这些方式和程序有可能是业主，或项目本身强加给项目组织的。
2.索赔是在项目承包合同履行中，依据法律、合同规定及惯例，当事人一方对非己过错而应由合同另一方承担责任所造成的损失，向另一方提出赔偿要求的行为。
索赔是双方的，包括由于业主未能全面履行自己的职责和义务，造成承包商在实施合同中增加了责任，以及施工期限延长而额外支付费用，即承包商对业主的索赔；包括由于承包商未尽责任和义务而引起业主费用增加，即业主对承包商的索赔。
3.略
案例三 TCL项目研发成本的控制案例
TCL 集团有限公司创建于19xx年，在20xx年中国电子信息百强企业中名列第五。20xx年TCL集团销售收入211亿元，利润7.15亿元，上缴税金10.84亿元，出口7.16美元，品牌价值145亿元，是广东省最大的工业制造企业和最有价值的品牌之一。
TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。 很多产品在设计阶段就注定其未来制造成本会高过市场价格，只要提到成本控制，很多人便产生了加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往都忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品成本控制的关键。
一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的。实际上，产品研发和设计是生产、销售的源头所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80%是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标的人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。有很多产品在设计阶段，就注定其外来的制造成本会高过市场价格。
目标价格-目标利润=目标成本
研发成本必须<目标成本
至于如何保证设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，TCL在产品实际开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。
目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统“由成本引导的价计算”（即由成本加成计算价格）相对应。产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是TCL再设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的制造成本。
开发（设计）过程中的三大误区：
第一、对于关注产品性能，忽略了产品的经济性（成本）。设计工程师有一个通病，他们往往容易仅仅是为了产品的性能而设计产品。也许是由于职业上的习惯，设计时经常容易将其所负责的产品项目作为一件艺术品或者科技品来进行开发，这就容易陷入对产品的性能、外观追求尽善尽美，却忽略了许多部件在生产过程中的成本，没有充分考虑到产品在市场上的价格性能比和受欢迎的程度。实践证明，在市场上功能最齐全、性能最好的产品往往并不一定就是最畅销的产品，因为它必然也会受到价格及顾客认知水平等因素制约。
第二、关注表面成本，忽略隐含成本。TCL有一个下属企业曾经推出一款新品，该新品总共用了12枚螺钉进行外壳固定，而同行的竞争对手仅仅用了3枚螺钉就达到了相同的外壳固定的目的。当然，但从单位产品9枚螺钉的价值来说，最多也只不过是几毛钱的差异，但是一旦进行批量生产就会发现，由于多了这9枚螺钉而相应增加的采购成本、材料成本、仓储成本、装配（工人）成本、装运成本和资金成本等相关的成本支出变不期而至，虽然仅仅是比竞争对手多了9枚螺钉，但是其所带来的隐含成本将是十分巨大的。 第三、急于开发新产品。忽略了原产品替代功能的再设计。一些产品之所以昂贵，往往是由于设计的不合理，在没有作业成本引导的产品设计中，工程师们往往忽略了许多部件及产品的多样性和复杂的生产过程成本。而这往往可以通过对产品的再设计来达到进一步消减成本的目的，但是很多时候，研发部门开发
完一款新品后，以求加快新品的推出速度。
在研发（设计）过程中的成本控制的三原则：
1、以目标成本作为衡量的原则。目标成本一直是TCL关注的中心，通过目标成本的计算有利于在研发设计中关注同一个目标：将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品年投放到特定的市场。因此，在产品及工艺的设计过程中，当设计方案的取舍会对产品成本产生巨大的影响时，他们采用了目标成本作为衡量标准。
在目标成本计算问题上，没有任何协商的可能：没有达到目标成本的产品是不会也不应该被投入生产的。目标成本最终反映了顾客的需求，以及资金供给者对投资合理收益的期望。因此，客观上存在的设计开发压力，迫使设计开发人员必须去寻求和使用有助于他们达成目标成本的方法。
2、提出不能提高市场价格却增加产品成本的功能。顾客购买产品最关心的是“性能价格比”，也就是产品功能与顾客认可价格的比值。
任何给定的产品都会有多种功能，而每一种功能的增加都会使产品的价格产生一个增量，当然也会给成本方面带来一定的增量。虽然企业可以自由地选择所提供的功能，但是市场和顾客会选择价格能够反映功能的产品。因此，如果顾客认为设计人员所设计的产品功能毫无价值，或者认为此功能的价值低于价格所体现的价值，则这种设计成本的增加就是没有价值或者说是不经济的，顾客不会为他们认为毫无价值或者与产品价格不匹配的功能支付任何款项。因此，TCL在产品设计过程中把握的一个非常重要的原则就是：剔除那些不能提高市场价格但又增加产品成本的功能，因为顾客不认可这些功能。
3、从全方位来考虑成本的下降与控制。作为一个新开发项目，应该组织相关部门人员进行参与（起码应该考虑将采购、生产、工艺等相关部门纳入项目开发设计小组），这样有利于大家集中精力从全局的角度去考虑成本控制。正如前面所提到的，研发设计人员往往容易走入过于重视表面成本二忽略隐含成本的误区。
正是有了采购人员、工艺人员、生产人员的参与，可以基本上杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本的增加这种现象的存在。因为在这种内部环境下，不允许个别部门强调某项功能的固定，而是必须从全局出发来考虑成本的控制问题。
问题
1.TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？
2.TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制？
3.请简述项目成本控制的目的和作用？
答题要点：
1.以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，是成本控制的关键。研发成本的控制是有效地，因为对研发过程中成本的控制可以更加有效的降低成本，以达到降低成本的目的。
2.TCL公司应该从消费者的需求开始，来开发消费者需求功能下的产品，进而来控制成本。
3.有助于提高项目的成本管理水平：
有助于项目团队发现更为有效地项目建设方法，从而可以降低项目成本；
有助于项目管理人员加强经济核算，提高经济效益。
案例四 三峡工程的进度管理
一、工程概况
三峡工程是一个具有防洪、发电航运等综合效益的巨星水利枢纽工程。枢纽主要由大坝、水电站厂房、通航建筑物三部分组成。其中，大把最大，坝高181m；电站厂房共装机26台，总装机容量18200MW；通航建筑物由双线连续五级船闸，垂直升船机，临时船闸及上、下游引航道组成。三峡工程规模宏大，工程量巨大，其主体工程土石方开挖约1亿立方米，土石方填筑4000多万立方米，混凝土浇筑2800多万立方米，钢筋46万吨，金属结构安装约26万吨。
根据审定的三峡工程初步设计报告，三峡工程建设总工期定为17年，工程分三个阶段实施。其中：
第一阶段工程工期为5年（19xx年-19xx年）
主要控制目标是：19xx年5月导流明渠进水；19xx年10月导流明渠通航；19xx年11月实现大江截流；19xx年底基本建成临时船闸。
第二阶段工程工期为6年（19xx年-20xx年）
主要控制目标是：19xx年5月临时船闸通航；19xx年6月二期围堰闭气开始抽水；19xx年9月形成二期基坑；19xx年2月左岸电站厂房及大坝基本开挖结束，并全面开始混凝土浇筑；19xx年9月永久船闸完成闸室段开挖，并全面进入混凝土浇筑阶段；20xx年5月二期上游基坑进水；20xx年6月永久船闸建完开始调试；20xx年9月二期下游基坑进水；20xx年11-12月三期截流；20xx年6月大坝下闸水库开始蓄水，永久船闸通航；20xx年4季度第一批机组发电。
第三阶段工程工期为6年（2004-20xx年）。
主要控制目标是：20xx年年底全部机组发电和三峡枢纽工程完建。
二、进度计划管理
1.管理特点
针对三峡工程特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等具体情况，确定三峡工程进度计划分三个大层次进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层。通常业主在工程进度控制上要比建立更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。这是因为三峡工程规模达、工期长，参与工程建设的监理和施工承包商多。参与三峡工程建设的任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目及施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一个方面或一个部分，而且业主在设备、物资供应及标段交接和协调上的介入，形成了进度计划管理的复杂关系。施工承包商在编制分标段进度计划时，受其自身利益及职责范围的限制，除原则上按合同规定实施并保证实现合同确定的阶段目标和工程项目完工时间外，在具体作业安排上，公共资源使用上是不会考虑对其他施工承包商的影响的。也就是说各施工承包商的工程进度计划在建立协调之后，尚不能完全、彻底地解决工程进度计划在空间上、时间上和资源使用上的交叉和矛盾冲突。为满足三峡工程总体进度计划要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一致，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。
2.管理措施
（1）统一进度计划编制办法。业主根据合同要求制定统一的工程进度计划编制办法，在办法里对工程进度计划编制的原则、内容、编写格式、表达方式、进度计划提交、更新的时间及工程进度计划编制使用的软件等做出统一规定，通过监理转发给个施工承包商，照此执行。
（2）确定工程进度计划编制原则。三峡工程进度计划编制必须遵守以下原则：分标段工程进度进化的编制必须以工程承包合同、监理发布的有关工程进度计划指令以及国家有关政策、法令和规程规范为依据；分标段工程进度计划的编制必须建立在合理的施工组织设计的基础上，并做到组织、措施及资源落实；分标段工程进度计划的编制应在确保工程质量、合理使用资源的前提下，确保工程项目在合同规定工期内完成，工程各项目施工程序要统筹兼顾、衔接合理和干扰少，施工要保持连续、均衡，采用的有关指标纪要
现金，又要留有余地；分项工程进度计划和分标段进度计划的编制必须服从三峡工程实施阶段的总进度计划的要求。
（3）统一进度计划内容要求。三峡工程进度计划内容主要由两部分，即上一段工程进度计划完成情况报告和下一步工程进度计划说明，具体如下：
对上一段工程进度计划执行情况进行总结，主要包括以下内容：主体工程完成情况；施工手段形成；施工道路、施工栈桥完成情况；混凝土生产系统建设或运行情况；施工工厂的建设或生产情况；工程质量、工程那个安全和投资计划等完成情况；边界条件满足情况。
对下一步进度计划需要说明的主要内容有：为完成工程项目所采取的施工方案和施工措施；按要求完成工程项目的进度和工程量；主要物资材料计划耗用量；施工现场各类人员和下一时段劳动力安排计划；物资与设备的订货、交货和使用安排；工程价款结算情况以及下一时段预计完成的工程投资额；其他需要说明的事项，进度计划网络。
（4）统一进度计划提交、更新的时间。三峡工程进度计划提交时间规定如下：三峡工程分标段总进度计划要求施工承包商在接到中标通知书的35天内提交，年度进度计划在前一年的12月5日前提交。三峡工程进度计划更新仅对三峡工程实施阶段的总进度计划和三峡工程分项工程及三峡工程分标段工程总进度计划和年度将年度计划进行，并有具体的时间要求。
（5）统一软件、统一格式。为便于进度计划网络编制主体间的传递、汇总、协调及修改，首先对工程进度计划网络编制使用的软件进行了统一。即三峡工程进度计划网络编制统一使用Primavera Project Planner for Windows（以下简称P3）软件。同时业主对P3软件中的工作结构分解、作业分类码、作业代码及资源代码做出了统一规定。通过工作结构分解的统一规定对不同进度计划编制内容的粗细做出具体要求，即三峡工程总进度计划中的作业项目划分到部分项目工程；三峡工程分标段进度计划中的作业项目划分到单元工程，甚至到工序。通过作业分类码、作业代码及资源代码的统一规定，实现进度计划的汇总、协调和平衡。
3.进度控制
（1）贯彻、执行总进度计划。业主对三峡工程进度的控制首先是通过招标文件中的开工、完工时间及阶段目标来实现的；监理则是在上述基础上对工期、极端目标进一步分解和细化后，编制出三峡工程分标段和分项工程进度计划，以此作为对施工承包商上报的三峡工程分标段工程进度计划的审批依据，确保工程施工按进度计划执行；施工承包商三峡工程分标段工程总进度计划，是在确定了施工方案和施工组织设计后，对招标文件要求的工期、阶段目标进一步分解和细化编制而成。他提交给监理用来响应和保证业主的进度要求。施工承包商的三峡工程分标段工程年度、季度、月度和周进度计划则是告诉监理和业主，如何具体组织和安排生产，并实现进度计划目标。这样一个程序可以保证三峡工程总进度计划一开始就可以得到正确的贯彻。
上述过程仅仅是进度控制的开始，还不是进度控制的全部，作为完整的进度控制还需要将进度实际执行情况反馈，然后对原有进度计划进行调整，做出下一步计划，这样周而复始，才可能对进度起到及时、有效地控制。
（2）控制手段。三峡工程用于工程进度控制的具体手段是：建立严格的进度计划会商和审批制度；对进度计划执行进行考核，并实行奖惩；定期更新进度计划，及时调整偏差；通过进度计划滚动（三峡工程分标段工程年度、季度、月度及周进度计划编制）编制过程的元粗、近细，实现对工程进度计划的动态控制；对三峡工程总进度计划中的关键项目进行重点跟踪控制，达到确保工程建设工期的目的；业主根据整个三峡工程实际进度，统一安排而提出的指导性或目标性的年度、季度总进度计划，用于协调整个三峡工程进度。
三、进度计划编制支持系统
1.计算机网络建设
为提高工作效率、加强联系并及时互通信息，由业主出资再坝区设计、监理、施工承包商和业主之间建立了计算机局域网，选择LotusNotes作为信息交换和应用平台，这些基础建设为进度计划的编制和传递提
供了强有力的手段。
2.混凝土施工仿真系统
三峡水利枢纽主要由混凝土建筑物构成，其混凝土工程量巨大，特别是第二阶段工程中的混凝土施工更是峰高量大。在进度计划编制安排混凝土施工作业程序时，靠过去的手工排块方法，很难在短时间内得出一个较优的混凝土施工程序。在编制进度计划时，为了能够及时、高效地得到一个较优的混凝土施工程序，业主与电力公司成都勘测设计研究员，共同研制三峡二阶段工程厂坝混凝土施工仿真系统和永久船闸混凝土仿真系统，用于解决上述问题。目前三峡二阶段工程厂坝混凝土施工仿真系统在进度计划编制过程中已初见成效。
3.工程进度日报系统
要做好施工进度动态控制并及时调整计划部署，就必须建立传递施工现场施工信息的快速通道。针对这个问题，业主组织人力利用Notes开发三峡工程日报系统。该系统主要包括实物工程量日完成情况、大型施工设备工作状况、工程施工质量及安全统计结果、物资（主要是水泥和粉煤灰）仓储等。利用该系统，业主和监理等有关单位就可以及时掌握和了解到工程建站状况。如在通过分析和加工处理，就可以为下一步工作提供参考和决策依据。
问题
1.请问三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商层进行进度管理？
2.为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？
3.从三峡工程的时间管理中你能学到什么？
答案要点：
1.通常业主在工程进度控制上要比建立工宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。这是因为三峡工程规模大、工期长，参与工程建设的监理和施工承包商多，任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目及施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一方面或一部分，而且业主在设备、物资供应、标段交接和协调上的介入，形成了进度计划管理的复杂关系。为满足三峡工程总体进度计划的要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一致，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。
2．项目进度基准计划是指导项目进行的关键，修改基准计划，相应的人员、物资等资源调配等问题就会随之产生。
3.略
案例五 大庆石化公司低密度聚乙烯装置的风险管理
大庆石化公司200kt/a低密度聚乙烯（LDPE）装置是以大庆石化公司为主体，进行项目总体规划、投资管理和资金营运。LDPE项目建设规模大、周期长，决定了它在实施过程存在着较多的风险。石化项目风险管理是指项目投资者对可能遇到的各种风险进行预测、识别、评估、分析，并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。
1.风险分析
（1）项目的市场环境分析
目前LDPE占据世界LDPE/LLDPE市场份额的49.3%。我国由7套LDPE生产装置，总生产能力近700kt/a.世界聚乙烯需求大户在亚洲，占世界总需求量的30%，而亚洲聚乙烯树脂自给率不到70%。亚洲地区聚乙烯树脂年进口量为4000kt以上，其中仅中国就需要进口2350kt/a，因此说亚洲市场，尤其是中国市场的需求状况左右着世界聚乙烯树脂的市场行情。
（2）竞争环境分析
目前，国内LEPE的实际销售情况是国产LDPE 树脂销售越来越困难，国外 LDPE树脂产品大量充斥国内市场，之所以出现这种情况，是因为国内LDPE 树脂产品牌号与国内市场需求存在很大差距，结果导致大量LDPE树脂进口。我国每年从韩国进口LDPE 树脂600kt,从美国、日本分别进口290kt和200kt，这严重影响了国内LEPE的销售和价位。同样在不同时期、不同发展阶段，市场的需求又是不同的，因此，在LEPE产品市场要占有一席之地，需要承担一定程度的风险。大庆石化公司拟建的200kt/aLDPE项目，与国内、国际生产厂商的价格及其他方面比有自己的优势，但大庆地处中国最北部，与周边国家和地区的交通不十分方便，在运输上存在一定的劣势。目前国内LDPE 产品市场仍然是进口产品占主导地位，国内生产能力严重不足，增长潜力主要是挤占进口产品的市场份额。而要从国外产品已占领的市场中抢占一定的份额，需要的就是产品的竞争力。
2.项目风险的识别
LEPE 项目风险预测和识别就是要找出风险之所在和引起风险的主要因素，并对其后果做出定性的估计。每一种风险都是有一个或几个风险因素时空而引发的，每一个风险因素又可以用某些指标来体现。大庆石化公司的LDPE 项目在工程建设和生产运营过程中蕴含了四种主要风险：完工风险、市场风险、生产风险和财务风险。
3.LDPE 项目风险评估
盈亏平衡分析研究项目产品数量、成本和利润三者之间的关系，以利润为零时的情况为基础，测算项目的达产比率情况，来计量项目对生产风险的承受能力。该项目的盈亏平衡点为60.8%，一般认为，当达产比率不超过0.7时，项目可承受较小风险，该项目的达产比率虽然低于0.7，但两者相距较小，这说明LDPE项目可行，但抗风险能力不是非常强，需要强化管理，进一步加强产品的市场竞争力。
敏感性分析如表1
表1 敏感性分析
4.风险处置
（1）风险控制
要控制项目的完工风险，最根本的办法就是全方位加强工程建设管理，认真贯彻执行国家、地方和行业的有关标准、会犯、法律和法规，切实做好投资、质量和进度三大控制工作。 （2）风险转移
大庆石化公司LDPE 项目，工程保险是最重要的风险转移方式。在工程正式施工前，大庆石化公司为了工程项目的顺利实施，向保险人支付保险费，保险人根据合同约定对在工程建设中可能产生的财产和人身伤害承担赔偿保险金责任。 问题
1.根据大庆石化公司对LDPE 项目的敏感性分析表看，请回答什么是敏感性分析，从敏感性分析表中能得出什么结论？
2.结合大庆石化公司LDPE项目回答项目风险应对的方法和手段有哪些？具体如何操作？ 3.具体分析大庆石化公司LDPE项目可能存在的风险？
答案要点
1.销售价格和经营成本是最敏感因素，当价格降低10%时，内部收益率为9.09，低于石化恒业10%的基准收益率，说明项目抵抗市场风险的能力不是很强，经营成本上涨13%，内部收益率就讲到了石化行业的基准收益率，这说明该项目抵抗生产风险也一般，相对而言，抗完工风险的能力较强。
2.（1）风险反应，面对风险时，基本上有三类反应：避免风险、转移分担风险和接受风险。 （2）改变基准计划来应对风险。
（3）应急。如延长工作时间，只要不是在计划内的资源，就是一种应急方式。 （4）管理储备。是属于管理层的关于资金、时间和质量的一定的余量。 3.完工风险，包括设计质量风险，原材料供应风险，施工风险等等。
生产风险，设备故障、管线破裂、仪表失灵和操作失误 等都有导致爆炸、停车和出残次品的可能性。 市场风险，由于市场销售不景气、商品更新换代快、新产品不能及时投放市场、国外进口产品及占国内市场等原因导致跌价或产品积压。
财务风险，包括利率风险和汇率风险两方面