人力资源部20##年工作总结
20##年度工作计划
第一部分 2008年度工作总结
一、08年人力资源现状分析
（一）岗位分布
截止20##年12月15日公司员工480人，公司职能部门人员占比例为8.9%，业务人员占比例为29.8％，生产中心占比例为59.8％，职能部门比去年同期有所下降，基本上和今年的经济形式和以生产和业务为主导的战略方向相匹配；
（二）性别比例：
08年男性比例为23.1％，其中职能部门男性比例为44.1％，比07年增加了7个百分点，性别比例逐渐向平衡方面过度。
（三）入职、离职分析
从图中可以看到，6至9月份入职人员均大于离职人员，是因为公司九月份三店开业，人员需求加大；08年上半年也是公司发展年，人员缺口很大。十月份以后因为经济危机，离职人数在增加。09年将是公司的内部稳定年，但是在4、5、6三个月也要做好人员储备，为旺季的到来做好准备。08年累计离职人员147人，职能部门累计离职19人，业务部门累计离职128人，特别是外地分公司累计离职人员是岗位编制的两倍还多，如何提高外地分公司甑选人才的能力，减少人员招聘的人均成本将成为下一年度招聘工作重点关注的方向。
与去年同期相比较，21岁－29岁年龄段的员工127人，比07年有所增加，这一年龄段的人群精力最充沛，但是也是最不稳定的人群。09年如何针对这部分人群，建立合适的留人制度、创新制度和激励制度将是人力资源工作关注的一个重点。
二、招聘、培训工作盘点
（一）招聘渠道及费用：
1、现场招聘
省人才、市人才招聘、劳务市场招聘费用约合5000元，主要招聘市场营销及管理岗位人才；
2、报纸招聘
大河报：职能及业务部门3次，费用36000元；生产中心招工广告约十次，费用13300元；共计49300元,其中计入人力资源部费用36000元。
3、网络招聘：上半年使用南粤人才网www.jobaaa.com，前程无忧和智联交费共6000元。
4、校园招聘：服装学校多次，费用约500元；
5、内部员工介绍，费用2000元。
费用总合计62860元。
三、招聘岗位结构
1、职能及业务部门：1-11月份共招聘的154人，其中职能部门人员47人，占比30.5%，业务人员107人，占比69.5%；离职人数共147人，职能部门47人，占比32%，业务部门128人，占比68%。
2、生产中心：共招聘374人，包括基础岗（车间一线员工）331人，占比88.5%；技术岗（包括量体、裁剪、质检、制版），招收34人，占比9.09%；生产保障岗（包括机修、电工、司机、统计）9人，占比2.41%。
离职390人，其中基础岗323人，技术岗38人，生产保障岗10人。
（二）培训工作
1、上半年
人力资源部上半年共参与组织和实施了32场培训，受训对象达960多人次。
举行外训三次，请外部讲师做内训三次，新员工培训三次，各种选拔活动和竞赛4次，如团购知识竞赛等。
上半年加大了外训课程力度，如：参加聚成公司的《如何使销量翻翻》；请外训老师到公司授课如：《卓越主管训练营》；凯文企管的《金牌店长》、《超级导购销售技巧》等；
选送两位中高层管理人员去北京大学学习人力资源和营销经理人的为期1年的培训学习。
2、下半年
共组织参加了19场培训，参训人数达800多人次。
1、7-9月份：组织9次培训，其中包括参加两次外训：《金牌经理特训》、《打造你的颠峰团队》，组织一次淡季培训、一次新员工培训；
2、10-12月份：组织并实施了10次培训，其中包括4次外训：《消防安全讲座》、《量身订做衬衣》、《团队执行力》、《店面销售》；包括5次内训：《节能降耗》、《阳光心态》、《销售团队建设》、《项目管理》和ERP；还有一次新员工培训。
选送两位中高层管理人员去北京大学经理人班学习。
分析：培训方面未形成系统的体系，培训安排比较随意，有一定的针对性，但缺乏目标性和计划性；
3、培训费用
全年培训预算费用72000元，实际培训费用达126000元。因为预算不包含高校进修费用，如果去掉高校进修费80000元，实际培训费为46000，占年度预算的63.88％。全年实际发生的培训费中明细如下：4人次外出高校进修费用约80000元，聚成外训费用因服装置换，发生实际费用15357元（服装费11857元，付现金3500元），外请讲师费用8000元，拓展费用18000元，其它培训费用4640元。图表如下
三、薪酬盘点
（一）薪资结构盘点
1、20##年度截止11月为止，公司各单位的薪资支付情况如下：
根据员工个人收入明细情况分析，平均月工资收放在1000元以下的员工共有62人，其中导购人员30人，占了48.38％，客户经理23人，占了37.09％。从这一现象可以看出，店面零售人员的工资水平普遍较低，同时也反映了终端店面的销售情况已经出现了不正常的下滑趋势。这与营运部门月度统计的销售情况分析正相对应。另一方面也显示出零售人员的薪资普遍偏低的实际情况。
2、通过对零售店面店长的薪资情况进行分析（如下图）：
可以看出月度平均工资的差异情况，从图表可以看到，位于前五名的店长分别是新乡、黄河、平顶山、信阳、中原，这和个别店长的薪资构成有关，比如外派店长的补贴等，但总的可以看出位于前几名的店长的所在店面的整体销售情况还是比较良好的。倒数后三名的是焦作、陇海、城东三个店。其中焦作由于店长处于不稳定期，薪资较受影响，陇海、城东则和店面的销售有直接的关系。店长的平均工资在1742.28元，最高是新乡4140.07元，这和个案定单有直接关系，最低是焦作909.25元，这一方面和店面销售有关，另一方面和任职店长的不稳定因素有关。（20##年重点关注销售不好门店的团队素质，尤其是店长的素质，业务较好门店的店长素质需要进一步提高，通过细化管理向市场的纵深处要效益。）
（二）进行内外部薪酬调查，调整薪酬体系，提高薪酬竞争力。
基于提升公司薪酬竞争优势的需要，更是为了在企业发展的过程中平衡人员职业满意度，人力资源部在公司领导的工作布署下于5月下旬开始了为期一个月的薪酬资料的调查分析。
自9月份开始，职能部门人员调整了薪资体系，不再参与当月盈利奖金的分配，调整为固定薪酬加绩效考核的方式，此次调整共增加人工成本22165元，增幅20.19％。通过这一调整，增强了职能部门人员的薪资收入稳定性，提高了职能部门人员的工作积极性，也增强了企业对外部优秀人才的吸引力。
与此同时，对制衣公司一线的生产员工实行了保底工资制，对于新上岗的机工在培训期间的工资实行了最低保障，使他们在实习期的生活待遇得到了稳定，解除了后顾之忧。通过这项变革，对于稳定新员工队伍起到了较好的保证，另一方面，也为生产中心的机工招聘工作起到了促进作用。在11月份，通过对制衣公司的工价梳理和细分，从全局出发，全面系统地调整了计件工价和整体的薪酬体系，已从11月份工资开始实行。通过一系列的举措，稳定了生产中心员工队伍，改善了企业用工条件，为进一步吸纳优秀技术人才打下了良好基础。
四、绩效考核
（一）1-11月所有职级人员平均每月扣分情况如下：
（二）原因分析
1、从薪资、绩效、利润比例的结构分析
目前职能部门的绩效工资占到薪资体系的30％，在月度绩效考核中，总监以下人员的利润比例占到了20％（08年9月份以前），即每个员工的工资总额的6％是没有保障的，从今年的利润扣分情况来看，大部分月份扣分的比例比较大的。这种现象在9月份调整利润比例之后有所改善。从以上这些数据可以看出，职能部门的月度绩效考核实际上已经成为了利润考核，部门领导在对下属做绩效打分的时候不会不考虑当月的利润扣分情况，也正因为此，很多领导在打分时可能会自然放松了对管理分数的质量要求，而职能部门的工作质量，却正是我们绩效考核的目的。
2、从绩效打分方式上分析
除了量化指标外，其它任何形式的感性考核工具都无法完全避免感情打分，从目前的打分方式上来看，职能部门总监以上的绩效考核能够体现一定的考核原则，原因和实行的接近于360度的打分方式有直接的关系，而其它岗位的绩效打分因为只实行了一级考核的方式，就会出现感情分严重的情况。因此，除了考核的工具外，在实施的方式上我们也希望通过对比分析能够总结出较为公平公正的打分方式。
五、统筹交纳属地调整，规范劳动保险管理。
公司目前参保人数为184人，占职工总人数的34.2％。共分别参加了养老、医疗、失业、工伤四项保险，与去年同期的参保人数128人相比，增加了43.75％。目前每月公司合计需缴纳社保费用约为68700元，约占当月工资总额的8.1％。20##年初，将理顺公司的统筹归属，将多头缴纳的情况进行统一为河南省隆庆祥服饰有限公司合并管理，这一方面节省了作业成本，更为重要的是规范了社保管理，规避了劳动稽查方面的劳动风险。
第二部分 2009年度工作计划
一、人力资源部战略目标
结合国际、国内经济发展趋势及公司的实际经营状况，20##年企业的战略定位为“内部整休、管理提升、加强执行力”年，围绕企业的战略定位，20##年度人力资源的战略目标为提升企业人力资源的整体素质，形成一个具有核心价值理念、专业技能突出、管理能力强、有序流动的企业人力资源团队，突显企业在“人才”方面的核心竞争力。
二、人力资源发展规划
（一）企业内部的有序人才梯队的培养与形成
充分挖掘内部员工的潜能，通过2-3年时间的大力度培养内部员工，集中培养管理岗位和专业技能岗位，管理岗位主要为：分公司总经理、销售总监、店长、各职能部门总监及主管，技能岗位为：裁剪师、量体师、零活组机工及质检员。
员工的发展通道为管理岗位和技能岗位的双通道。
技术型岗位通过个人技能级别鉴定来实现个人发展的突破，不同级别可享受到公司专门设置的技术岗位的技能津贴。
关键管理岗位的增补以内部增补为主，即出现岗位空缺，通过内部梯队选拔的方式甄选出同岗位相匹配的人选，激励公司员工的工作积极性，激发员工自我学习、提升的激情，从而提升团队的整体素质，创造出学习型的团队氛围，人人争先恐后，相互赶超，积极上进。
（二）政策、制度及项目支持
1、制定内部竞聘上岗制度，成立内部竞聘面试小组，对竞聘者进行综合素质的考评，确定是否符合录用条件。
2、制定技术岗位技能等级鉴定制度，对不同技能级别的技术岗位给予不等的技术津贴，含津贴后的基本工资最高可达到车间最高管理岗位的基本工资标准。
3、招聘与培训发展
（1）招聘
20##年招聘的主要目的为企业有计划的人员调整后的增补，招聘的主要途径为内部员工推荐、网络资源、校园招聘及其它招聘渠道，以免费或低成本投入为主，计划该项费用的支出为3000元；
A、出现岗位空缺，人力资源部在公司内部发布岗位增补的通知，员工可推荐符合岗位要求的人员应聘；
对内部推荐录用工作者，人力资源部将予以推荐人正激励加分奖励。
B、校园招聘的优势为资源集中，投入少，具有增值效应，具体实施方案详见附件一《校园招聘方案》；
C、网络招聘主要通过《前程无忧网》发布招聘信息，重点增补管理岗位和专业技能型人才；
D、其它招聘渠道：通过下岗再就业中心推荐，人才交流中心信息发布等形式。
（2）培训发展
①企业未来2-3年内的培训主要集中为中层管理人员素质提升的培训，目的为提升中层、基层管理人员的综合素质，提高中层及基层管理团队的目标责任意识、团队管理能力及绩效达成的能力；
这两年企业对高层和中高层管理人员的培训投入较大，效果也比较明显，而相对应对中层及基层管理人员的培训比较欠缺，使得企业的战略目标及规划在从高层、中高层至中层及基层的传输过程中出现了理解的偏差和执行的错位，造成整体绩效达成同预期目标有一定的差距；而战略执行过程中中层管理人员的作用非常关键。
具体的实施方案为：根据培训需求问卷调查等企业的实际需求情况制定年度系统的培训计划（该项工作已经完成），重点分为两个阶段，第一阶段为20##年上半年，培训重点为：全体管理人员基本管理技能与技巧的提升及生产中心员工专业技能的培训，导入案例培训机制，重点追踪培训的效果，管理人员的培训以外部培训为主（选择投资较少的培训机构），并结合内部培训的方式；车间员工的技能培训以内部培训为主；费用投资为3.8万元。
第二阶段即下半年为培训的纵深阶段，重点突出管理岗位的晋升培训，针对不同的岗位设置培训教材库，培训完毕后进行效果追踪。
②制定内部轮岗培训制度，可见费用支出为零，轮岗的目的为：
a、岗位工作深化开展的需要，至关联部门进行工作体验，收集实践经验素材，为部门工作的开展提供实践性的论据支持，提高工作的可操作性及实际效能的最大化发挥性；
b、岗位晋升需求，通过轮岗提升个人的综合素质，尤其是管理能力，协调问题的能力、适应能力等，作为岗位晋升前的各种实战演练和综合考评，针对轮岗的综合表现，人力资源和内部导师对其进行系统的评定和工作方法的分析与改进意见的提供。
链接：在轮岗期间，对人才培养做出优秀贡献的导师予以正激励考评加分。
③推行内部员工技能大比武
在技术性岗位中推行员工技能比武，结合生产周期每年组织2次技能比武；在业务人员岗位中推行讲标比赛，结合市场周期每年组织2次讲标比赛；在管理人员中推行岗位述职，每半年组织述职一次，一般在年度和半年度会议召开之后，进行管理人员的述职，通过述职进一步明确管理人员的管理目标，提升管理人员的管理技能和管理思路。
三、人力资源管理体系的构建
1、建立起人力资源各个模块的规范体系，制定并完善各项操作流程，该项工作具有一定的周期性，通过两年左右的时间将各个模块的工作流程及标准细化；20##年度重点系统规范招聘培训管理流程、人事档案管理流程；完善公司的规章制度：员工休假管理规定等。
招聘培训管理流程中重点突出各部门管理岗位的任职素质模型，管理岗位的素质模型重点测评管理岗位人员的性格特征、价值取向、各种能力等综合素质的情况。20##年通过外部招聘或内部晋升途径进行管理人员的甄选时重点突出以下几个方面的素质要求：
①对管理岗位人员重点要求的是管理技能（PDCA），沟通协调能力等综合素质要高，单纯的某一方面的能力强并不能胜任管理岗位；
②管理岗位重点突出执行力，在绩效考核中执行力项得分平均低于该项分值二分之一的不能胜任管理岗位；
③经核实存在个人生活作风问题的，实施一票否决制，不胜任管理岗位；经核实在任职中存在个人生活作风问题，予以岗位调整；
④档案记录中存在诚信度问题的，实施一票否决制，不胜任管理岗位。
2、协助各个部门制定和完善工作流程及工作标准，明确各项工作的操作流程，提高工作效率和质量，通过一年的系统梳理，使公司各个部门的运作更加畅顺、高效。
四、薪酬绩效方面工作
（一）薪酬方面
1、调整郑州地区零售店面的奖金计提方案，使得郑州分公司和外地分公司的提成标准一致，确保工资对内的公平性；
2、建议20##年度的工资发放形式做出调整，通过银行代发的形式进行工资发放。一方面可以进一步地提高工作效率及节省人工成本（财务部门进行工资发放占用了大约两天的工作，银行代发仅通过报盘文件制作即可实现银行系统自动划拨转账，准确快捷），另一方面，也更为符合工资的保密性（部门统一领取，大大扩大了工资的应知范围）原则。
（二）绩效方面
1、实施月度绩效考核面谈，主题思路，每月重点选择一到两个部门主推进行绩效考核面谈，选择考核分数总体较高及较低者者、打分人及部门直接主管面谈，并提出优缺点及后期改进方案。
2、完善绩效考核的正激励加分项目，突出绩效考核的正面激励作用；重点突出人才培养方面（年度绩效考核）及工作流程优化方面的正激励加分力度；同时对部门的人才梯队培养关注力度不够的部门责任人实施绩效考核扣分。
3、合理设定绩效考核的项目及权重，突出绩效考核的可操作性，可量化的考核指标量化考核，不可量化的考核指标采取关键事件记录考核法，使得绩效考核的可操作性更强。
4、绩效考核流程的调整，20##年度公司全体人员的月度绩效考核均需要由考核人、被考核人、部门主管及上级主管的审核，人力资源部最终复核，进一步确保绩效考核的公平公正性。
五、其它方面
1、企业文化的提炼，推行诚信度考评体系，努力创造一个阳光、透明、和谐、简单的文化氛围和工作环境。
2、各种先进管理思想，优秀管理模式的引进，并结合行业的特点转化融合运用。
人力资源部
二零##年十二月二十三日