人力资源开发与管理重点总结1

第一章 人力资源管理及其价值

第一节 人力资源及其特征

1， 人力资源的概念在我国被提出并被人们接受，大约在20世纪60年代-------这句话是错的 对照P4，人力资源的概念是20世纪60年代初随舒尔茨和贝克等人的人力资本理论的创建而形成的，在中国的形成时间大约在20世纪90年代

2， 英国古典经济学创始人之一的威廉配第在其代表作《政治算数》中提出了“土地是财富

之母，劳动是财富之父”的著名命题，由此充分地肯定了人的劳动及其能力的经济作用 3， 第二次世界大战之后，人力资源的观念深入人心，并日渐形成的时代背景--SC 首先是以苏联为首的东方国家经济的蓬勃发展

其次是马歇尔计划的成功与西欧的迅速复兴

再次是经济之谜的解决所导致的人们对人力资源的真正认识。经济之谜包括现代经济增长之谜与库兹尼茨之谜。现代经济增长之谜表现为，美国的产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率，而根据传统的增长理论，两者应该相等。库兹涅茨之谜表现为，随着美国总资本的不断增加，物资资本的投入却不断减少。

最后这些经济学家找到的答案就是来自人力的作用，即来自人力因素。人力因素在这里成为了社会财富中超额增长部分的唯一来源与唯一解释

4， 人力资源这一概念于19xx年与19xx年曾在约翰科蒙斯的两本著作《产业信誉》与《产

业政府》中使用过，因此科蒙斯被认为是第一个使用人力资源概念的人---SC

5， 人力资源的概念提出之初，仅限于企业。大约经历了四个阶段:----SC

1987-1991传播阶段；1992-1995专业化阶段；1996-1999扩展阶段；2000-现在全员化或公共化阶段。

6，人力资源的三种比较有代表性的观点:---JD必考

第一种观点，把人力看做劳动力，劳动力等同劳动者，认为人力资源即是具有劳动能力的全部人口，确切的说，是16岁以上的具有劳动能力的全部人口。这种观点持成年人口观。按照这种理解，国家与地区性的人力资源开发与管理的重点是扩大人口基数，加强卫生保健，提高人口质量。就企事业组织内部来说，人力资源管理与开发的重点，是扩大人员队伍，曾加人才储备。

第二种观点，认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员，是在岗人员观，认识到人口同时具有经济与消费的双面性。人力资源管理的重点是扩大生产规模与开辟新的产业，增加就业机会。在这种观点影响下的企业生产与经营，必然是劳动密集型的，这是一种工作效率低下的大锅饭运营模式。

第三种观点，把人力看作是人员素质综合发挥的生产力，认为人力资源是劳动生产过程中，可以直接投入的体力，脑力和心力的总和。是人员素质观。这种观点把人力资源管理的基本单位，由个体观转变为素质观，由人员观转变为人力观，人力资源是一个系统工程，是对员工的培养，促进，改进与作用发挥的过程。

6， 人力资源与人力资本的区别与联系---LS必考

1） 人力资本更多地强调人力的经济性，依据性，功用性与利益性。而人力资源更多强调的

是人力的基础性，物理性与来源性等特点。---一经功利，既无来源

就内容与形式上看，人力资源与人力资本在能力这一点上具有相似之处，但就其内涵与本质来看，两者却有明显的区别。人力资本针对经济增值、经济贡献与收益分配来说的，由因索果，关注的是收益问题；人力资源是针对经济管理、经济运营来说的，由果溯因，关注的是人的潜能。

2） 研究的视角不同：HC是所投入的物质资本在人身上的价值凝结，是从投入与产出的角度

研究人在效益和经济增长中的作用，关注的是收益问题；HR是将人力作为财富的源泉来

看待，从人的潜力与财富之间的关系角度研究人力问题，是从更广泛意义上对人力问题的研究。

3） 计量形式不同：HC若从生产活动的角度看，往往是与流量核算相联系的；若从投资活动

看，又与存量核算相关联。侠义的HR是劳动力人口质和量的统一，其存量表现为质和量两个因素的乘积

4） 人力资源或劳动力资源概念的外延要宽于人力资本

人力资源是在一定的范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智能与心力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。“一定的区域范围”是一个时间与空间的概念；“可以被管理者运用”是强调人力资源相对管理者的有效性；“产生经济效益”与“实现管理目标”，强调的是人力资源的价值性。“体力，职能与心力等人力因素总和”，在这里既指个体的，又指群体的或区域的，包括知识，技能，经验，智能，体力，品德，性格，精神等形成人力的因素。

7，人力资源的特点：生活性；可控性；个体独立性；群体组织性；社会性；内在性；无形性；变化性与不确定性；能动性；作用的不确定性；系统协调性；主导型；资本性；时效性（人力使用的有效期限大约在16-60岁，最佳期为30-50岁）；再生性与持续性；价值性；稀缺性；难以模仿性。

8，人力的稀缺性，从性质上可分为二种，一种是人力资源的显性稀缺，即一定时期内劳动力市场上某一特定人才的供给数量决对不足，这种状况往往导致组织间为猎取稀缺人才互挖墙角，竞相争夺。另一种是隐形稀缺，即由于人力资源某种特性行为表现往往呈非均质分布状态，其稀缺价值又难以用市场化标准来判断，且在很大程度上依赖于组织后天的培训与开发，由此导致不同组织在开发与管理人力资源方面的相对差异，并造成了人力资源的稀缺性 9，波特提出了三种组织获得竞争优势的战略：成本领先优势，差异性战略，集聚化战略 10，人力资源的价值性，稀缺性及难以模仿性决定了人力资源是能够为组织带来价值增值及持久竞争优势的战略性资产。

第二节 人力资源在不同经济形态中的地位与作用

1， 根据各阶段经济发展的核心生产要素或经济中占主导地位的生产部门，简单划分为农业

经济时代（农业一直是社会经济的主导部门，土地是社会经济的核心生产要素），工业经济时代和知识经济时代。

2， 知识经济时代的出现是人类社会发展史上第三次活动轴心的转移，是继农业经济，工业

经济之后的第三次巨大的生产力革命。这次革命最本质的特征是：以信息和知识为特征的人力资源正在取代农业经济时代的土地和工业经济时代的资本而成为最基本的社会财富和最重要的经济资源

3， 知识经济时代的特征主要表现为以下方面：JD

1) 人类经济活动的中心从农业经济时代以种植业为中心的农业生产和工业经济时代以制

造业为中心的工业生产转变为知识经济时代以知识创新为中心的知识生产

2) 社会劳动的主体由体力劳动者转变为脑力劳动者

3) 知识经济是促进人与自然相互协调的，可持续发展的经济

4) 知识经济是真正意义上的全球化经济

4， 人力资源在农业经济时代的作用：土地和土地所有权具有至高无上的地位，是经济发展

中的核心要素，人力资源尚没有得到认识。人力资源的开发仅限于体力的补充，脑力劳动和教育成为部分人的特权

5， 人力资源在工业经济时代的作用：资本是社会生产的核心要素，资本所有权决定社会财

富的分配。这一点在经济增长理论对资本的强调中可以得到论证：1）以斯密理论为代表的古典经济增长理论认为，资本积累是财富增长的主要源泉2）哈罗德多玛模型中储

蓄率成为决定经济增长的唯一因素3）罗斯托起飞理论中将资本积累做为不发达国家实现经济起飞的三个先决条件中的首要条件4）诺克斯贫困的恶性循环论强调资本积累是克服瓶颈约束，打破恶性循环，摆脱贫困的唯一途径5）早期发展经济学中资本积累的突出作用。西方早期发展经济学说的三大特点—唯资本论，唯工业化论和唯计划化论，本质都是围绕资本形成而展开分析的。工业经济时代，人力资源逐渐得到重视

6， 人力资源在知识经济时代的作用：知识经济时代的萌芽在20世纪中后叶，90年代开始

表现出迅猛的发展势头。知识经济的真正开始和未来都在21世纪，知识经济时代是以人力资源为核心生产要素的时代，信息产业成为社会经济的主导产业

7， 人力资源，通过管理，对其他资源具有弥补作用，放大作用，驱动作用，活化作用与整

合作用，对组织目标的实现具有关键作用，在组织结构中具有统领作用。

8， 人力资源在21世纪中的作用

1） 人力资源的独特性成为组织重要的核心能力，人才质量成为衡量组织整体竞争力的标志

2） 人力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间的博弈关系。A,知识经济时代是人

才主权的时代。资本单方面参与利润分享的历史已经结束，知识创新者和职业企业家具有对剩余价值的索取权。B，社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等人才短缺现象日益加剧。

3） 人力资源的开发和使用将彻底改变人类社会的生产，生活方式。A,产业结构软化，使服

务业在国民经济中的比重不断加大，并逐步占主导地位B，现代科技革命向社会经济各个领域全方位渗透，生产方法的知识密集程度越来越高C，科学技术的发展使人类不断发现或创造出地球上可以被利用的各种资源。

第三节 人力资源管理

1， 人力资源管理：是在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、绩效考评、

合同管理与薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化

2， 人力资源的管理功能有以下方面：JD

1） 政治功能

2） 经济功能:主要体现在两个方面：一是通过选拔，培训，考评与报酬等人力资源管理形

式，满足最终经济增长对人力资源的需要；二是人力资源管理过程本身对组织做出的一定的经济贡献。

3） 社会稳定功能。人力资源管理对组织内员工稳定的功能，主要表现在薪酬福利管理与劳

资关系协调方面。

4） 人力资源管理的资源配置功能，对于组织的构建与生产要素的整合，具有画龙点睛的作

用

5） 人力资源管理的效能促进功能，在一定程度上，是通过人力资源的管理机制与行为对人

力资源的激励与开发来实现的

3， 人性假设与人力资源管理方法---LS必考

1） 人性假设有以下几种

A,经济人假设。是管理界对人性的最早认识。亚当斯密提出此观点，持这种观点的典型代表是科学管理之父泰勒。此后麦格雷戈以X理论对经纪人的假设进行了总结。这种观点认为:人的本性是不喜欢工作的，只要有可能，人就会逃避工作。所以对绝大多数人必须加以强迫，控制，指挥，才能迫使他们为组织目标去工作。人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响。一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要来参加工作的，只有金钱和其他的物质利益才能激励人们去努力工作---胡萝卜加大棒，是以任务为中心的管理方法

B,社会人假设

梅奥在著名的霍桑实验的基础上提出了社会人假设。主要内容是：组织中的员工不是单纯追求经济利益的经济动物，也不是为了获取最大的经济利益，便可按照管理者的命令行事如同机器或机器的附属物为管理者服务。管理人员应当将目标由任务的完成转移到员工的需要上，主张奖励集体，不主张奖励个人。组织中，员工之间良好的人际关系有利于工人心理的满足，有利于员工归属感的形成，从而提高生产效率，管理人员应在员工与管理当局之间起着沟通与协调的作用。

C,自我实现假设

管理理论发展到后期，人们开始把追求自我实现看成是工作的最根本目的，这种观点认为，人是自我激励，自我指导和自我控制的，人们要求提高和发展自己，期望获取个人的成功。从这一观点出发，组织就应该把人力做为宝贵的资源来对待，通过提供富有挑战性的工作，使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。按照自我实现人的假设，人就可以在高强度的自我激励下，不需要借助其他外来的激励，就能自动，自愿地将自己的才能发挥出来，为组织做出贡献。这一人性假设与麦格雷格的Y理论及马斯洛需求层次论中的最高级需要—自我实现的需要相对应。自我实现人假设的主要观点是：逃避责任，缺乏雄心不是人的天性，实际上大多数人在恰当的条件下不但能接受，而且会追求责任，管理者的主要任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足人自我实现的需求。管理者应该放下权力，建立决策参与制度，提案决策参与制度，提按制度等，让员工充分施展才能，发挥员工的积极性与创造性。

D,复杂人假设

复杂人即权变人，假设人的需求不是一成不变的，随着人的发展，生活条件及所在组织的变化，人们的需求会因人，因时，因地而随之变化。这种观点是20世纪60年代末70年代初以后由薛恩（沙恩，施恩）提出的一种体现权变思想的人性观。复杂人假设的主要观点是：人的需要多种多样，需要的层次也因人而异，人们在同一时期会有多种需要和动机，这些需要会相会作用，并成为一个整体，导致人们复杂的动机模式。由于人的需要不同，能力各异，因此并没有一套普遍的行之有效的方法，管理者对人的管理方法也就应该力图灵活多样，做到因人，因问题，因环境等的不同而采取不同的管理方法。

2）人力资源管理方法

由于人性假设的不同，与之相适应的人力资源管理方法也就有所差别。

A，以任务为中心的管理方法。也就是任务管理。是建立在经济人的假设基础上的。特点为：管理工作的重点在于提高劳动生产率和完成任务；使用胡萝卜加大棒的政策，运用工资，奖金来提高员工的士气，同时对消极怠工者予以严惩；管理是少数人的事，与一般员工没有关系；组织通过等级森严的控制体系和严格的工作规范，纪律来控制员工，引导员工。

B，以人为中心的管理方法。主要是建立在社会人与自我实现人的假设基础之上，以人俄日中心的人力资源管理方法是根据人的心理需要，通过尊重人，关心人，激励人，改善人际关系等方法，充分发挥人的积极性的创造性，从而提高组织工作效率和效益的方法。主要特征是：1）视人力资源为组织第一资源。通过人本管理，调动员工的积极性，主动性和创造性，进行物质资源的配置，达到组织的目的；2）以激励为主要方式。马斯洛认为，人的需要有5种，分别是生理需要，安全需要，归属需要，尊重需要，自我实现的需要，人们实现了低层次的需要，便会产生更高层次的需要；奥尔德弗提出了存在，关系和成长的ERG理论，他认为生存，人际关系和自我成长可以同时具有激励因素，当较高层次的需要得不到满足时，低层次的需要就更加强烈；赫兹伯格提出双因素理论，认为员工的薪水，与组织上下级的关系，地位，安全这些保健因素如果得到改善，能消除员工的不满，而成就，认可，工作本身的激励因素的改善能够调动员工的积极性；麦克利兰则将人的高级需要分为权力需要，交往需要和成就需要。公平理论的观点是，人们总是习惯于将组织赋予员工的薪水，福利，晋升

等进行纵向比较和横向比较，如觉得不公平，则会挫伤他们的积极性；而强化理论则认为，行为的结果对行为本身有强化作用，当人做出某种行为后，若出现了所希望的结果，这种就会成为促进行为的强化物。3）建立和谐的人际关系

C，以开发为中心的管理方法

是建立在自我实现人与社会人的假设基础之上的，是以人为中心管理方法的一种发展，主张以人为中心，既要关心人，爱护人和尊重人，更要促进人的反战，开发人的潜能，真正实现人的能力与价值，体现了人力资源开发的思想。

特征如下：1）强调员工的积极参与2）重视对员工的开发3）重视环境建设。环境建设包括心理环境，工作环境与社会环境的建设。

D，以优化为中心的管理方法

4， 人力资源管理的目标与任务

人力资源管理的目标与任务包括全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。

美国学者提出的四大目标是：

1）建立员工招聘和选择系统，以便能够雇佣到最符合组织需要的员工

2）最大化每个员工的潜质，既服务与组织目标也确保员工的事业发展和个人尊严

3）留那些通过自己的工作绩效帮助组织实现目标的员工，同时排除那些无法对组织提供帮助的员工

4）确保组织遵守政府关于人力资源管理方面的法令和政策。

除第二个目标外，其余三个目标都是人力资源管理的中介目标而非终极目标

5， 人力资源管理的目标和任务主要有三个方面的内容：

1） 保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足

2） 最大限度地开发和管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展

3） 维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有

的提升与扩充

6，就人力资源管理的专业部门来说，其任务主要有以下几项：

1） 规划

2） 分析

3） 配置

4） 招聘

5） 维护

6） 开发。开发未知的与新生的人力资源才是我们追求的目的。

第四节 战略人力资源管理

1,战略人力资源管理的概念SHRM.

20世纪80年代初期，出现了战略人力资源管理术语的应用。

定义为：为确保实现组织战略目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。这个定义又突出了四个主要含义：一是人力资源的重要性；二是系统性；三是战略性；最后目标性

从20世纪50年代至今，人力资源管理经历了三个发展阶段：第一阶段，人事管理；第二阶段：人力资源管理；第三阶段：人力资源战略与战略人力资源管理

战略人力资源管理是指组织为能够实现目标的行为所采取的一系列有计划，有战略意义的人力资源部署和管理行为。

2，战略人力资源管理产生的历史背景

1） 随着以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，人类进入新经济

时代，知识在造就组织竞争优势方面的决定性作用日渐显现。

2） 全球竞争时代的来临使竞争进入了新的前沿

3） 由于人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂了。员工的素质和士气成为

组织生存与发展的基础

3，战略人力资源管理产生的理论背景

1） 组织能力理论：capability-based theory,CBT，是战略管理领域的概念

2） 组织资源理论，又称以资源为基础的观点，首次完整地表述了这一观点,提出者，barney

3） 组织核心竞争力理论，主要以潘汉而德和哈默为代表

4，职能人力资源管理与战略人力资源管理的联系---LS必考

1) 两者的管理理念一致。无论是职能人力资源管理还是战略人力资源管理都视人为组织的

一种能动性资源，都主张在工作中以人为中心

2) 两者的管理方式一致。都认为人力资源管理职业化和专业化

3) 两者所追求的最终目标一致。两者都致力于保障组织人力资源的需求得到最大限度的满

足。

5，职能人力资源管理与战略人力资源管理的区别

1） 两者的理论背景不一致。职能人力资源管理的产生来源于相关领域理论的发展，它是建

立在科学管理理论，行为科学理论，劳动经济学理论基础之上的。而战略人力资源管理则是伴随着知识经济的大背景而出现的，但是它的产生更重要的是源于资源基础论的不断发展。唯有当组织提供具有价值性，稀缺性，难以模仿性的资源时，组织才能保持长久的竞争优势。

2） 两者支持组织总体战略的程度不一致。职能人力资源管理把人力资源管理活动看为一项

职能，只是组织的总体战略的一个被动反应者，充当棋子的功能。战略人力资源管理则高度支持组织的总体战略，这体现在组织人力资源管理战略必须与其总体战略相互整合。一个高低支持组织总体战略的战略人力资源管理须具有外部匹配与内部匹配两个特性。外部匹配是指人力资源管理和组织战略完全一致，和组织的发展阶段完全一致。内部匹配是通过发展和配合人力资源的各种政策和实践之间的内在一致性而完成的

3） 两者人力资源管理部门的角色不一致。传统的职能人力资源管理工作只是片面地执行组

织管理者所下达的任务，被看成是消除麻烦的工作，进行事后补救的工作，充当职能专家和救火队的角色。战略人力资源管理更加重视如何通过人力资源管理活动提高员工的满意度，提高组织的绩效，为股东创造价值，为顾客创造价值。

沃尔里奇从人与工作流程，日常运作与未来战略四个角度将人力资源管理的角色分为四种：战略伙伴，职能专家，员工支持者，变革推动者。作为战略伙伴，人力资源管理者应该为组织的总体战略提供必要的支持；做为职能专家，人力资源管理者应该通晓人力资源管理职能活动的方法，措施；做为员工的支持者，人力资源管理者应该能够倾听员工的心声，关注员工的需求，成为员工的代言人；做为变革的推动者，人力资源管理者应该在组织的转型过程中，在组织内部催化一种积极接受变革的风气，确保组织转型的成功。

4） 两者的结果不一致

5） 两者的管理主体和工作范围不一致。传统的职能人力资源管理只涉及人力资源管理部门

的人员，而战略涉及组织上下全体员工的共同积极参与。

总之，为应对充满不确定性的竞争环境的挑战，职能人力资源管理日益向战略人力资源管理转变，即从只注重个别员工工作绩效和满意程度等微观问题，项协助组织经营管理者获取组织持续竞争优势，实现员工和组织共同发展这样一种全新的职能转变。人力资源的开发与管理部门不再被看作与组织战略无关的部门，而被看作能够创造价值与维持组织核心竞争力的战略性部门

6， 战略人力资源的目标

1） 获取组织竞争优势

2） 提升组织绩效

3） 服务组织战略

第二章 人力资源开发及其战略

第一节 人力资源开发的概述

1， 人力资源开发:是指开发者通过学习，教育，培训，管理，文化等有效方式为实现一定

的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用，塑造，改造与发展的活动。 2， 任何一种人力资源开发活动，都有开发主体，开发客体，开发对象，开发方式，开发手

段，开发目的，开发时间，开发计划等要素。

开发主体即从事开发活动的领导者，计划者与组织的实施者

开发客体即接受人力资源活动的组织或个人，是开发活动的承受者

开发对象是指人力资源开发活动所指向的素质与能力，包括体质，品性，智力，技能，知识等其他心理素质

开发手段是指人力资源开发活动中所采用的工具支持行为

开发方式是指人力资源开发活动中对各种要素所表现的组织方式

开发计划是指人力资源开发活动实施前的准备工作与实施过程的书面描述

3， 人力资源开发从空间形式来看，有行为开发，素质开发，个体开发，群体开发，组织开

发，区域开发，国家开发，国际开发等不同形式-----从个体扩展全球

4， 从时间形式上划分有前期开发，试用期开发和后期开发。所谓前期开发是指人力资源形

成期间与就业前的开发活动，包括家庭教育，学校教育，就业培训等；所谓后期开发，是指法定退休年龄后的人力资源开发活动

5， 从对象上划分，有品德开发，潜能开发，技能开发，知识开发，体能开发，智力开发，

人才开发，管理者开发，技术人员开发，普通职员开发等

6， 人力资源开发的特点：-----特长存系双重动

1） 特定的目的性与效益中心性。无论哪一种类型的人力资源开发，都有其特定的目的。国

家性的人力资源开发的目的一是实现充分就业；二是提高全民素质；人力资源开发的特定目的性最终都体现在为实现一定的经济目标与价值目标的服务性上，都是以经济效益，社会效益与政治效益获取为中心。综合效益最大化是人力资源开发追求的最终目的。

2） 长远的战略性

3） 基础的存在性。必须在开发的客体或对象具有一定的数量或质量时，才有可能对他们进

行有效的开发，这时的开发才有意义。

4） 开发的系统性

5） 主客的双重性。除个体自我开发外，任何人力资源开发都具有主客的双重性；人力资源

开发的主客的双重性决定了人力资源开发活动的负责性

6） 开发的动态性。由于人力资源具有可塑性，不进则退，因此人力资源开发还必须具有持

续性与坚持性

第二节 人力资源开发战略及其价值

1， 人力资源开发战略提出的背景

1） 资源基础论：此理论认为组织的竞争优势已经从组织的外部转移到组织内部的异质性资

源上

2） 学习理论：彼得圣吉的五个要素：系统思考，思维模式，共同愿景，团队学习和个人进

取，丰富了人力资源开发理论

3） 绩效理论：绩效理论的出现，标志着人力资源开发从以学习为中心转移以效绩为中心 资源基础论，学习理论，绩效理论等相关理论的完善更加奠定了人力资源开发战略的理论基础，标志着人力资源开发战略的形成。

2，人力资源开发战略的概念：是指组织为了一定的组织目标，通过培训，职业开发，组织开发等多种形式，促进员工与组织的共同成长，提高组织绩效，进而实现组织的可持续发展的过程。

3，人力资源开发战略具有以下特点：

1） 前瞻性

2） 服务性

3） 全局性

4） 系统性

5） 弹性

6） 动态性

4，人力资源开发战略的作用

1） 有助于增强组织竞争力。系统化的人力资源开发战略有助于凸显人力资源的价值性；系

统化的人力资源开发战略有助于凸显人力资源的稀缺性；系统化的人力资源开发战略有助于凸显人力资源的不可模仿性

2） 有助于提高个人绩效与组织绩效

3） 有助于组织的可持续性发展

5，人力资源开发战略在实施过程中，应考虑到其系统性，保持内部与外部的一致性。外部一致性是指人力资源开发战略需与组织的外部环境协调，契合，一致。内部一致性包括垂直一致性和水平一致性。垂直一致性指人力资源开发战略应符合组织的特点，与组织的总体战略一致。而水平一致性则是指人力资源开发战略系统所有的内在因素进行补充和支持的情况。

6，人力资源开发战略的内容与实施

1） 树立以人为本的人力资源哲学

2） 开展积极主动的组织学习。圣吉认为，学习型组织是一个通过培训弥漫于整个组织的学

习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的，高度柔性的，扁平的，符合人性的，能持续发展的组织；学习型组织最本质的特征就是组织学习。为组织学习有一定的战略性，使其有利于组织的长期发展，在实践中，我们还应该注意以下几点：一是个人学习的目的性。二是应重视创新性学习。学习分为四种：照搬式学习，知识累积型学习；研究型学习learn；探索型学习research.三是应鼓励员工分享错误。

3） 实施系统化的人力资源管理。系统化的人力资源管理，即是指在遵循组织竞争战略逻辑

的基础上，在人力资源战略和人力资源政策指导下，有机结合的系统化的人力资源管理活动。

4） 进行立体多维的职业开发。职业开发是指通过职业活动本身提高与培养员工HR的开发

形式。一是因为它的开发方式灵活多样，能从全方位的角度来提高员工的积极性，培养他们的能力，取得满意的开发效果。二是因为一般竞争对手很少接触一个组织的工作设计，工作专业化等工作

第三节 人力资源开发原理

1， 发展动力原理

1） 生存动力原理

2） 需要动力原理

3） 自主动力原理

4） 目标动力原理

5） 压力原理

6） 群体动力原理

2， 素质开发原理

1） 用进废退原理

2） 扬长避短原理

3） 用人适中原理

4） 生态限制因子改变原理：--李比希最小定律

5） 适合环境的整体性原理：--谢尔福德

6） 富集原理—板滕和威勒

7） 结构优化原理

8） 层序能级对应原理：是指具有不同人力资源能量的人，应配置到组织内不同的部门与职

位上，给予不同的责任，权力与待遇，实行能量与职责的对应，品性与权位的对应

9） 互补增值原理。互补增值原理的科学依据是系统理论，其数学表示即为1+1>2

10） 持续开发原理

11） 文化凝聚原理

3， 行为开发原理

1） 需求导向原理

2） 利益对称原理

3） 信息催化原理

4） 竞争开发原理

第四节 人力资源开发方法-------JD,LS必考

1， 人力资源开发的方法

1） 自我开发，是被开发者项开发目标努力的过程，也是被开发者自我学习和自我发展的过

程

A， 自我学习的形式，是学习与自我申报制度。学习时滞学习者为了实现自我发展或自我变

化的需要主动地获取信息，改变行为，适应环境与开发目标的活动。

B， 自我申报，是员工对自己的工作内容，工作适应性进行分析和自我评价，同时提出轮岗

与能力开发愿望与计划的过程。

2） 职业开发，主要包括以下几个方面:

A， 工作设计，包括激励性，机械型，生物型与知觉型四种。根据我国实际情况，可以把工

作设计归纳为以下4种：

a， 拔高型工作设计，其理论根据是赫兹伯格的双因素理论，一类是激励因素，另一类是保

健因素。这种类型的工作设计主张让员工跳起来吃桃子，让工作要求适当高于任职员工的现有水平，通过增加工作的多样性，自主性，完整性，重要性，成就感，责任感，人际性来开发与提高任职员工的相关知识，技能，能力与品性素质，提高员工工作满意度，促进员工的创造性与个性的全面发展。但这种工作设计将可能给一部分员工带来身心压力，损失身心健康

b， 优化型工作设计，理论依据是古典工业工程学与泰勒的科学管理思想。这种设计类型的

操作首先通过工作分析中的方法分析手段，寻找完成某一工作的最好方法，使工作效率最大化与工作方式最简化，减少工作的复杂性，让工作方式变得尽可能简单，降低培训成本与任职资格要求，从而使任何人只要经过简单而快速的培训就能胜任工作。但这种工作设计可能造成部分员工智能退化

c， 卫生行工作设计，理论依据是人类工程学。这种设计以保护任职员工的生理与心理不受

伤害，有利身心健康为目的。是以任职员工个体的生理与心理活动特征要求为中心对岗位周边物理环境，工作条件进行布局性安排与改善，从而将员工的身心紧张度降低到最小，将工作中对人体身心的负面影响控制到最低点，减少身心疲劳，痛苦以及健康损害等不良影响。但这种工作设计可能带来身体对工作环境适应能力的下降

d， 心理型工作设计，理论依据是人本主义。是以人类心理能力及心理的最低限值为依据，

对相关的职位工作的内容及其方式进行设计，使能力最差的员工也能胜任工作要求，完成工作任务而不出什么差错。因此，这种工作设计通常是降低工作对心理能力的要求来改善工作的可靠性，合理性以及任职员工的反应性。不利于工作能力的提高，限制了任职员工个体对相关岗位技能的进一步探索与对极限的突破

B， 工作专业化

C， 工作轮换，是让员工从一种工作岗位转移到另一个工作岗位，保证工作流程不受重大损

失

D， 工作扩大化，是扩大原有工作岗位的职责范围与任务，是工作任务与职责数上的增加。 E， 工作丰富化，如果说工作扩大化让岗位的工作向横向扩展，向量方面增加的话，那么工

作丰富化则是让岗位的工作项纵向渗透，向质方面提高

F， 实践锻炼法

3） 管理开发，是指通过管理活动来开发人力资源，把人力资源开发的思想，原则与目的渗

透到日常的管理活动之中，通过管理活动进行人力资源管理开发，是一种非常重要而起有效的方式与途径--MCJS

4） 组织开发：在这里不是指对组织本身的开发，二是指通过组织这个中介对组织中的成员

进行开发的一种形式和活动。组织不是开发的目标而只是开发的手段—MCJS

第三章 工作分析

第一节 工作分析的基本概念

1， 工作分析是对企业各类工作的性质，任务，职责，劳动条件和环境，员工承担本岗位任

务应具备的资格和条件进行分析研究，并制定出工作说明书，任职资格说明书，职务说明书等文件的过程。

2， 工作分析是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提，是起点

3， 本书认为，工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的，任务，职权，隶属关系，工

作条件，任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为，条件，人员的过程---MCJS

4， 工作分析的结果就是要形成工作描述与任职说明-----结合P101

5， 工作分析中的术语----P79-80

1） 工作要素，是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。

2） 任务，是指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。任何可以由一个或多个工作

要素组成

3） 工作，是组织为达到目标必须完成的若干任务的组合

4） 职责，是指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命为进行的一个或一系列的工作

5） 职位，也叫岗位，是指担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置。一般情况下，

有多少个职位就有多少个任职者。职位是以事为中心而确定的。职位是确定的，而职位的任职者是可以更换的。

6） 职务，是由一组主要责任相似的职位组成的，也成为工作。职务具有职务地位和职务位

置的双重含义。即在同一职位，职务可以不同，但其职务地位却不同。一个职务也可以有多个职位。职务与职位是不加以区别的。职位意味着要承担任务和责任，而职务是指同类职位的集合体，是职位的统称

7） 职位分类，是指将所有的工作岗位，按其业务性质分为若干职系，职组（横向），然后

按责任大小，工作的难易程度和技术高低又分为若干个职级，职业等。职系是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的工作。职组，是指工作性质相近的若干职系的总和。职级，是分类结构中最重要的概念，是指将工作内容，难易程度，责任大小，所需资格皆很相似的职位划分为同一职级，实行同样的公开，使用和报酬。职业，是一个更广泛的概念，它是指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。

8） 职权，指依法赋予的完成特定任务所需要的权力

6， 工作分析的性质

1） 基础性

2） 系统性

3） 动态性

4） 目的性，如果工作分析是为了明确工作职责，那么分析的重点在于工作范围，工作职能，

工作任务的划分；如果工作分析的目的在于招聘人才，那么工作分析的重点在于任职资格的界定；如果工作分析的目的在于决定薪酬标准，那么重点在于工作责任，工作量，工作环境和工作条件等因素的界定

5） 参与性，小组由四类人员构成，人力资源部人员，部门经理（包括公司高层副总，总经

理，根据实际情况也可包括部门内业务主管），员工代表，各个岗位代表，有些企业可能需要聘请外部咨询公司展开工作分析

6） 应用性

7， 工作分析的作用

1） 在工作设计方面

2） 在人力资源规划方面

3） 在员工聘用与甄选方面

4） 在培训方面

5） 在绩效评价方面

8， 工作分析的内容：可分为7个问题的调查和5个方面的分析

1）7个问题的调查是指6个W和1个H

A，需要什么样的人完成此项工作WHO

B，需要完成什么样的工作WHAT

C， 工作要在什么时候完成WHEN

D， 工作将在那里进行WHERE

E， 为什么要完成此项工作WHY

F， 员工为谁工作FOR WHOM

G， 如何做HOW

2） 五个方面的分析

A， 工作名词的分析

B， 工作规范分析

C， 工作环境分析

D， 工作条件分析

E， 工作过程分析

第二节 工作分析的方法和程序

一，工作分析的工具

1，观察法：是通过观察，把有关工作各部分的内容，原因，方法，程序，目的等信息记录下来，把所获得的岗位工作信息进行整理。

1),观察法适用于常规性，重复性工作，不适用于以智力活动为主的工作。

2),分为直观观察法，自我观察法（工作日志）及工作参与法

3),流程:确定观察目标；制订观察方案；选拔和培训观察人员；实施观察；数据整理及分析；检验与修正

4)，观察法的优点：真实性。最主要的优点在于为工作分析提供了最为直接的第一手资料；深度性，观察法提供工作外在特征方面最优深度的信息；灵活性；有效性

5)，观察法的缺点：时间多于访谈法，问卷调查法；成本高；难度大；任职者反应（超常的工作绩效，展示错误的信息，造成分析失真）；表面性，只能描述任职者可观察的外在行为部分，不适合从事智力或管理活动的职业

2,访谈法

1）是指通过访问任职者，了解他们所做的工作内容，为什么这样做与怎么样做，由此获得岗位工作的资料的方法。

2）某些岗位，分析者不可能实际去做或不可能去现场观察或存在难以观察的情况，或需要进行短时间或长时间的心理特征的分析，以及被分析的对象是对文字理解有困难的人，需要采用访谈法

3）流程：确定访谈目标；制定访谈计划；组织访谈培训；选择适当的访谈者访谈；访谈资料整理与分析。

4）访谈法的优点：通过面对面的交流，能深入广泛的探讨与工作相关的信息；工作分析者能对所提问题进行及时解释和引导；工作分析者能根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷，避免重要信息的缺失；工作分析者能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认；对于对工作分析有敌对情绪的任职者，可通过工作分析者的沟通，引导，最大限度使其参与其中，必要时可以更换访谈对象。

5）访谈法的缺点：容易受任职者个人因素的影响，导致收集的信息扭曲，比如种族，性别因素；访谈法会影响任职者的工作甚至组织日常运转；由于访谈双方的公开性，可能导致任职者的不诚实行为或自利行为

3，问卷法

1）是工作分析最常用的一种方法，具体来说，是指采用调查问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析目的的一种方法

2）程序：确定调查目标；进行试调查，以发现问卷设计中的问题，对问卷进行修正；修订后的问卷用于正式调查；对结果进行统计分析，并根据统计分析结果制定职务说明书，工作描述，岗位说明书，任职资格说明书等相关文件。

3）问卷法的优点：适应性强；较高的信度与效度；问卷法与访谈法具有极高的互补性，二者结合使用，是目前职位分析的主流方法；分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描述或评价，如PAQ,MPDQ

4）问卷法的缺点：问卷设计与问卷设计者的素质高度有关，常常存在主管性较强，准确度不够，问题设计随意性高等缺陷；问卷回收难道较大，需要上级主管支持；设计问卷并进行测量所耗费的钱财和时间较多，多用于规模大，职位设置繁杂的组织；不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息，不易唤起被调查对象的兴趣；调查之前，需要说明，否则调查对象会理解不同，产生信息误差。

4，工作日志法

1）是任职者在规定的时限内，实时，准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法。

2）主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时

3）流程：工作者本人连续记录自己所完成的工作任务，一般要记录10天以上，包括工作任

务，工作程序，工作方法，工作职责，工作权限以及各项工作所花费的时间等。分析者对这些记录内容进行归类和分析；对记录分析结果进行必要的检查

4）适用于管理或其他随意性大，内容复杂的岗位分析

5）优点：是一种经济的工作信息收集方法，主要侧重于勾勒整个工作活动的结构与次序；更容易，操作，控制与分析；对工作可充分的了解；可以避免遗漏，可以收集到最详尽的资料；

6）无法对日志的填写过程进行有效的监控，导致任职者填写的活动详细化程度可能会与工作者的预期有差异；任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志，导致事后填写的信息不完整甚至是创造工作活动；日志法要求有足够的填写时间，若填写时间过短，则收集的信息难以覆盖其工作的全部，而且日志法的分析整理任务较重；职位的部分任务发生频率低，但是影响重大，是本职位的核心职能，在日志法中，其有可能因在填写的时间区间内没有发生，而导致重要信息的缺失；费时，费成本且干扰员工工作；整理信息的工作量大，归纳工作繁琐，填写者因不认真可能会漏填某些内容，从而影响分析结果

5，主管人员分析法

1）指由主管人员通过日常的管理权利来记录与分析所管辖人员的工作任务，责任与要求等因素。

2）优点：主管人员对这些工作有相当深刻的了解

3）缺点：主管人员的分析中也许会存在一些偏见

二，工作分析的综合方法

1，工作定位的分析：侧重于工作内容结构。

1）工作定位的方法和技术：任务分析适用的方法：决策表，流程图，语句描述，时间列，任务清单

2）决策表，流程图比较适合那些任务之间存在前后顺序或逻辑关系的流水作业岗位；语句描述，时间列，任务清单三种方法比较适合那些缺乏逻辑关系与顺序关系的岗位任务分析。 2， 人员定位分析：侧重于工作要求。

1）概念是19xx年由RJ布克首先提出和论述的，即任职资格分析，就是通过一定的方法寻求那些足以保证人们成功地从事某些工作的知识，能力，技能和其他个性特征因素。

2）人员定位分析包括职位定位和工作者定位两个途径。

3）人员定位分析的方法和技术：

A，DOL 系统分析法，DOL是美国劳工部简称，DOL系统是美国劳工部开发和使用的一个职位定向分析系统，它把人员定位分析的内容以工作描述的形式表现出来。标准的工作描述中包含三个工作因素：即工作概况，工作任务，工作的等级量化。其最根本的缺陷是量化工作方面的不足。

B，职能分析系统：人在从事某些工作时的技能可分为：适应技能，职业技能，特殊技能 C，医疗人员分析系统HSM提供了18个量表，其中一个量表用来测量任务出现的频率；一个量表用来测查知识水平；其他16个量表都用来测查人的一般技能

D，职位分析问卷POSITION ANALYSIS QUESTIOANNAIRE, PAQ,它含有一个与人员分析之间相关的信息体系，它是由六组共187个工作元素组成，68种与工作有关的人员特征，并与职位分析中的187种元素一一对应，可适用于不同职务的工作分析；其缺陷是篇幅过长，解释复杂，其元素和特征内容有一定的局限性，不适用于所有的工作情境。

F， 能力分析量表ARS，该系统提出37种能力并归纳为四类：智力（如语言理解），体力（如

耐力），心理动能（如反应时间）和对感知的处理能力（如空间定向）

G， 关键事件技术CIT

H， 工作素质分析方法JEM，其优点是操作方法具有客观性；其最大的缺陷是过于依赖工作

分析者来总结素质

3， 方法分析：侧重于工作方法的揭示。适用于寻找节省人力，节约资金和节省工时消耗的

最佳工作方案，以最短的工作路线，最有效的操作方式和方法，达到不断地提高工作效率的目的。

三，工作分析的程序

1，工作分析的原则：

1) 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接

2) 以现状为基础，强调职位对未来的适应

3) 以工作为基础，强调人与工作的有机融合

4) 以分析为基础，强调对职位的系统把握

5) 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理

2， 工作分析的流程JD

1）明确工作分析的目的

2）确定参与人员

3）选择分析样本

4）收集并分析工作信息

5）审查收集到的工作信息

6）编写职务说明书

7）运用，反馈及修改

3，工作分析过程中注意问题—JD重点

1）员工恐惧问题：是指员工由于害怕工作分析会给自己的工作或自身利益带来威胁，对工作分析小组成员采取不合作或敌视的态度，这是工作分析实践中经常遇到的一类问题。 究其原因为：A，员工对工作分析的目的不明确；B，在工作分析面谈中，一些未经培训的工作分析人员，经常问一些大而空洞的问题，这样的问题既容易引起员工的不安，又得不到有效的信息。可通过一些针对性的措施加以解决，如让员工了解工作分析的目的，使之参与工作分析活动；对员工适当承诺，消除其有关顾虑；工作分析结束后，给员工一定的信息反馈；在访谈中，尽可能使问题具体化等。

2）动态环境问题。要解决该问题，通常采用综合交叉适用年度工作分析和适时工作分析两种方法。

3）形式主义问题

4）工作分析主体不适，高层支持不够，工作分析契约界定模糊，缺乏质量鉴定等

第三节 工作分析的结果及编写

一，工作分析的结果

1，工作分析的结果一般为工作描述，它是工作分析的直接结果形式，其表现形式有工作说明书，资格说明书，职务说明书

2，工作描述的基本内容：JD

1）工作识别

2）工作编号

3）工作概要

4）工作关系

5）工作职责

6）工作条件和工作环境

3，工作描述的作用

1） 基础作用

2） 直接作用。工作描述可以做为原始资料，直接服务于组织内部的目标管理，服务于组织

的整个人力资源管理过程

3） 研究作用

3， 工作说明书，又称职位说明书，职位描述，职位界定或岗位说明等，是用来定义，辨别

和描述一个职位的最重要特征。它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此工作的人员无关

4， 职务说明书，可以看作工作描述再生形式中最为完整的一种，它包括了工作说明书与资

格说明书中所有甚至更多的内容。

5， 工作描述是最直接，最原始，最基础的形式，其他三种形式都是在工作描述的基础上再

生和开发出来的。工作说明书是对工作描述中有关岗位工作的规范化说明，主要以事为中心。资格说明书是在工作描述基础上对任职资格条件的界定与说明，以人为中心。职位说明书设计的范围最为全面，是全面反映工作描述信息的形式，既包括对事的说明也包括对做事的人的说明，相对而言比较复杂。

6， 编写职务说明书的原则

1） 统一规范

2） 清晰具体

3） 指明范围

4） 共同参与

7， 职务说明书的编写步骤：

1） 工作标识的编写

2） 工作概要的编写

3） 职责描述的编写

4） 资格说明书的编写：包括教育培训背景；专业知识；经验；体能素质；心理素质

第四节 工作分析的应用

1，工作分析是人力资源管理的起点

第四章 人员招聘与配置

第一节 人员招聘的作用与流程

1， 人员招聘，是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，通过各种

信息途径，寻找，吸引那些组织内部或外部的，有能力，有兴趣的需要岗位任职的人员，并从中选出适宜的人员加以录用并合理配置的过程。

2， 人员招聘的意义

1） 有利于确保实现组织的目标

2） 有利于节约人力资源成本

3） 有利于增强组织的凝聚力

4） 有利于树立良好的组织形象

3， 人员招聘是一个由招募，选拔，录用，评估四个阶段构成的过程。一般将招聘形式简单

归纳为内部招聘形式和外部招聘形式。

4， 内部招聘：在美国企业80%的管理职位是由内部招募来填补的，内部员工已成为企业最

大的招聘来源。

5， 内部招聘的优点：

1） 内部招聘相当于组织为员工提供的一种变相的激励政策，为内部员工提供了发展的机

会，有利于充分调动内部员工的工作积极性。

2） 有利于提高招聘的成功率

3） 内部员工更了解本组织的运营模式，能更快地适应新的工作

4） 内部招聘可以节约大量的广告，差旅，培训等费用，还可以减少因岗位空缺而造成的间

接损失

5） 对组织的忠诚度较高，离职率低，避免了招聘不当造成的间接损失

6， 内部招聘的缺点

1） 可能会在组织中造成一些矛盾，不利于组织的内部团结，内部选拔还可能导致部门之间

出现挖人才的现象，不利于部门之间的团结协作，会诱发员工养成不求有功，但求无过的心理，给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍，导致优秀人才外流或被埋没。削弱企业竞争力

2） 容易抑制组织的创新

3） 组织的高层管理者大多数是从基层逐步晋升的，年龄就会偏高。，不利于冒险和创新精

神的发扬

7， 外部招聘的优点：

1） 外部招聘可以为组织带来新的思想和新的方法

2） 外部招聘的人员来源广，选择余地大

3） 外部招聘也是一种有效的交流方式，组织可以借此在其员工，客户和其他外界人士中树

立良好的形象

8， 外部招聘的缺点

1） 筛选难度大，时间长，成本高

2） 外部招聘来的员工进入角色慢

3） 决策风险大

4） 影响内部员工的积极性

9， 人员招聘的流程

1） 招聘需求

2） 人力规划

3） 招聘策略

4） 组建招聘工作组

5） 制定招聘工作计划

6） 发布招聘信息：遵循两个原则：广泛原则；层次原则

7） 接待应聘者及收集其资料

8） 筛选简历：筛选简历工作最重要的是前期工作，即工作申请表的设计

9） 笔试，面试。一般面试次数2次以上

10） 心理测试。心理测试是人员筛选的最后一个环节，也是现代人员招聘最重要的环节

之一

11） 体检

12） 录用决策

13） 签订劳动合同

14） 入职培训

15） 招聘评估。招聘评估一般包括招聘成本评估，录用人员评估，招聘工作总结

第二节 人员招募

1， 人员招募四大要件

1） 申请者---职位匹配

2） 申请者---组织匹配

3） 职位----组织匹配

4） 时间—方式—结果匹配

2， 内部招募的主要渠道：

1） 提升

2） 工作轮换

3） 人员返聘或重新录用

3， 外部招募的主要渠道

1） 人员举荐。一些关键职位的招募，如专业技术人员的招募。微软有将近40%的员工通过

此途径进入

2） 求职者

3） 失业者

4） 竞争者与其他公司

5） 职业介绍机构

6） 学校

7） 人才市场

4， 内部招募的方法

1） 职位公告法，也叫张榜法。主要是通过在企业墙报，内部报刊，内部广播，公司网站等

媒介发布工作岗位空缺的招聘信息

2） 内部推荐法：往往是上级推荐下级

3） 人才储备法

5， 外部招募的方法

1） 外部举荐法

2） 广告招聘法。此种形式招募到的人员往往比直接到企业应聘和推荐招聘人员的效果要差

一些，而起成本要高。

3） 校园招募法。是企业大批量补充基础员工的首要选择。对于专业技术职位的招聘，75%

的公司会选择校园招募，而对于中高级管理职位或销售职位，更多的则是采用猎头服务，报纸广告，员工推荐等形式

4） 网络招募法。按行业来说，使用互联网招募员工最普遍的是医疗保健业，全球500强中

达到了100%，制造和运输行业也在95%以上

5） 外包法。常见的外部机构有：职业介绍所，人力资源公司，猎头公司，人才招聘网站等。

职业介绍所是政府为用人单位，求职人员提供就业服务的专业性机构，服务是免费的。猎头公司主要负责招聘高级经营管理人员，通常留意的是业内成功人士且具有丰富的知识和经验的人才

第三节 人员测评

1， 人员测评，也成人员素质测评。素质测评是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者

在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评指标体系作出量值或价值的判断过程，或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。

2， 人员测评的功能：

1） 人员测评是人力资源开发的基础

2） 是人力资源开发的重要手段

3） 是人力资源开发效果检验的尺度

4） 建立促成性素质测评模式，可以提高人力资源开发的效果

3， 人员测评是一个复杂的过程，包括测评准备，实施测评，数据处理，测评结果分析，测

评结果的应用等阶段。实施测评阶段是整个测评过程的核心

4， 心理测验，是对胜任职务所需要的个性特点进行最好地描述并测量的工具，已被广泛用

于人事测评工作中

5， 心理测验的含义：由著名的心理测验学家阿纳斯塔西提出的，心理测验实质上是行为样

本的客观的标准化的测量。在此基础上，我们认为：心理测验是对行为样本组的测量，通过观察被测者的代表性行为，根据已定的标准对被测者的心理特征进行客观推论的一种科学方法。

6， 心理测验的特点：

1） 间接性，从被测者的外在行为模式来推断其内在的心理特征。心理测验是一种间接的行

为反应

2） 相对性，心理测验的度量单位是相对的

3） 标准化。测验条件必须具有统一的标准

4） 客观性，对被测量者的客观行为进行客观的描述，力求减少主观因素的影响

7， 心理测验按功能的不同，可分为智力测验，特殊能力测验，成就测验，人格测验和兴趣

测验；按测验目的不同，可分为描述性测验，预测性测验，诊断咨询性测验，挑选配置性测验，提示性测验等；按测验材料特点不同，可分为文字性测验和非文字性测验；按实施的对象不同，可分为个别测验和团体测验；按测验方法不同，可分为纸笔测验，投射测验，仪器测验，量表测验。

8， 人格测验，也称个性测验，主要用于测量个人在一定条件下经常表现出来的相对稳定的

性格特征，如兴趣，态度，价值观等。常用的人格测验方法有：艾森克个性测验，卡特尔16种人格测验，麦耶斯布瑞格斯类型指标。

9， 能力测验，是通过一定的心理测量方法将一个人的能力倾向和心理特征进行描述，从而

预测被测者未来发展潜能的方法。

10，兴趣测验，一般以职业兴趣测验为主

11，心理健康测验，常用的有大学生心理健康测验UPI，焦虑自评量表和心理健康临床症状自评测验SCI-90，哈梅诚实测验，维特金倾斜知觉独立测验，管理行为自我测验。美国专家斯科特派瑞先生使用管理才能评鉴MANAGERIAL PROFICIENCY ASSESSMENT来测试经理人的综合能力。

12，12项经理人的关键能力分为四类

1） 行政能力

2） 沟通能力

3） 督导能力

4） 认知能力

13，面试，又叫面试测评，是一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为主要方法，由表及里地测评应试者有关素质的一种方法。面试是招聘中常用的一种方法，也是争议最多的一种方法。

14，面试的程序：

1） 确定面试主考官

2） 设计面试提纲

3） 制定面试评价表

4） 确定面试方式：按面试的人员及方式分为：个别面试，小组面试和会议型面试等；根据

提问种类不同，可分为非结构化面试，结构化面试；结构化面试一般包括四类问题：情景问题，提出一个假设的工作场景，以确定应聘者在这种环境下的反应；工作知识问题；工作样本模拟问题；工作要求问题

15，面试的方法技巧

1） 面试提问的技巧

2） 面试倾听技巧

3） 面试观察技巧

4） 面试评价技巧

16，评价中心技术：被认为是现代人员素质测评的一种新方法。是指以测评管理素质为中心的标准化的评价活动。它是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方。在这种活动中，包含多个主试人采取多种测评方法对素质测评的努力，所有这些努力和活动都围绕一个中心，这就是管理素质测评。是一种程序，不是一种具体的测评方法

17，评价中心技术最主要的特点之一就是它的情景模拟性，除此之外还有以下特点：

1） 综合性，最突出的特点之一是它对其他多种测评技术与手段的综合兼容

2） 动态性，被试者处于最兴奋的状态

3） 标准化，

4） 整体互动性

5） 全面性

6） 逼真性

18，评价中心常用的技术和方法

1） 公文处理，又称公文筐测试：步骤：发给每个被测评者一套文件汇编，由15-25分文件

组成；向应试者介绍有关的北京材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件筐里的所有公文材料；最后将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评，是定量式的评分。

2） 无领导小组讨论

3） 管理游戏，是一种以完成某些实际工作任务为基础的标准化模拟活动

4） 角色扮演。是根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际相似的测评项目，将

被试者安排在模拟的，逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，以此来观察被试者在情景中所表现出来的行为，从而测评其心理素质和潜在能力，看其是否能适应或胜任工作的一种测评方法。角色扮演的主要特点是针对性，真实性，开发性 19，个人履历档案分析技术，又称资历评价技术，是通过对评价者的个人背景，工作与生活经历进行分析，来判断其对未来岗位适应性的一种人才评估方法，是相对独立于心理测试技术，评价中心技术的一种人才测评技术

20，履历档案分析技术的特点：依据的真实性；评价的普遍性；评价的准确性

第四节 人员配置

1， 人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合及人与人的协调，充分开

发利用员工，实现组织目标

2， 人员配置既是人力资源管理的起点，也是人力资源管理的终点

3， 人员配置的价值

1） 正确配置人员是人力资源管理的核心环节

2） 正确配置人员是人力资源管理的根本目的

3） 正确配置人员是实现组织目标的根本保证

4， 人员配置的原则

1） 效益有限原则。人力资源管理的最终目的是为了提高组织效益，人员配置也不例外

2） 用其所长原则

3） 能位相宜原则

4） 互补增值原则

5） 动态平衡原则

5， 人员配置的流程

1） 制定岗位计划

2） 了解人员个性

3） 确定人选岗位

4） 进行岗前培训

5） 组织业绩考评

6， 人员配置的模型

1） 人岗关系型：主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的

人力资源质量。目前这种类型中的员工配置方式大体有：招聘，轮换，试用，竞争上岗，末尾淘汰，双向选择等

2） 移动配置型：是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。这种配置的具体表现形式大

致有三种：晋升，降职，调动

3） 流动配置型：这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。具体有安置，调整，

辞退三种形式

7， 人员配置的方法：

1） 以岗位为标准进行配置。就是在完成岗位设置的基础上，从岗位的角度出发，按照每个

岗位的要求择优挑选和聘用最好的人来做这项工作，并按照岗位职责和聘用合同进行管理。好处是岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作；缺点是只考虑任务的要求而忽视了在岗者个人的特点，员工成为岗位的附庸

2） 以能力为标准进行配置：好处是个人能更大的发挥个人特长。缺点：会因为员工的灵活

性加大而导致工作成果的不确定性上升，同时，由于对员工能力要求高，人力成本和培训费用会增加

3） 以团队为标准进行配置：它以客户提供总体解决方案为中心，把企业内部相关的各个岗

位组合起来，形成团队进行工作。最大特点是能迅速回应客户，满足客户的各种要求，同时，又能克服企业内部各部门，各岗位自我封闭，各自为政的弊端。对于员工来说，不仅可以利用集体的力量比较容易的完成任务，还可以相互学到许多新的东西，也能经常保持良好的精神状态。是一种比较理想的人员配置形式。缺点：对企业内部的管理，协调能力要求很高。目前应用不够普及，更多用在项目型公司，如软件设计，系统集成，咨询服务，中介服务，项目设计，工程施工等

8， 可采用双向选择的方法进行配置

第五章 员工的培训与开发方法

第一节 员工培训与开发方法概述

1， 培训和开发实质上是一种系统化的智力投资

2， 员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括

知识，技能和对工作绩效起关键作用的行为。

3， 员工开发是指为员工未来发展而开展的正规教育，在职实践，人际互动，以及个性和能

力的测评等活动。开发活动以未来为导向，要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的内容。

4， 开发与培训的区别：

1） 培训侧重于近期目标，重心放在提高员工当前工作的绩效上，从而可以开发员工的技巧

性技巧，使他们掌握基本的工作知识，方法，步骤和过程；开发侧重于培养提高管理人员的有关素质，如创造性，综合性，抽象推理，个人发展等，帮助员工为企业的其他职位做准备，提供其面向未来职业的能力，同时帮助员工更好地适应新技术，工作设计，顾客或产品市场带来的变化。

2） 培训侧重于提高员工当前的工作绩效，故员工培训具有一定的强制性，而开发活动只要

求被认定具有管理潜能的员工参加，其他员工要有参与开发的积极性。

3） 培训的对象就是员工与技术人员，而开发的对象主要是管理人员。

5， 员工培训与开发是人力资源管理的重要内容，是指组织根据组织目标，采用各种方式对

员工实施的有目的，有计划的系统培养和训练的学习行为，使员工不断更新知识，开拓技能，改进态度，提高工作绩效，确保员工能够按照预期的标准或水平完成本职工作或更高级别的工作，从而提高组织效率，实现组织目标。

6， 员工培训需要掌握的要点：P158

1） 培训与开发的对象是企业的全体员工。。。

2） 培训与开发的内容应当与员工的工作有关，培训内容应当全面，与工作有关的内容都属

于培训的范畴

3） 培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效，应当说这是企业进行

培训的初衷和根本原因，也是衡量培训工作成败的根本性标准，如不能实现这一目的，培训工作就不成功。

4） 培训与开发的主体是企业，也就是说培训应当由企业来组织实施

7， 员工培训与开发的意义

1） 提高自我意识水平

2） 提高员工的技术能力和知识水平

3） 转变态度和动机

8， 员工培训与开发的内容

1） 知识的学习

2） 技能的提高

3） 态度的转变

9， 员工培训与开发的类型

1） 按照培训的内容不同，可分为基本技能培训，专业知识培训和工作态度培训

2） 按照培训的对象不同，可分为新员工培训和在职员工培训

3） 按照培训的目的不同，可分为应急性培训和发展性培训

4） 按照培训的形式不同，可分为岗前培训，在职培训和脱产培训

10，员工培训和开发的目标

1） 培养员工的能力

2） 提高企业效率

3） 灌输企业文化

4） 迎合员工需要

5） 适应竞争的需要

11，员工培训与开发的原则

1） 理论联系实际的原则

2） 因材施教原则

3） 心态原则

4） 兴趣原则

5） 自发创造原则

6） 启发性和激励的原则

7） 全员培训与重点提高原则

第二节 员工培训与开发方法的设计

1， 员工培训与开发中的常见问题

1） 没有开展培训实施调研，培训重点与学员的期望不一致

2） 培训准备不周，缺乏统一协调组织，缺东少西，往往事到临头才发觉很多东西都没有准

备好，整个培训组织过程总是显得手忙脚乱

3） 培训过程中常常出现意想不到的问题，如培训偏题，培训冷场等

4） 培训结束后就万事大吉，培训后续工作无人跟进，培训内容得不到落实

2， 员工培训与开发的需求分析

1） 实现企业发展战略对员工的要求。培训第一步要做的就是培训需求分析

2） 人员分析

3） 培训和开发的内容调研。培训和开发内容调研，主要确定该场培训的重点是什么。人员

对哪些方面最关注，最欠缺等

3， 员工培训与开发的实施过程

1） 确定培训讲师。挑选讲师需要从讲师的知名度，专有性，价位等方面进行综合考虑

2） 培训内容设计

3） 培训地点选择

4） 培训筹备组织:组建培训项目小组；培训后期服务（培训评估测评；培训资料整理；培

训跟踪服务；培训总结提升）

4， 著名的美国管理专家戴明认为，只有一次机会去训练一个人，没有第二次机会。

第三节 员工培训与开发方法的形式

1， 形式主要有：讲课法，案例分析法，在职培训，案例分析，角色扮演，视听培训，电脑

化指导，工作轮换，企业外培训等

2， 讲课法

1）优点：可以系统地将知识教给员工，只要教材选得恰当，讲授主次分明，就可以清晰的传递知识，并且可以将大量的知识在短时间内传授给员工，也可以将深奥难懂的理论知识讲解清楚，培训者还可采取提问和讨论等方式活跃氛围，引导受训者主动思考

2）缺点：没有实践的机会，导致知识只停留在理论层面，让知识流于形式，难以转化到实际工作中

3，案例法：并不是要教给受训者一个正确的解决方法，而是要培养受训人分析问题和解决问题的能力，并提供一些有益的思路。

好处在于可以大胆地尝试解决某个问题，而不需要承担风险。

缺点在与由于案例不存在唯一的正确答案，也没有评价方案优劣的标准，并且也看不到方案真实的效果，所以很大程度上依赖于培训人和受训人自身的素质。

4，在职培训：ON THE JOB TRAINING，OJT，是让受训者对熟悉员工进行观察和提问，然后再模仿他们的行为从而学习，也叫现场培训

1） 优点：可以观察到最真实的工作情境，随时发现学习点，可以迅速地让员工掌握新的技

巧和熟悉工作环境；这种方法非常省钱；培训者边干边教，受训者边干边学，较少耽误正常工作；及时反馈受训者的学习情况

2） 缺点：由于熟练员工不是专业的培训师，没有什么培训技巧，也不容易抓住关键点讲授，

因而很大程度上只能靠受训人自己观察和提问得到培训；对于陌生的工作，受训者通过观察很难发现一些重要的操作行为，往往只看到了表明现象，而不知其中奥妙；一些受训人由于心理因素或性格原因，不喜欢提问，即便提问也不一定能问到点上；受训人的观察和提问可能使培训收效较慢，而且难于深入；很多工作细节无法通过观察和提问来学习

5， 行为模仿：是先向受训者展示正确的行为，再要求他们在模拟环境中扮演角色，根据他

们的表现，培训者不断地提供反馈，受训者在反馈的指导下不断重复工作直至能熟练完成任务。

1） 步骤：建立模式；角色扮演；不断强化；鼓励受训者在将来的工作中采取正确的行为

2） 行为模仿与角色扮演的相似之处在于，都要扮演某个角色，都要表演某些场景。不同在

于，角色扮演是在某种场景下自由发挥表演，而行为模仿则要求受训者必须以正确的行为处理问题，一旦出错就被要求重复演习直至正确，也就是说，行为模仿告诉了受训人正确的方法，并要求其掌握这种正确方法。。

3） 优点：要学习并实践正确的方式，受训人一开始就清楚什么是正确的处理方式

4） 缺点：从一开始就限制了受训人的思维；解决问题一般有多种方式，可能还存在其他更

好的方法，但可能存在的更优的方法在一开始就被扼杀；现实情况是复杂的，教授的正确方法不一定在任何情况下都适用，由于受训人没有做过这方面的思考，当发生非正常情况时往往束手无策

6， 视听培训：

1） 优点：可以跳过，重复收听某个片段，可以对资料进行选择；可作为永久保存的资料

2） 缺点：重要的内容不一定出现在视听资料里；若不更新，资料容易过时；是单方面的演

示，不能结合现场气氛和学习的需要进行转变

7， 电脑化指导

1） 优点：可以自由选择课程，可以随时随地，重复的学习；不需要承担任何风险；学习成

本低；学习内容丰富，有趣味性；消除了时间，地域的限制；电脑的快速，精准特性，提高了培训的质量

2） 缺点：建立一套电脑化的系统是昂贵的；费时；容易对电脑形成依赖；受训者与培训者

交流的机会减少

8， 其他方法：

1） 培训方法主要针对普通员工：P174 MC

A， 程序化教学

B， 自我指导学习法

C， 研讨会法

D， 工作指导培训

E， 价值观培训

F， 读写能力培训

G， 艾滋病等疾病教育，可以向雇员介绍疾病方面的基础知识，增强自我保护意识，消除不

必要的顾虑

2） 开发方法主要针对管理人员—P174-175 MC

A,辅导/实习方法是指受训者直接与将来要取代的领导一起工作，而这位领导就负责对受训者进行指导，这种开发一般不需要承担什么责任，只是为其提供学习机会。

B，初级董事会JUNIOR BOARDS

C,行动学习ACTION LEARNING

D，管理竞赛MANAGEMENT GAMES

E,领导者匹配培训

F，维罗姆耶顿领导能力培训VROOM-YERROM LEADERSHIP TRAINING

H， 人际关系心理分析TRANSACTION ALANALYSIS,TA

I， 敏感性训练

J， 内部开发中心

第四节 深度素质的员工培训与开发

1， 深度素质培训与开发：是指为了适应企业当前和未来竞争环境的需要，与企业发展战略

目标相吻合的，长期的，持续的培训和开发体系，是以素质能力建设为主的职业培训体系，能实现能力培养与潜能开发的有效结合，推动管理创新和科技创新，是人力资源成

为提高企业的应变能力，创新能力的永续资源—MCJS

2， 对一名称职的管理人员来说，战略阐发，组织梳理，员工引导和科技敏感是必须具备的

4种基本能力

3， 员工培训由三个层次组成：知识培训，技能培训和素质培训。知识培训是指员工获得持

续提高和发展的基础。素质能力建设为知识型员工深度素质培训和开发体系的核心

第五节 培训与开发的效果评估与反馈

1，培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程，包括事前评估和事后评估 2，我国目前许多企业的培训和开发工作评估只停留在初级阶段。一是培训评估投入少，对培训工作不够投入，无法评价培训效果，使有些培训工作收效甚微；二是培训评估的方法欠缺；三是没有做第三，第四层次的评估。

3，一个培训体系要有效，都不能缺少管理循环PDCA四个环节，P即培训规划/计划，D即培训的组织与实施；C即培训评估；A即培训工作的改进

4，培训的评估重点关注4个层次，缺一不可。这4个层次是:反应reaction，学习learning,行为behavior,结果results.在反应层次的评估上，必须评估学员对教育培训的满意程度；在学校层次的评估上，必须评估学员对培训的内容的了解及吸收程度（由思考如何应用而产生学习）；在行为层次的评估上，必须评估学员对培训内容的应用及熟练程度（由学习而改变行为或习惯）；在结果层次的评估上，必须评估培训内容使学员的个人绩效及其组织绩效提升的程度（因行为改变而产生的具体结果）

5，在反应层次的评估上，培训中，最常用的评估方法为单向的人力资源专业人员的随堂观 察以及双向的学员访谈。在培训后，最常用的方法是单向的《问卷调查/课程评估表》，也常使用双向的访谈学员

6，在学习层次的评估上，比较着重于培训后的评估，如最常使用的是单向的笔纸测验，问卷调查，也常使用单向的课后作业，双向的心得报告

7，在结果层次的评估上，进行双向的绩效评核和单向的技能竞赛及成果报告

8，要引入培训需要知道的几点：

1)培训是企业的推助剂

2)培训并非万能

3)培训的综合性

4)培训的互动性

5)培训效果的隐藏性

9，培训与开发工作评估的实施与反馈

1)确定评估层次：具体可遵循以下办法：一是对所有课程都可以进行第一层次评估；二是要求员工掌握知识或某项技能的培训，应进行第二层次培训，例如，新聘员工岗前培训；三是对以下培训进行第三，第四层次的评估：耗时3个月以上的培训项目；投入比较大的项目；顾客投诉方面的项目；培训效果对组织很关键的项目；组织管理层十分关注的项目---JD

2)选择评估方法。对第一层评估可采取问卷，评估调查的方法；对第二层的评估可采用关键人物法，笔试，技能操作等；对第三层次的评估可采用绩效考核法；对第四层次的评估可采用收益评价法

3)收集，分析评估原始资料：第一层的评估收集培训评估调查表；第二层的评估收集笔试试卷及现场操作考核结果；第三，第四层次的评估收集员工满意度，员工流动率，顾客满意度，生产率，设备完好率，财务利润和产品下线ppm值等

4)确定培训评估报告：评估报告由培训项目概况，受训员工的培训结果，培训项目的评估结果及处置三部分组成。

5)跟踪反馈。报告传递到如下人员：受训员工，受训员工的直接领导，培训主管，组织管理

层

第六节 新世纪人才开发

1，新世纪面临的人才开发挑战---P185-186

第一大挑战，国际人才争夺将会更加激烈，企业人才竞争更趋前沿化和显性化

第二大挑战，经济环境的变化使紧缺人才的开发显得越来越紧迫。目前，我国四类关键人才严重短缺，一是高层次人才，包括高级专家和高级管理人员；二是高新技术人才，主要是信息科学，生命科学，新材料科学和再生能源科学，空间科学，海洋科学，环保科学与软科学等八大领域的人才；三是企业高层经营管理人才；四是高级金融保险人才---P186建议

第三大挑战，经营空间的拓宽使人才的综合素质亟待提高。所谓素质复合包括：知识复合，能力复合，智力因素与非智力因素的复合,即智商与情商的复合

第四大挑战，人才流动的加快使得如何留住高素质的人才显得越发重要。事业留人，环境留人，制度留人，待遇留人和感情留人应当成为留人的基本招数

2,跨国人才的开发

1）一方面，国家应该从宏观上构筑和实施跨国人才开发战略。

A，制定跨国人才开发的总体规划

B，法律法规确认跨国人才开发战略

C，建立合理的跨国人才开发培训制度。

2）另一方面，企业从微观上构筑和实施跨国人才开发战略

A，树立正确的人才观，再造企业管理机制

B，引进高素质人才

C，培训潜在，现有的人才

3，复合型人才的开发

1）营造良好的人才开发环境

2）创立科学的人才开发目标

3）构筑规范的人才开发网络：继续教育；吸收毕业生；横向引进人才；挖掘国际人才

第六章 绩效考评与管理

第一节 绩效的基本内涵

1，绩效可以分为3个层面，第一层面，组织绩效；第二层面，部门或团队绩效；第三层面，个体绩效。本章提到的是第三层面的绩效，即个体绩效

2，绩效归纳起来有3种定义：结果观，行为观，能力观

3，结果观，持这种观点的人认为，绩效就是工作产出，完成的工作任务，生产量等结果 4，持行为观学者的主要依据是：第一，绩效具有多因性，工作的产出并不一定是个体行为所致，会受到其他因素，如环境，机会等的影响；第二，过分强调结果可能会导致员工的短视行为；第三，现实生活中，没有一个组织对员工的绩效考评是以员工的产出或结果作为唯一的衡量尺度。

5，潜力观，员工的绩效不仅仅是其过去历史的反应，而应该将员工个人潜力，素质等一起纳入绩效考评的范畴

6，普遍接受了绩效的行为观

7，绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果，工作行为，工作态度或工作能力

8.著名管理专家，全面质量管理先驱爱德华戴明，把绩效考评观视为管理的七大致命痼疾之一，认为应该彻底消除员工的绩效考评。

9.随着工作内容复杂性的提高，员工个人之间的绩效差异也将会增大。

10.绩效考评与绩效管理的区别

1）绩效考评，是指在考评周期结束时，根据收集到的信息，选择相应的考评主体和考评方法，对员工或团队绩效目标的完成情况做出评价

2）绩效管理，是指为了达到组织的目标，通过系统思考，持续沟通与改进，推动团队或个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。

3）绩效管理是一个系统，而绩效考核只是这个系统中的一个组成部分，绝非是绩效管理的全部内容。绩效管理是由绩效计划，绩效监控，绩效考评和反馈沟通改进组成，辅导一直贯穿其中。

10，绩效管理的目的：

1）战略目的

2）培训开发目的

3）管理目的

4）法律目的

5）建立或强化组织的价值观和文化

第二节 绩效考评方法

一，自我报告法

1,也称自我总结法，自我评价法，即利用书面形式对自己一段时间的工作进行总结和考评的一种方法，一般在年终进行。

2，优点：被考评者主动地对自己的工作情况和表现加以总结，反省，自己给自己做出评价。 3，缺点：主观性较强，材料比较发散，不容易体现绩效考评的重点性，方向性以及导向性 二，排序法

1，是按照员工绩效的优劣程度，通过比较，确定每个人的相对等级或者名次

2，优点，简单，容易操作；可以避免宽大化，严格化，平均化的误区，适合作为奖惩的依据

3，缺点：1）只是靠一种整体印象而得出的考评结果，不是对员工的具体业绩，能力和态度进行的考评，因此不能提供有效的反馈信息2）对于实现绩效管理的目的，发挥绩效管理的作用帮助不大3）无法对不通部门的员工进行比较

三，量表法

1，指将绩效考评的指标和标准制作成量表，依次来对员工的绩效进行考评

2，优点：可以在不同的部门之间进行考评结果的横向比较；由于有了具体的考评指标，可以确切的知道员工到底在那些方面存在不足和问题，有助于改进员工的绩效，为人力资源管理的其他职能提供科学的指导。

3，缺点：开发量表的成本高，需要制定出合理的指标和标准

四，关键事件法

1，critical incident method就是将员工在考评期内表现出来的非同寻常的良好行为或者非同寻常的不良行为记录下来，根据所记录的特殊事件对员工进行绩效考评

2，运用关键事件法的注意事项

1）记载的事件既有好的，也有不好的

2）记载的事件必须是较突出的，与工作绩效直接相关的事情而不是一般的，琐碎的生活细节方面的事情

3）记载的是事件与行为，而不是对员工某种品质的评判

4）记录本身不是评语，只是素材的积累

3，优点：1）排除了主观因素的影响，使绩效考评结果有了确切的事实依据

2)避免了近因效应

3)可为员工绩效改善提供依据

4，缺点1）对于员工的行为，管理者要可见或可完整收集

2）管理者的工作量大

3）不适合员工之间的比较

关键绩效法得出来的考评成绩不适合用于调薪或晋升

四，行为锚定评价法：是评级量表法与关键事件法的结合。是一种行为导向型的考评方法 1，缺点：比其他的绩效考评方法需要花费更多的时间，设计时也比较麻烦，适用的工作类型也有限

2，优点：考评指标之间的独立性较高；考评尺度更加精确；具有良好的反馈功能

3，行为锚定评价法的最大问题可能在于考评者在尝试从量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为往往会有困难

六，360度考评法

1.考评者既包括员工的上级也包括他的同事，下级，客户或者其他业务相关者，也包括员工本人

2.缺点：1）对于整体绩效中最重要的任务绩效难以涉及或深入，或者容易使客观性最强的任务绩效指标主观化，这是360度绩效考评最致命的缺陷

2）最大问题是考评效率低，不适合大规模考评

3）考评过程容易受到文化因素的影响，使考评结果扭曲，变形，走样，尤其是在中国的文化和习惯影响下，由评估绩效不知不觉变成评选好人

4）很多组织在实践过程中只是通过360度绩效考评将收集到的信息与员工的奖惩或晋升联系在一起，结果造成提供绩效考评的人为了影响考评的结果而故意提供虚假的信息，导致员工消极对待甚至抵制这种评估活动的后果

七，平衡记分卡the balance score-card BSC

1，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项，无法评估前瞻性的投资。

2,4个指标；财务financial,客户customer,内部流程internal business processes,学习与成长learning and growth

3，借助这4个指标，寻求财务与非财务目标之间，短期与长期目标之间，落后与领先指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡

4，建立平衡记分卡的中心工作是开发关键成功因素CSF和关键绩效指标KPI，分别反映了定性和定量的思想

5，关键成功因素CSF的开发--P211---JD

关键成功因素可分为结果关键成功因素和努力关键成功因素

在开发CSF时的注意事项：

1）每一个目标必须有至少一个结果CSF和一个努力CSF

2）CSF不仅要包含财务信息还要包括非财务信息

3）CSF是定性的概念，用语句描述的形式。例如：客户满意程度，不能说满足的客户数量

4）CSF要清晰明确，只能有一种解释

5）CSF只描述具体的内容，不涉及价值的判断

6，关键绩效指标的确定需要注意的事项

1）SMART原则：specific,achievable,relevant,time bound

2）KPT可以是绝对数值，也可以是百分比

3）KPI除目标外，一般还应该有一个警戒值

4）KPI是动态的，当战略调整，组织结构调整或环境变化时，KPI也要随之发生调整

7，平衡计分卡BSC以信息为基础，以战略为导向的管理工具，它不仅是绩效考评工具，也

是绩效管理和战略管理的工具。

第三节 战略绩效管理体系的构建---案例分析题

一，实践中绩效管理存在的问题及分析

1，员工绩效与组织的战略脱节

2，绩效管理仅仅成了人力资源管理部门的责任，各级业务主管缺乏支持，未能承担相应的责任

3，绩效指标设置不合理

4，注重短期绩效而忽视长期绩效

5，绩效考评结果仅仅服务于奖励分配

6，沟通不足或不当，绩效管理遭遇抵触

二，战略绩效管理体系的构建过程

步骤一，愿景

步骤二，战略

步骤三，战略目标，经营重点，CSF,KPI

步骤四，部门目标，工作重点，CSF,KPI

步骤五，岗位职责，工作重点，CSF，KPI

步骤六，环境

第四节 绩效管理实施的过程---P214

一，绩效考评主体

1，上级考评：是最主要和最常见的考评主体。优点：一般对员工的工作情况最了解；缺点：考评信息来源单一，容易产生个人偏见。

2，同事考评：缺点：人际关系的因素会影响考评的公正性，关系好的给高分，关系不好的给低分；而且员工之间有可能协商一致，相互给高分；这种方式有时会造成同事间相互的猜疑，影响同事关系

3，下级考评：优点：可以促使上级关心下级的工作，建立融洽的工作关系；由于下级是被管理的对象，因此最了解上级领导的管理能力和风格，能够发现上级在这方面存在的问题。缺点：由于顾及上级的反应，下级往往不敢真实的反映情况；有可能削弱上级的管理权威，造成媚下，上级迁就下级

4，员工本人自我考评

5，客户考评

二，绩效考评的周期确定，需要考虑的因素

1，职位的性质：职位的工作绩效是比较容易考评的，考评周期相对来说要短一些。如工人的考评周期相对来说就应当比管理人员的短。职位的工作绩效对组织整体绩效的影响是比较大的，考评周期相对要短一些，如销售职位的绩效考评周期相对来说就应当比后勤职位的短 2，指标的性质

3，标准的性质

三，进行绩效沟通和反馈时应注意的问题

1，绩效沟通和反馈应当及时

2，绩效沟通和反馈要指出具体的问题

3，绩效沟通和反馈要指出问题出现的原因，除了要指出员工的问题外，还应当和员工一起找出造成这些问题的原因并针对性地制定出改进计划

4，绩效沟通和反馈不能针对人

5，注意绩效沟通和反馈时的环境条件和说话的技巧

第五节 周边绩效及其在考评中的应用--JD

1，，BORMAN和MOTOWIDLO提出了两因素绩效结构模型，该模型认为，个体绩效由任务绩效和周边绩效两部分组成。任务绩效是指任职者通过直接的生产活动，提供材料和服务对组织的技术核心多做出的贡献，主要受经验，能力及与工作有关的知识等因素的影响；周边绩效是指与周边行为有关的绩效

2，周边绩效的特征

1）周边绩效是角色外绩效

2）周边绩效虽然对组织的核心技术没有直接贡献，但它构成了组织的社会，心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起到一定的润滑作用，营造出良好的组织氛围，对工作任务的完成有促进和催化作用，有利于员工的任务绩效的完成，以及整个团队和组织绩效的提高

3）周边绩效是组织背景下的绩效

4）周边绩效是行为导向或者过程导向的绩效

5）周边绩效与员工的个性关系密切

3，周边绩效的启示与实际意义

1）在绩效评价中，除了要关注任务绩效的内容以外，还要考虑周边绩效方面的内容，重视周边绩效的影响

2）组织管理者若要提高自己的绩效评价结果，尤其是自己的下级和同事对自己的评价，就要高度重视自己的周边绩效

3）正确看待和理解360度考评结果

4）在员工的招聘，选拔，调配晋升，培训开发等人力资源管理活动中要同时关注任务绩效与周边绩效

5）在组织文化建设方面，需要努力创造尊重，信任，承诺，支持，公平的组织环境

4，在对待员工周边绩效的问题上，存在两种不正确的倾向：1，没有认识到周边绩效的作用，忽视或者打击周边绩效；2，过分夸大员工的周边绩效。这两种方式均不可取，对待周边绩效的正确态度是：合理关注周边绩效

第七章 薪酬管理

第一节 薪酬管理概述

1，薪酬：指直接的物质回报部分，是组织对员工所做出的贡献，包括实现的绩效，付出的努力，时间，技能，经验等所支付的直接或间接的货币收入，包括基本工资，奖金，津贴，福利等内容

2，薪酬包括2个部分，一个部分是直接货币收入，另一个部分是间接货币收入。直接货币收入构成薪酬的主系统，用以维持员工最基本的生活需求；间接货币收入构成薪酬的辅系统，用以保障和提高员工基本需求之外的更健康，更安全，更有质量和更体面生活的需要

3，薪酬系统是由硬薪酬系统和软薪酬系统两部分构成。硬薪酬系统包括薪酬主系统和薪酬辅系统。直接经济薪酬分为：工资，奖金，津贴和补贴，利润分享，净资产增值分享，股票增值分享，股票期权等。间接经济薪酬可分为：福利及福利设施，教育培训，劳动保护，医疗保健，社会保险，离退休保障，带薪节假日，旅游休假等

软薪酬系统包括工作本身，工作环境和组织形象。

4，奖金是员工有效超额劳动的薪酬。特点为：灵活性，及时性，荣誉性。

5，福利，指组织通过增加福利和设施，建立各类补贴制度和举办文化体育活动，为工作人员提供生活方便，减轻工作人员生活负担，丰富员工文化生活而从事的一系列事业的总称。它是个人消费品分配的一种形式，同时也是薪酬分配的一个重要组成部分。

我国涉及到的员工福利：

1）福利设施2）补贴3）教育培训4）离退休保障5）医疗保障6）带薪节假日

6，薪酬体系的功能：JD

1)保障功能

2)激励功能

3)调节功能

4)凝聚力功能

7，影响薪酬系统的因素：有外在因素和内在因素两大类。

1）组织外部因素

A，人力资源市场的供需关系与竞争状况

B，地区及行业的特点及惯例

C，当地生活水平

D，国家的相关法令和法规

2）组织内部因素

A，本单位的业务性质及内容

B，组织的经营状况与实际支付能力

C，组织的管理哲学和组织文化

8，构建薪酬系统的原则

1）公平原则。有4个层次：外部公平性，内部公平性，员工公平，小组公平

2）竞争性原则。组织薪酬标准要具有竞争力，开价至少不应低于市场平均水平。

3）激励性原则。组织要在内部各类，各级职务的薪酬水准上适当拉开差距，真正体现按劳按贡献分配的原则

4）经济性原则

5）合法性原则

第二节 建立科学合理的薪酬管理体系

1，薪酬体系规划包括两个层次，即总体总体规划及分类规划。

2，薪酬管理的基本过程

1）组织付酬原则与策略的制定。是组织文化的一部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用

2）职务设计与分析

3）职务评价，是保证内部公平的关键一步

4）薪酬结构设计

5）外界薪酬状况调查及数据分析

6）薪酬分级与定薪

7）薪酬体系的运行，控制与调整

3，职务评价方法---重点。

1）职务评价法主要有4种，即序列法，分类法，分数法，因素比较法，前两者为非定量方法，后两者为定量方法，其中，应用最多的是分数法，其次是因素比较法，再次是分类法，序列法用的最少----树荫累婿法

2）序列法：是一种最古老也是最简易的一种方法。优点：简单易操作，成本较低；可保证有重要职务的员工得到较高的薪酬。缺点：过于粗糙，标准内容不明确，主观成分大，适用于规模小，结构简单，职务种类少的小型组织----SC

3）分类法：又称套级法，请专家或管理者将组织的所有职务大体划分为若干等级，确定等级标准，再将薪酬岗位的所有职务与这一标准加以对照，然后将职务分别套入各个等级中，明确确定职务序列。优点：操作简单。缺点：不可进行因素分解，难以精确对比，主观成分大，主要适用于小型组织。

4）分数法，也成计点法，是组织广泛采用的一种方法。该法先将职务分解为构成要素，再以各个要素为依据，将职务与标准相比较，比较的结果用数据来表示，然后将各种要素，分数合计起来，形成该职务的总分数，这一总分数就是该职务的相对价值。最后将职务按规定纳入相应的薪酬等级系统

5）因素比较法，是将职务与标准职务进行比较来确定其相对价值和工作薪酬的定量方法。标准职务是由组织内部若干有代表性的职务构成的，足以代表组织内各种类型的职务，通常是员工普遍熟悉和了解的。采用这一方法，应选用15-20个标准职务。优点：是比较完整的一种方法，可以直接从职务内容求得其价值金额，省去了分数法中从职务评分到薪酬级别转换的环节，在职务要素上赋予价值的相对灵活性，使其适应性更强。缺点：操作难度较大，会因主观因素影响准确性和公平性

4，薪酬体系的调整---JD

1）奖励性调整，又叫功劳性调整

2）生活指数调整。有2种方式，一种是等比调整，即所有员工都在原有薪酬基础上调通一百分比，另一种是等额调整，即全体员工不论原有薪酬的高低，一律给予等幅的调升。前者保持了薪酬结构内在的相对极差，后者会动摇原有薪酬结构的设计依据

3）效益调整

4）工龄调整

5）特殊调整

第三节 组织薪酬体系的合理设计

一，普通管理类人员薪酬设计

1，结构工资制：是普通管理类人员应用较多的一种形式。工资=基本工资+工龄工资+学历工资+岗位工资+绩效工资。

1）基本工资，是为保障职工基本生活需要的工资，设立的依据是《劳动法》中关于国家实行最低工资保障制度的规定。它的标准要考虑的因素：国家或地区政府规定的最低工资标准；本地区，本行业和本组织目前的基本工资；社会发展和通货膨胀等因素。

2）工龄工资，是根据职工参加工作的年限，按照一定标准支付，用来体现组织职工逐年积累的劳动贡献的一种工作形式。

3）学历工资

4）岗位工资

5）绩效工资

2，结构工资中岗位等级的设计。

1）薪级的波动幅度一般控制在中指的30%左右。经理岗位工资是办事员的5倍左右

2）一般设立5个工资薪级，每个薪级差为中值的15%

3，绩效工资运行中应注意的问题

1）进行职务分析

2）根据组织的经济效益和劳动生产率的提高，以及物价上涨的情况，调整岗位工资标准，原则上每年调整一次

3）根据对职工岗位任职考核的结果或任职考试的结果，部分职工在本岗位内晋级

4）随岗位职务变化，易岗易薪，及时调整岗位工资

5）按组织年终完成经济效益情况和职工年度业绩考核结果，最后确定每个职工绩效工资的分配数额。

二，业务人员的薪酬设计

1）固定工资制。调动不起职工的积极性

2）纯佣金制：最有激励效果，长时间看也较公平

3）混合制

第四节 高级雇员的薪酬设计

1，高级雇员，指个人行为足以影响组织经营业绩的核心人员，具体地讲也就是以首席执行官为首的组织高级管理层及组织中不可替代的核心人员，包括组织最高决策层和核心专家技术人员。

2，高级雇员薪酬方案确定的原则

1）薪酬与业绩相挂钩

2）坚持把组织的长远利益与当前利益相结合

3）兼顾效率与公平

4）风险收益原则

3，高级雇员的薪酬方式及其激励效果

1）基本薪酬

2）奖金和红利

3）股权激励，是通过赠与员工股票等方式让员工的薪酬与组织未来股票价格和经营业绩密切相关，从而使员工为实现组织价值最大化而努力，实现员工与所有者利益兼容。是种长期风险激励，既能起到足够的激励作用，又能在很大程度上消除短期风险激励带来的利润操纵行为和短期化行为倾向。

4）股票激励的形式：送股方案；虚拟股票；股票期权；仿真股票认购权:是一种簿记方式。 4，高级雇员薪酬设计方案影响因素--JD

1）组织的规模和组织形式。组织规模与经理薪酬之间基本应是正相关关系。组织规模越大，任务的复杂性和完成任务的重要性就越高。

2）组织的发展阶段:在创立期采用股权方式激励；在成长期，采用多样化的激励方式；在成熟期，采用短期激励方式

3）组织内部监督机制

4）相关市场的有效性。这里的市场主要指产品市场，经理市场和资本市场

5）组织的相对业绩

5，对国有组织经营者激励的内容或形式大体可以分为：基本薪金，绩效薪金，股权收入，非持股分红收入，净利润分享，净资产增值分享，职务消费货币化收入等7种。前两种属于短期激励，接下来4种属于长期激励，其中3,4种为普遍采用的形式，而5,6种在我国正处于探索之中；职务消费货币化收入既具有短期激励的性质，又有长期激励的内容

第八章 员工福利和社会保障

第一节 员工福利管理

1，福利的功能

1）对企业的作用：增强薪酬的合法性，提高企业形象；有利于吸引和保留员工；享受优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性

2）对员工的作用：提高员工满意度；税收优惠；集体购买的优惠或规模经济效应。 2，福利项目

1）法定福利：指根据国家政策，法律和法规规定，企业必须为员工提供的具体配套福利，用以保障或改善员工的安全和健康，维持家庭收入和帮助家庭度过难关。四险一金严格来讲应该是五险，包括养老保险，医疗保险，失业保险，工伤保险，生育保险，一金指的是住房公积金。其中养老保险，医疗保险和失业保险是由企业和个人共同缴纳保费的，工伤保险和生育保险完全是由企业承担的，个人不需要缴纳保费。四险是法定的，一金不是法定的

2）企业福利---P269-P271

A，企业年金----必考：是指除了政府强制实施的公共养老金或国家养老金之外，企业在国

家政策的指导下，根据自身经济实力和经济状况建立的，为本企业职工提供一定程度退休收入保障的补充性养老金制度。又称企业退休金计划或职业养老金计划。

a,功能：

分配功能；

激励功能；

保障功能

b,模式：

缴费确定型；一般实行企业和职工共同缴费，个人账户管理，待遇水平只与个人账户积累额直接联系的做法。优点：易于测算，操作简单，企业缴费时不必承诺职工退休时的待遇水平。基金保值增值的压力不大，投资风险相对较小，职工流动时个人账户便于转移；缺点：职工退休后的待遇不够确定，账户和基金的投资风险均由职工承担。

待遇确定型：是事先明确或基本明确职工未来的待遇水平。我国是推行这样的类型 B，健康福利计划。企业的健康福利计划一般包括健康医疗保险和集体人寿保险

C，住房或购房支持计划

D，其他福利

3）弹性福利--必考

A,是指在固定的福利费用预算内，企业针对不同层次员工的个性化福利保障需求，有针对性地设计和实施多样化的福利项目供员工选择，使每个员工的福利保障需求得到最大满足的福利项目组合。

B,优点：充分考虑了员工的个人需求，使他们需要可以根据自己的需求选择福利项目，满足了员工的不同需求，，从而提高了福利计划的适应性，这是弹性福利的最大的优点；由员工自行选择所需要的福利项目，企业可以不再提供哪些员工不再需要的福利，这有助于节约福利成本；这种模式的实施通常会给出每个员工的福利限额和每项福利的金额，有助于进行福利成本控制，还会使员工真实的感觉到企业给自己提供了福利。

C，缺点：造成了管理的复杂性；这种模式的实施可能存在逆向选择的倾向；由员工自己选择福利可能还会出现非理性的情况，员工可能只照顾眼前利益或者考虑不周，从而过早地用完了自己的限额，这样当他再需要其他的福利项目时，就可能无法购买或者需要透支了；允许员工自由进行选择，可能会造成福利项目实施的不统一，这样会减少统一性模式所具有的规模效应

4，员工福利管理原则---JD 结合P284社会保障原则

1）合法性原则

2）经济原则

3）协调原则

4）公平原则。公正是指每位员工所获得的福利基本一致，没有数量或品质上的太大差别。平等指福利措施的实施对象，不应因员工职位的不同而像薪金发放那样有很大差别，不论经理或一般员工，应尽量一视同仁。

5，福利管理方法：

1）员工福利成本管理方法，是在现代心理学和社会学的基础上发展起来的行为科学研究方法

2）员工福利规划管理方法

3）员工福利微机管理方法

6，员工福利设计与管理的步骤

1）员工需求调研

2）了解雇主动机

3）分析现状，提出建议

4）提出筹资方法和成本控制措施

5）形成方案。有2种方案

第一种：经济型方案

第一步，给每一位员工按照最低标准建立五险一金

第二步，选一种很独特的福利项目，作为福利亮点，投入不大，但足以驱动员工努力。适用财力不雄厚的公司

第二种：激励型方案

第一步，五险一金方案，缴费水平与个人收入挂钩

第二步，自助福利，适用于人才密集且市场竞争激烈的公司，但要有相应的措施避免企业内部的过度竞争。

第三种：综合型方案

第一步，选取普惠制的福利项目，如五险一金，免费午餐，工作服，节日庆典等

第二步，选取部分福利作为自助福利，通过积分与兑换的方式，使员工通过自己的工作表现和业绩获得福利，这些福利项目主要促进为发展型和部分娱乐健康型。

6）信息沟通

7）定期评估

第二季 社会保障

1，社会保障是由英语social security翻译而来。社会保障的概念是美国在19xx年发布的《社会保障法案》中首先使用的。

2，德国是现代社会保险制度的发源地，是最早建立社会保障制度的国家。德国的社会保障强调个人原则，奉行特殊性原则

3，英国社会保障奉行普遍性原则和类别原则

4，日本把社会保障定义为收入保障，内容包括社会保障和社会救济

5，社会保障：是依据一定的法律和规定，为保证社会成员的基本生活权利而提供的救助和补贴。

6，社会保障制度，是指国家为了保持经济发展和社会稳定，为公民在年老，残疾，伤残，失业，生育，遭遇灾害，面临生活困难时由政府和社会依法给予物质保障，以保障公民的基本生活需要的制度。

6，社会保障的特点：

1）保障性

2）强制性

3）互济性

7，社会保障的功能：政治功能；经济功能；社会功能

二，社会保障的内容

1，医疗保险：我国现行的企业职工基本医疗保险制度，覆盖了城镇所有用人单位及职工，并实行社会统筹和个人结合的原则。

2，失业保险：我国的失业保险制度覆盖了城镇所有企事业单位及其职工。

特点：普遍性；强制性，互济性

3，养老保险制度：社会统筹与个人账户相结合的基本养老保险制度是我国在世界上首创的一种新型的基本养老保险制度。这个制度在基本养老保险基金的筹集上采用传统型的基本养老保险费用的筹集模式，即由国家，单位和个人共同承担。

4，我国现行制度规定，需要满足3个条件，才可按月领取基本养老金

1）参加了城镇企业职工基本养老保险

2）达到了国家法定退休年龄，即男性60周岁，女干部55周岁，女性工人50周岁，因病完全丧失劳动能力，以及从事特殊工种工作的符合条件者可提前退休

3）个人缴费满15年。个人缴费年限不满15年，只能一次性领取个人账户的储存额（现在可以补齐后按月领取）

5，企业年金。特点：1）计划由企业及职工协商解决2）费用一般由企业和职工共同负担3）经办方式较为灵活，有大企业自办，委托社会中介机构或金融机构经办等多种形式4）基金实行长期累积和市场化运营5）政府不承担直接责任，但通过制定各项政策予以鼓励或限制，并进行严格的监管。

6，社会保障管理：人本化和法制化是社会保障管理的两大目标。

1）我国的社会保障管理体制属于集散结合的管理模式，即将社会保障的共性较强的项目集中起来，实行统一管理，而将特性较强的项目单列，由统一的社会部门分散管理。最为普遍的是将养老保险，工伤保险交由地方劳动部门管理。

2）社会保障管理原则:

A，依法管理原则

B，公正，公开与效率原则

C，属地管理原则

D，与内外系统协调一致的原则

3）社会保障管理内容

A，社会保障行政管理

B，社会保障财务管理

C，其他社会保障管理

第三节 国外员工福利与社会保障

一，国外员工福利之企业年金

1，国外企业年金普及程度的决定因素：

1）企业的经营状况和经济实力

2）税收激励作用的发展

3）是否规定强制实施

2，各国企业年金的覆盖普及程度出现两个倾向特征：1）发达国家普及率比较高2）大企业普及率普遍较高。

3，征税优惠主要体现在企业年金运作的3个环节中，即缴费，投资和支付分别施以不同的征税方式，目前一般有4种组合，即EET（对缴费，投资收益实行免税，领取年金课税），ETT（对缴费免税，而对投资收益和领取年金课税），TEE（对缴费课税，而对投资收益和领取年金免税），TTE(对缴费和投资收益课税，而对领取年金免税）。在EET和TEE征收组合中，前者是延迟征收而后者是即时征收。TTE和ETT的征税组合中，前者是即时征收，后者是延迟征收。

二，员工健康保健计划：主要包括3种方式：通过企业内部实施健康保健计划，费用主要由企业的内部资金来提供；在社会或地区范围内实施企业员工健康保障计划；通过商业保险公司实施企业健康保健计划。

企业健康保健计划一般除提供住院费，手术费和内科医生费3种医疗费用外，还对重大疾病提供保障。

三，企业员工培训计划：模式：双规制：对象主要是新进员工，这种边学边干的模式在德国和美国比较流行。员工学校；现场培训（在企业生产现场进行操作培训），在国际上称为OJT/模式企业培训模式；虚拟培训

四，其他福利

1，员工持股计划：源于20世纪50年代，是一种带激励性质的员工福利计划，在美国比较普遍。

2，员工援助计划:起源于20世纪20年代的美国，日本创造出一种称之为“爱抚”模式的员工援助计划

3，员工休假计划

五，国外员工福利的特点：---JD

1，灵活设计：首先，这种灵活设计体现在个性化的方案上；其次，突出员工的自主选择；再次，主体的适当分离

2，强化管理

3，税收引导

六，社会保障的特点：---JD,LS

1,建立了较为成熟的社会保障体系。西方发达国家的保障体系较为完善。首先，社会保障的覆盖面具有相当的广泛性；其次，保障项目齐全，几乎囊括了从生，老，病死伤残，子女的抚养，到各种收入保障和医疗服务项目，可谓达到无所不保，无所不包的程度；再次，社会保障制度法制化。

2，由政府，雇主，个人共同负担社会保障开支。此三方被西方社会称为一国社会保障体系的三大支柱。

3，注重发挥财政在社会保障管理中的作用

七，国外员工福利和社会保障管理启示：JD,LS

虽然各国的员工福利和社会保障体系在维护社会公平上各有差异，但公平始终是各国在员工福利和社会保障制度发展过程中所秉承的主线。

1，员工福利

1）因地制宜，因企制宜

2）设计具有一定弹性的福利计划。一套好的弹性福利制度必须符合以下要求：恰当；可管理；有可以衡量的标准；员工参与度高；灵活

3）强化管理

4）积极发挥政府引导作用

2，社会保障

1）继续坚持效率与公平的根本原则

2）合理界定退休年龄。在平均预期寿命不变的情况下，退休年龄越大，领取养老金的年限就越短，适当提高退休年龄也是缓解养老金收支矛盾的重要方法。因此，延迟退休年龄是世界趋势，许多国家都采用了这一方法。

3）建立多种形式，多层次的保障制度，增强市场在社会保障中的作用

4）在资金来源和管理上，实施三位一体，个人为主的改革方向

5）加强社会保障制度立法

第九章 员工激励与员工关系协调

第一节 员工激励

一，员工激励的含义与理论

1，激励含有激发动机，鼓励行为，形成动力的意思，也就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。

2，激励的定义包含以下含义：

1）激励是一种心理过程

2）激励的目的是调动人的积极性和创造性

3）激励的主体包括组织和员工自身

4）激励的诱因包括物质的和精神的

3，奥德费的ERG理论把人的需求分为三类，即生存需求，关系需求和成长需求。存在需求实际上相当于马斯洛需求层次理论中的生理需求和安全需求；关系需求，相当于马斯洛需求层次理论中的感情上的需求和一部分尊重需求；成长需求，相当于马斯洛需求层次理论中的自我实现的需求和尊重的需求。

4，ERG理论的特点：

1)ERG理论认为，各种需求可以同时具有激励作用，三种需求之间没有明显的界限，他们是一个连续体二不是层次等级关系。

2)同一个时期内，人可以接受一种或多种需求，也可以接受一级或多级需求的作用

3)当较高层次需求不能得到满足的时候，对满足较低层次需求的欲望就会加强，这就是奥德费提出的挫折-退化理论

4)某种需求在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致

5，成就需要理论的含义：权利需要；友谊需要；成就需要。

在不同国家，不同文化背景下，成就需要的特征和表现也就不尽相同，对此，麦克利兰未作充分表述

6，赫茨伯格的双因素理论：JD

1）是激励因素和保健因素理论的简称。他把人的需要分为两类，一类是维持或保健因素，包括公司的政策与行政管理，技术监督，与上下级之间的关系，工作安全感，工作条件，薪水，地位等因素；另一类是与工作本身或工作内容有关的激励因素，包括工作上的成就感，个人发展的可能性，以及晋升，责任等因素。

2）激励因素基本都属于工作本身或工作内容的，保健因素基本上都是属于工作环境或工作关系的

3）双因素理论可以概括为四点：首先，引起工作满意的因素是内在的或心理的因素；其次，引起工作不满意的因素是外在的或物质的因素；再次，工作满意的因素一般决定太多的短期改变；最后，工作满意的因素，由于可以满足个人心理成长的需要，称之为激励因素，工作不满意的因素，因为它只能防止个人对工作的厌恶，所以称之为保健因素

7，弗洛姆的期望理论：---得到的支持最多（把社会科学的理论用了一个数学公式表达） 认为，当人们又需要，又有达到目标的可能时，其积极性才会高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。

激励强度是指动机的强烈程度，被激发的工作动机的大小，即为达到高绩效而做出的努力程度

效价是指个人对他人所从事的工作或所要达到的目标的估价

局限性：忽视了努力--绩效关系中的个人能力因素和社会表现机会因素；未能充分说明高成就需要者行为激励现象

8，亚当斯的公平理论：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，天不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。---P306--只有相等时，才会觉得公平

1）一种是横向比较

2）一种是纵向比较

3）对公平理论的评价：它与个人的主观判断有关；它与个人所持的公平标准有关；它与绩效的评定有关；它与评定人有关

4）启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬相对值；其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不至于造成严重的不公平感；最后，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观

9，强化理论：美国的心理学家和行为科学家斯金纳，赫西，布兰查得等提出---P303--人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫行为修正理论

10，激励的原则：JD

1）差异性原则

2）方向性原则

3）适度性原则

4）公正性原则

5）及时性原则

6）最优组合原则

11，一般员工激励的方法--JD

1）行政激励：具有鲜明的法规性，权威性，永久性和严肃性的特点

2）物质激励

3）舆论激励

4）升降激励

5）参与激励

6）调迁激励

7）情感激励：是人的行为最直接的一种激励因素

8）荣誉激励

9）示范激励：榜样必须真实，可信；榜样要具有代表性，可学性；作为领导者，要注意亲自作出示范

10）日常激励

12，对先进者的激励：

1）正确对待先进者的长和短

2）要给先进者的不断前进创造一个较好的环境

3）要正确对待三多（职务多，会议多，社会活动多）

13，对后进者的激励

1）关心体贴，动之以情

2）正确疏导，晓之以理

3）注重经常，导之以规

4）循序渐进，持之以恒

14，对中间层的激励--P315

1）重奖重罚

2）发挥长处

3）扩大先进面

4）要高度重视对中间层的激励工作

第二节 员工关系协调

1，员工关系：是指在一定社会经济，技术，政策，法律制度和社会文化背景下，雇主与员工及团体之间形成的，由双方利益引起的合作，冲突，力量和权利关系的总和。包含以下几层含义：P316-318

1）员工关系具有时代性。在早期工业化时期，18世纪末，19世纪初，员工关系是对立的，冲突的；19世纪中期开始，到20世纪初，员工关系开始步入法制化轨道；20世纪二三十年代到二战前夕，员工关系法制化形成；从第二次世界大战结束直至二十世纪八九十年代，员工关系进入了成熟阶段。

2）员工关系的角色扮演者包括政府，雇主，人力资源管理者，雇主协会，工会，雇员代表或工会干事及雇员。

3）员工关系的实质是由雇主与雇员双方利益引起的合作，冲突，力量和权力关系的总和 2，员工关系的特点：

1）个别性与集体性

2）平等性与不平等性

3）对等性与非对等性

4）经济性，法律性与社会性

3，员工关系协调：是指组织的各级管理人员和人力资源职能管理者，通过执行员工关系管理的法律，法规，制定相关的制度，实施相关的管理行为，正确处理组织与员工，员工员工之间的相互关系，为组织目标的实现创造良好的条件和环境的活动。法律，法规是员工关系管理的法律依据

4，劳动争议：指劳资当事人之间因为对薪酬，工作时间，福利，解雇及其他待遇等工作条件的意见不一致而产生的纠纷。

5，劳动争议处理的原则：

1）及时性原则

2）调节性原则

3）依法处理原则

4）平等性原则。

6，劳动争议的处理方法包括一般调整方法和紧急调整方法。一般调整方法有协商，斡旋，调解，仲裁和审判

7，沟通可分为上行沟通，下行沟通和平行沟通

第十章 人力资源开发和管理的新趋势

第一节 人力资源管理发展的新环境

1，发展的新环境

1）全球化发展：以经济全球化为核心

2）信息技术革命。实现人力资源管理信息化，可以达到的目的：提高人力资源管理效率；规范人力资源管理流程；为组织和员工提供增值服务。

3）变化管理的需要。从传统的分析思维转向系统思维，知识经济带来的冲击。人力资源开发与管理模式的转变表现为以下几个方面：人力资源管理部门职能转变；建立适合知识型员工工作的矩阵制组织；

4）人力资本的开发。资本化管理将成为人力资源管理的核心。作用：通过发展获取收益；对智力资本的开发；关注员工职业生涯管理；重视心理契约的运用；重视知识型员工风险控制和管理；要实现人力资本的不断增值就要构建学习型组织。

5）削减成本的要求。

A，人力资源外包。好处：可以得到外部专业化的人力资源服务；可以获得最新的人力资源信息技术；可以消除时间压力，提供及时服务；可以节约管理成本；可以降低人力资源投资风险。外包形式：部分外包；整体外包；小包干；大包干；综合外包

B，人力资源成本量化管理。人力资源会计的基本前提是将人力资源视为一项资产。人力资源成本的计量主要有三种方法：历史成本法；重置成本法；机会成本法

第二节 人力资源管理的新方向

1，组织文化的转变，人力资源开发与管理在组织中呈现的特点：

1）人力资源管理要促进企业与员工的和谐发展

2）组织管理模式的转变

3）人际关系的转变

4）企业文化建设的转变

5）激励机制的转变

2，组织领导使命发生了变化，人力资源开发与管理的特点：

1）实行人本管理

2）要分化人力资源管理职能

3）管理者要转变观念：首先，要看到人才的层次性，不能将人才仅仅理解为高层管理人才和技术尖子，还需要中层，基层人才。其次，评价人才，不能仅根据学历，学位，必须根据实践，依据其能否胜任其岗位，是否能创新来判定；最后，吸纳人才，不能只依赖从外部引进，还要注意从内部发现和培养。

3，从职能型人力资源管理发展到战略性人力资源管理。战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期。

战略人力资源管理的特征：人本性；战略性；系统性；动态性；价值导向性；知识性