第一章人力资源规划
第一节 企业人力资源战略规划
第一单元 战略性人力资源管理
一、 正确界定战略性人力资源管理的基本概念
战略：是指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针
策略：是根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
人力资源战略：是企业总体战略的下属概念，他是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面分析的基础上，从企业全部利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
人力资源战略管理：对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
四个特点：
① 战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念
② 战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程
③ 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段
④ 战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求
二、 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果
1. 经验管理时期：罗伯特·欧文 最早创建了工作绩效评价系统，被人们称为“现代人事管理之父”
2. 科学管理时期：“科学管理之父”的美国管理学家泰勒，泰勒等人倡导的“动作与实践研究”的理论，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河。
3. 现代管理时期：
梅奥---霍桑实验，最终创立了人际关系学说，研究“社会人”
马斯洛—需要层次理论
赫兹伯格—激励-保健双因素理论
麦格雷戈—X-Y理论
现代人力资源管理经历了三个阶段：
1. 传统人事管理由萌芽到迅速发展的阶段
2. 现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段
3. 现代人力资源管理由初阶向高阶段发展的阶段
能力要求
一、 战略性人力资源管理基本特征的分析
1. 将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标
2. 集当代多科学、多种理论研究的最新成果于一身
①一般系统理论（员工的知识技能师投入，员工的行为时转换，员工的满意度和绩效是产出）②行为角色理论③人力资本理论④交易成本理论⑤资源基础理论（三种基本资源：物质、人力和组织资源；3P指岗位、绩效和报酬）
3. 人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变
①组织性质的转变②管理角色的转变（近几年，国外的一些人力资源管理专家从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）和管理性质（战术性与战略性）四个维度上，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位）③管理职能的转变（现代人力资源管理之所以能够不断演进，其根本原因在于人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能）④管理模式的转变（管理的开放性和适应性、管理的系统性和动态性、管理的针对性和灵活性）
二、 战略性人力资源管理衡量标准的确立：（20##年11月已考）
1. 基础信息的健全程度
2. 组织系统的完善程度
3. 领导观念的更新程序
4. 综合管理的创新程度
5. 管理活动的精确程度
第二单元 人力资源战略规划的设计与实施
一、 人力资源战略规划的概念和特点：
从企业战略管理的不同层次上看：企业职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成的。在这些战略中，人力资源管理战略是核心战略。
㈠战略的含义
㈡企业战略的一般特点：
① 目标性②全局性③计划性④长远性（不畏浮云遮望眼）⑤纲领性⑥应变性、竞争性和风险性
㈢人力资源战略规划的基本概念
人力资源战略规划：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
人力资源规划出了具有企业战略的一般属性和特征以外，还具有两个鲜明的特点，一个是它的精神性，二是它的可变性、可调性。
㈣人力资源战略规划的重要意义
1. 有利于企业明确在未来相当长的一段时间内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的。
2. 有利于界定人力资源的生存环境和活动空间
3. 有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位
4. 有利于保持企业人力资源长期的竞争优势
5. 有利于增强领导者的战略意识
6. 有利于全体员工树立正确的奋斗目标
三、 人力资源战略的构成
1. 总体战略：（公司战略）总体战略经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题
2. 业务战略：竞争战略、经营战略，一般是指在单一生产经营的企业中，为了生存发展和盈利，实现总体战略目标，围绕企业的生产经营模式、增强企业竞争优势、提高整体绩效等问题所作出的战略决策
3. 职能战略：
四、 人力资源策略与经营策略的关系
两种竞争策略：
1. 廉价性竞争策略
2. 独创型竞争策略：①创新竞争策略 ② 优质竞争策略
三种人力资源管理策略：
1. 吸引策略：当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学的管理模式，其特点是：中央集权，高度分工，严格控制、依靠工资、奖金维持员工的积极性。
2. 投资策略：当企业采取创新型产品竞争策略时，宜采用IBM公司投资策略模式，其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。
3. 参与策略：当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式，其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。
能力要求：
一、 人力资源战略规划的主要影响因素：
㈠企业的外部环境和条件
1. 劳动力市场的完善程度：一般而言，企业劳动力的补充存在两种来源；一是外部劳动力市场，二是企业内在的劳动力市场
2. 政府劳动法律法规的健全程度
3. 工会组织的作用：工会的基本职责是维护职工的合法权益，工会通过平等协商和集体合同制度，协商劳动者与用人单位的劳动关系，维护职工的劳动权益
㈡企业内部环境和条件
1. 企业文化：就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则
2. 生产技术
3. 财务实力
二、 人力资源战略规划设计的要求
1. 信念是企业文化的内涵，属于精神范畴
2. 远景是企业发展的宏伟蓝图
3. 任务是企业所肩负的责任和义务
4. 目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位
5. 策略是实现战略的具体措施和办法
三、 企业人力资源内外部环境的分析
㈠人力资源外部环境分析
㈡人力资源内部能力分析
四、 企业人力资源战略的决策
五、 人力资源战略规划的实施与评价
㈠企业人力资源战略规划的实施
1. 认真做到组织落实
2. 实现企业内部资源的合理配置
3. 建立完善内部战略管理的支持系统
4. 有效调动全员的积极因素
5. 充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用
㈡企业人力资源战略规划的评价与控制
1. 确定评价的内容
2. 建立评价衡量标准
3. 评估实际绩效
4. 根据分析结果采取行动
总之，现代企业的生存与发展过程，实际上是：“制定战略-实施战略-实现战略目标-制定新战略”的循环。
第二节 企业集团组织规划与设计
一、 企业集团的概念
企业集团是在现代企业高度发展的基础之上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营写作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
企业集团是一种企业联合形式，产生于资本主义的垄断组织：
德国 卡特尔 生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体
德国 辛迪加 同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参加保持生产和法律上的独立性，供应业务则由辛迪加本部统一办理
美国 托拉斯 生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大公司
德国 康采恩
二、 企业集团的基本特征
1. 企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体
2. 企业集团是以产权为主要连结纽带
3. 企业集团是以母子公司为主体
4. 企业集团具有多层次结构
企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集体公司、控股子公司、参股关联企业和协作企业这四个层级。
三、 企业集团的作用和优势
㈠企业集团在国民经济发展中的主要作用
1. 企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主要力量
2. 企业集团是国家技术创新体系的支撑主体
3. 企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间过度竞争、无序竞争
4. 能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。
㈡企业集团的独特优势
1. 规模经济的优势
2. 分工协作的优势
3. 集团的“舰队”优势
4. “垄断”的优势
5. 无形资产资源共享优势
6. 战略上的优势
7. 迅速扩大组织规模的优势
8. 技术创新的优势
四、 企业集团的产权结构
企业产权的结构可以分为两个层次。第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构，第二层次是法人股东内部的结构。
法人股份的比重、法人股东的性质和结构则是影响企业稳定和治理结构形成的主要因素。公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离。
代理成本：由于经历人员能力不足或工作失误所造成的损失
五、 企业集团的治理结构
1. 股东大会：股东是公司的出资人或持有公司股权的出资人，股东大会是最高的权利机构。股东大会是依照公司法和公司章程规定设立的，有公司全体股东或股东代表所组成面对公司的经营管理和股东利益进行议决的公司最高权力机构。
2. 董事会：董事会是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心。
3. 经理班子：经理班子是有高层管理人员组成的公司执行机构。董事会与经理班子之间是一种委托代理关系。
4. 监事会：监事会是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。
六、 企业集体的管理体制
㈠企业集团管理体制的特点：（能出简答题）
1. 管理活动的协商性
2. 管理体制的创新性
3. 管理内容的复杂性
4. 管理形式的多样性
5. 管理协商的综合性
6. 利益主体多元性与多层次性
（二）管理体制内部的民主决策与监督制衡机制
首先，在企业集体内部，必须实行民主决策与监督制衡
其次，正确处理企业集团内部利益关系也要求在管理体制中做到民主决策与监督制衡
坚持正确处理集团利益关系的几个基本原则：
1. 坚持等价交换原则
2. 坚持共同协商、适当让步原则
3. 坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则
4. 坚持平等互利的原则
（三）国外企业集团管理体制的类型
1.欧美型：这一类型的企业集团实行母公司-子公司-工厂三级组织结构形式，包括“母公司-子公司-工厂”和“集团本部-事业部-工厂”两种变化形式
母公司的主要职能：
① 生产、经营、计划的协调与控制
② 组织管理与协调
③ 财务管理
④ 投资协调与控制
⑤ 子公司高级职员的聘任
3. 日本型，这一类型的企业集团实行“经理会-公司-工厂”三级组织结构形式，经理会作为企业集团的最高组织，由同一集团内一些重要公司的经理组成。
经理会的职能主要有：
① 在集团成果公司之间进行调整组合
② 决定集团成员公司组成共同投资公司
③ 决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资
④ 决定成员公司领导层的认识问题
（四）国外企业就按管理体制
1.组织严密性：集团组织结构必须包括智能化系统，权利系统和决策系统。国外企业集团组织结构有多种类型，但基本可以分为四类：直线组织、职能组织、直线职能组织和委员会组织
2.因地制宜性
3.重视人的作用
（五）国外企业集团内部集权与分权
1.母公司型企业集团内部集团与分权
2.集团本部-事业部型企业集团内部集权与分权
首先：集团本部对事业部实行集权，在重大问题上严格的集中管理，起着投资中心的作用
① 资金控制
② 计划控制
③ 分配控制
④ 认识控制
其次，事业部具有较大的自主权
七、 企业集团的组织结构
（一） 企业集团组织结构的含义
企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业过发生作用的联系方式和关系形势，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。
（二） 企业集团组织结构的层次
1. 核心企业：资本参与、人事结合、提供贷款
2. 控股子公司
3. 协作（关系）企业：拥有50%以下的股份、主导产品零部件的外发加工、提供银行贷款等
（三） 企业集团组织结构的连结方式
1. 层层控股型：层层控股的作用：层层控股可以促进企业集团整体规模的扩大，层层控股有助于发挥企业集团的整体优势
2. 环状持股型：环状持股型连结方式是指企业集团成员企业之间相互占有对方的股份，形成“你中有我，我中有你”的连结关系。
3. 资金借贷型：资金借贷型连结方式是指企业集团内工商企业向集团内金融机构或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的连结方式，一般来说，以这种方式维系与某一企业集团关系的企业大多属于集团的协作（关系）企业。
能力要求：
一、 组织结构的影响因素与变化趋势
（一） 变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法
（二） 变化的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有
（三） 变化趋势
三、 企业集团组织结构模式的选择
（一） 横向结合型企业集团
（二） 纵向结合型企业集团
1. 企业系列企业集团
2. 控股系列企业集团
四、 企业集团职能机构的设计
1. 依托型的职能机构
2. 独立型的职能机构
3. 智囊机构及专业公司和专业中心
五、 企业集团组织机构的有效运行
1. 对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查
2. 对各级组织机构的工作效率进行评定
3. 对组织中纵向管理与横向管理的写作关系进行定期或不定期的监督检查。
组织专家认为，要是企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系，一是直线主管与参谋人员的关系，二是组织集权与分权的关系，三是主管与下属的授权关系
第三节 企业集团人力资本战略管理
一、 人力资本的含义和特征
人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。
人力资本具有以下几个方面的基本特征：
1. 人力资本是一种无形的资本
2. 人力资本具有实效性
3. 人力资本具有收益递增性
4. 人力资本具有积累性（熟能生巧）
5. 人力资本具有无限创造性
6. 人力资本具有能动性
7. 人力资本具有个体差异性
二、企业人力资本的含义
企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量。
1. 能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本。
2. 企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和。
3. 企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。
三、人力资本管理与人力资源管理的关系
四、人力资本的范畴
五、人力资本管理的主体与客体
六、企业集团的人力资本管理
企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。
（一） 企业集团人力资本管理的内容
1. 人力资本的战略管理
2. 人力资本的获得与配置
3. 人力资本的价值计量
4. 人力资本投资
5. 人力资本绩效评价
6. 人力资本积累与约束机制
（二） 企业集团人力资本管理的特点
1. 企业集团人力资本的整合与协同效应
2. 集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制
3. 以母子公司之间的人力资本管理为重点
4. 人力资本管理具有多种层次结构。
（三） 企业集团人力资本管理的优势
1. 它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本
2. 它可以发挥团队优势和整体实力
3. 它具有很强的吸引优秀人才的优势
4. 人力资本可以在企业集团内部转移。
六、 企业集团的人力资本战略
1. 制定与实施人力资本战略的任务：
制定未来人力资本配置计划
落实以人为本的思想
控制人力资本的短期需求，增加人力资本供给
运用管理教育使人力资本不断增值
重视企业人力资本投资
致力于招募稀缺技能领域的人力资本以及各类特定的专门人才
2. 制定企业集团人力资本战略的作用
3. 实施企业集团人力资本战略的基本原则：适度原则、集权与分权相结合、权变原则
能力要求
一、 企业集团人力资本战略的制定
（一） 制定人力资本战略的基本方法
1. 双向规划过程
2. 并列关联过程
3. 单独制定过程
（二） 行动计划与资源配置
1. 行动计划
2. 资源分配
二、企业集团人力资本战略的实施
（一）统一认识阶段
（二）战略的计划阶段
（三）战略的事实阶段
（四）控制与评估阶段
三、人力资本很战略实施的模式
1.指令型
2.变革型
3.合作性
4.文化型
5.增长型
四、人力资本战略实施的评价与控制
人力资本战略评价与控制，应当做好以下四个方面得工作：环境评价、问题确定、战略制定、行动计划和资源分配