绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，商业银行通过将战略目标层层分解到部门和个人，把机构绩效考核与人员绩效考核有机结合起来，建立起一套完整的绩效考核体系，通过考核、激励和改进，促进银行战略的实现。

目前采用的绩效考核的指标和方法包括：对金融机构领导人员考核、平衡计分卡考核法、关键业绩指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、360度考核（360-degree-feedback）等。另外，商业银行还运用经济增加值（EVA）等财务指标考核办法对内部业务条线和分支行经营业绩进行考核，不仅考虑了银行经营的风险成本，而且结合商业银行管理会计体系的实施，实现业务评价与风险管理、成本控制的统一，从而更加客观地对银行的经营成果进行评价。

不同类型的商业银行由于组织管理架构、战略发展目标以及业务运营特点的差异，决定了其采取的绩效考核方法与指标有所不同，本文选取具有典型代表性的三家不同类型的商业银行作为样本，A银行为大型商业银行，B银行为股份制银行，C为外资银行，并对这三家银行绩效考核方法与指标做简要分析。

大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系

机构绩效考核

总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。

一级分行的绩效考核。A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力（市场拓展、业务结构、客户结构三个方面）以及业务协调；单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行（含省分行营业部）两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评；计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。

一级分行以下的机构绩效考核。也采用上述类似的指标，但根据具体情况进行了相应的调整，更为强调业务指标。

省分行对二级分行的考核。考评指标分为三部分：一是经营绩效指标，以效益价值为核心，设效益、市场、结构和质量四大类考评指标；二是业务竞争力指标，由各专业部门按照年度工作重点设置考评指标，基本分合计100分；三是内控管理指标，采用倒扣分的计分方式。主要考评指标参考全省中等偏上水平确定标准值，依其对经营管理的影响程度分别确定各项指标的基本分权重。

二级分行对支行的考核。考评指标包括：经营绩效考核、专项工作考核和重点网点市场竞争力考核三部分。支行考核结果与支行的经营性费用、工资性费用直接挂钩。

支行对分理处等网点的考核。按综合网点和一般网点分别考核。其中，综合网点功能较为齐全，经营贷款业务；一般网点功能相对较少，不经营贷款业务或贷款业务极少。对网点的考核由经营绩效、专项工作和加减分项考核等三部分组成，主要加大了个银业务指标完成情况的考核。

人员绩效考核

总行一般员工考核。总行一般员工的岗位分为管理岗、专业岗、销售岗和运行岗，不同岗位考核与所在机构业绩的挂钩权重不同。销售和运行岗可以量化到人，主要采取个人业绩表现，重业务量的表现。制定员工行为评价量表，指导岗位行为表现的评价。

一级分行以下的员工考核采用与总行类似指标，但更强调具体的业务绩效。

省分行对二级分行负责人的考评。二级分行行级负责人的薪酬由省分行集中管理、考核发放。考核结果按评分划分等级，分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五等。以自然年度为一个完整的考评周期，在次年的年初进行上年度的绩效考评工作。行长考评由三部分组成，包括个人绩效合约完成情况考核评价、个人履职行为能力评价、人力资源管理能力评价。

省分行员工考核。管理类岗位员工绩效考核以机构绩效为主，辅以管理人员行为能力考核；专业类岗位员工绩效考核以个人绩效为主，与部门绩效挂钩；销售类岗位员工绩效考核以销售业绩为核心，辅以行为能力考核；运行类岗位员工绩效考核以个人绩效为主，与机构绩效挂钩。

二级分行的具体考核。以某分行为例。某分行实行统一的岗位绩效工资制度，员工工资由岗位工资和绩效工资两部分组成。对不同类别、序列和等级的岗位，实行差异化的工资结构。与市场接近、等级越高的岗位，绩效工资的占比越大。管理类和销售类岗位实行以绩效工资为主的工资结构，专业类和运行类实行以岗位工资为主的工资结构。

支行行长、直属机构总经理的绩效考核与所在机构年度经营绩效考评结果挂钩。目前考核指标主要包括：市场发展、经营效益、结构调整、风险控制等四个部分，根据年度考核结果，划分为A、B、C、D四个考核等次。

分行部室负责人的绩效考核由部室经营绩效和行为能力评价两部分组成。

公司客户经理的绩效考核与本人业绩直接挂钩，各项业务指标按标准值或计划完成率考评，采用百分制，考核指标主要包括：存款市场拓展、贷款营销，中间业务收入，新产品推广及客户服务与关系管理，资产质量实行倒扣分（按照逾期贷款发生笔数直接扣分）。

个人客户经理的绩效与综合业绩考评挂钩。综合业绩由综合贡献、销售业绩、网点业绩和履职情况组成。

专业类员工的绩效考核的主要内容包括：以员工所任岗位职责相关的关键业绩指标、员工计划完成的特定工作任务以及员工相关的能力素质。

柜员的绩效考核内容主要包括：工作业绩、网点业绩、综合素质评价，柜员考核由各支行及分行管辖部门负责实施，考核结果按季兑现，年度结算。

股份制银行：多维度的绩效考核体系

B银行组织制定分行的平衡计分卡并实施考核，平衡计分卡理念主要包括财务维度（长期股东增值、销售总额增长、生产力提升）、客户维度（产品/服务的贡献、建立关系、树立形象、存款增量）、内部流程维度（管理运营、管理客户、管理创新、规章制度）、学习与成长维度（人力资产、信息资产、组织资产）等方面。B银行认为平衡计分卡的四个要素在价值创造中的相互影响，层层支持，层层递进，具有较强逻辑相关性，且能够有效地支持银行战略的实施。

在员工层面，以KPI为管理工具，在整个银行的平衡计分卡的基础上进一步分解为分行、部门的平衡计分卡，然后分解到个人关键绩效指标，从而将战略思想贯彻到每个管理层面、维度以及每位员工，激发整体协同作用，体现“效益、质量、规模”协调发展的战略思想。根据不同职位的员工，设定不同的考核内容及考核标准。

好的绩效管理流程能够地达成绩效管理的既定目标，B银行在整个绩效计划、执行、考评和反馈的过程中明确了管理者的职责，同时提供了相应的工具。

外资银行：以平衡计分卡为基础的绩效管理体系

银行认为，出色的绩效管理应该具备六大原则，这些原则分别是：全球评估标准一致；绩效管理应该是商业、业务驱动型的；有效的绩效管理应该是以结果导向型的；绩效管理过程中应当保持开放与诚信；绩效管理要体现公平公正的原则；绩效管理结果具有可解释性，做到评估的有章可依。

基于这六点原则，C银行制定实施了一套新的管理系统，内部规定统一绩效管理日程表、全球统一的系统（如My Performance）以及统一的政策，针对平衡计分卡的四个维度，编制出5个绩效档次，并加大奖金与绩效的挂钩程度。

在此基础上，得出员工绩效校准（calibration），依此得出20：70：10的指标性评等分布（target distribution），其中10％是指低于平均绩效的员工，70%指是处于中段正常绩效的员工，20%是高于平均绩效的高效率员工。根据20：70：10的结果，对于公司内前20％的员工，采取轮岗等方式激励鼓励他们，并结合连续的奖金与认可。在管理高绩效员工时，授权很重要，要让自己的管理风格适应他们，而不是采取固定的管理风格。对于后10%的员工，领导应帮助他们认真分析效率低下的原因，给他们提出相应的引导与建议，而不是一味地指责批评。另外，应尽可能地早让这些下属知道自己的真实情况，以便及时改进，不要等到年终评估时才通知他们。通过这种方式，可以使企业中优秀的员工更优秀，使原来绩效不好的员工向良好优秀甚至卓越的方向发展。

战略目标分解：产生考核标准的过程

高绩效企业需要将公司战略、结构与文化结合起来，同时为实现公司目标服务；微观上说，平衡计分卡又是帮助企业将整体公司战略逐层分解到员工个体上，实现员工个人目标与企业总体目标情形的一致。

C银行从决定引入平衡计分卡作为其绩效管理体系的基础，到新的绩效管理系统与企业整体战略及员工的发展达到有效结合的这一过程中，集中运营部可谓整个银行集团内有效运用平衡计分卡进行绩效管理的一个范例。那么，C银行集中运营部究竟是怎么做的呢？

首先，C银行集中运营部每月都有设定好的绩效目标与累积目标，每个月及时地将本月实际绩效与目标绩效进行总体及逐项对比，及时发现实际绩效与目标绩效的差距，同时以非常醒目的“红、黄、绿”三种状态，及时发现问题，并采取有效的改进措施。

其次，C银行集中运营部为银行内各项目以及各团队进行成本核算，将成本划分为几大类，事先为每个大类设定目标成本，当实际成本发生后，再将实际成本与目标成本比较，找出差距，分析原因，尽可能缩减不必要的成本，避免浪费现象。

最后，C银行集中运营部还运用月度平衡计分卡与周度平衡计分卡来实现部门内的绩效管理。其中月度平衡计分卡包括财务、顾客、内部流程及员工四个维度，在每个维度内设有详细指标，比较特别的是，在其平衡计分卡中，不仅包括了各项指标本月实际表现，还包括设定好的目标值以及上个月该指标的表现，经过三者的比较，让管理者一目了然的发现部门各项指标的运作情况。周度平衡计分卡则是挑选比较重要的指标，列出这些指标上周表现，本周实际表现及目标值，也为管理者及时发现问题提供了证据。

这种绩效管理方式使银行高管可以关注到部门内成本变动、各项指标的完成情况等，及时发现问题并及时解决。借助于平衡计分卡的绩效管理在C银行已不仅仅是一种考核工具，更是落实发展战略的有效工具、贯彻经营管理导向的指挥棒、衡量员工业绩成果的坐标系、促进员工职业发展的参照系。

第二篇：绩效考核与奖励管理办法(试行)

目  录

1.总则. 3

1.1绩效管理目的... 3

1.2绩效管理原则... 3

1.3绩效管理职责... 3

1.4适用范围... 3

2.绩效管理政策. 3

2.1绩效考核周期... 3

2.2绩效指标的制定... 3

2.3绩效指导... 3

2.4绩效结果存档与申诉... 3

3.绩效管理. 3

3.1绩效考核权限... 3

3.3绩效考核程序... 3

3.4绩效考核评分及结果应用... 3

3.5绩效奖金管理... 3

4.附则. 3

4.1 附件... 3

4.2 其他... 3

1.总则

1.1绩效管理目的

1.1.1战略目的

将员工的工作内容与公司的战略目标联系在一起。在绩效管理的作用下，通过提高员工的个人绩效来提高公司的整体绩效，从而实现公司的战略目标。

1.1.2管理目的

对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工。其绩效评价结果是公司做出薪资管理、奖金发放、晋升决策、保留/解雇决策等重要人力资源管理决策时的重要依据。

1.1.3开发目的

在绩效管理过程中发现员工存在的不足之处，从而进行针对性培训，确保更加有效地完成工作。

1.2绩效管理原则

1.2.1兼顾全面，突出重点

绩效管理必须兼顾公司战略重点的各个方面，但同时要突出重点，通过聚焦重点工作，确保公司战略目标的有效达成。

1.2.2公平性原则

以客观事实为依据，对员工的任何评价应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。

1.2.3沟通原则

绩效管理过程中，管理双方要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力和改进的方向。

1.2.4 非1即0的原则

对一些关键业绩指标，设立一票否决原则，未完成即整体考核为0，其关键业绩考核项不多于3项。

1.3绩效管理职责

1.3.1 考核领导小组由董事长、总裁、各分管副总裁组成，监督绩效考核的实施并受理被考核人的申诉。

1.3.2集团人力资源中心/区域公司人力资源部和各项目公司综合管理部（以下都简称为人力部门）为本制度的主要执行部门，负责日常考核的组织与实施，并在考核过程中提供各项必要的支持。

1.3.3各部门、员工参与制定本部门绩效指标，并执行绩效考核方案。

1.4适用范围

本制度适用于永新华控股总部、置业集团及下属独资及有管理权限的公司（包括区域公司和各项目公司）。

2.绩效管理政策

2.1绩效考核周期

公司对所有人员的考核以年度作为绩效管理的一个完整周期。同时，为强化过程管理，高管、中层及员工以月度作为绩效考核的周期。

2.2绩效指标的制定

2.2.1绩效指标的设定

1)   高管月度绩效指标的设定原则上由公司年度经营指标、项目开发计划指标、岗位KPI、重要工作任务、岗位胜任素质等因素分解而来。包括关键绩效指标和行为指标两部分。

2)   员工月度绩效指标根据岗位核心职责及岗位胜任素质设定。

2.2.2绩效指标的权重

1)   绩效考核指标权重和为100%。

2)   高管绩效指标权重的设定：工作业绩指标90%，行为能力指标10%。

3)   其他员工指标权重的设定：工作业绩指标80%，行为能力指标20%。

4)   单项权重的确定原则为：

a)   对公司战略目标的重要程度越高的关键绩效指标权重越大；

b)   对被考核人影响越直接且影响越大的关键绩效指标权重越大；

c)   单个关键绩效指标的权重一般不大于30％；

d)   指标权重的分配避免平均化，要避免所有的指标权重相同。

2.3绩效指导

2.3.1绩效指导的意义

绩效指导是保证绩效计划得以落实和完成的重要过程。各级管理人员可以通过日常绩效指导和定期回顾对下属的绩效计划执行情况进行监控与指导。在绩效执行过程中了解存在的问题和偏差，在问题发生前采取有力措施，纠正绩效执行过程中的偏差，确保组织绩效目标的有效达成。

2.3.2绩效指标的调整

在绩效计划实施过程中，如原订立计划的前提条件发生重大变化，而且这些重大变化会严重影响计划的合理性，则需要对绩效计划进行修改。一般情况下，出现下列情况时，公司应该从上至下对绩效计划进行修订与调整：

⑴集团战略发生重大变化；

⑵组织架构（或职责）改变，包括集团的组织架构调整、部门功能职责调整等情况；

⑶市场外部环境发生重大变化（如经济环境、社会环境、政治环境、科学技术发展等等方面因素的变化）；

⑷集团年度计划修改；

⑸内部资源配置变化；

⑹制定绩效计划的其他假设或基础发生重大变化等。

2.4绩效结果存档与申诉

2.4.1绩效考核结果的存档

1)   总部人员、区域公司和各项目公司领导班子的绩效考核结果由总部人力资源中心统一保管。

2)   区域公司人员和各项目公司部门负责人的绩效考核结果由区域人力资源部统一保管，绩效考核汇总表报总部人力资源中心备档。

3)   各项目公司员工的绩效考核结果由所在公司综合部统一保管，绩效考核汇总表报区域和总部人力资源中心备档。

2.4.2绩效申诉

1)   在绩效考核过程中，员工若认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在得知考核结果后3个工作日内以书面形式向考核领导小组提交申诉报告。

2)   如需要申诉评审，考核领导小组组织由申诉人绩效主管、申诉人上级的上级、人力部门组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力部门将复核反馈给申诉人，同时知会给申诉人绩效主管。

3.绩效管理

3.1绩效考核权限

3.2.1绩效考核权限设定原则

1)   绩效管理实行直线上级考核，隔级复核的绩效考核模式。

2)   在目标设定环节，由直线上级审核，隔级审定；

3)   在绩效考核环节，员工由直线上级考核，隔级考评上级有调整权限。高管人员由直接领导（总裁）考核，董事长复核。董事长对高管人员考核成绩具有修订权和最终决定权。

4)   人力资源中心在绩效流程中进行复核，审核目标设定和考核是否符合绩效管理政策，具有回退权和建议权。

5)   人力资源中心负责对部门考核的有效性与团队考核的正态分布的合理性进行复核，在全公司范围内保证合理的正态分布与绩效评价的客观公正性。

3.2.2不同层级考核评价决策层级如下：

3.3绩效考核程序

3.3.1考核程序

1)   原则上每月最后三个工作日，由考核上级与被考评人进行沟通评定；同时，由考核人与考核上级在岗位指标库中增减修订被考核人的绩效指标，制定下个月绩效考核指标表，并确认后签字生效；

2)   考核结束后，考核上级与被考核人反馈并沟通考核结果，双方确认签字。

3)   由人力部门对考核结果进行正态分布（高管人员不参与正态分布）；

3.3.2其他

考核周期内，在集团内部发生调动的员工，以15日为分界点，15日前调动的，在新的任职岗位参与考核，15日后调动的，在原任职岗位参与考核。

3.4绩效考核评分及结果应用

3.4.1绩效指标的评分等级

考核实行百分制。考核结果分为S、A、B、C、D五个等级，假设X为考核分值，评分等级及说明如下图所示。

1)   考核分值计算方法：

月度考核分数为本人各级上级复核后确认的分数。

年度考核分数为参与考核月份分数的平均分。考核结果由绩效考核小组年终综合评价调整并最终确认。

2)   月度与年度考核分数所对应的等级，原则上如下图所示：

奖励基数说明：

集团高管人员、集团中层人员（指集团各部门经理、副经理）、各项目总经理以及执行70:30的年薪制员工月度奖励基数=基本年薪*30%/12；其他人员的月度奖励基数=1个月标准工资/12。在每月20日前离职，不参与当月绩效考核和绩效工资的结算；试用期员工入职当月不参与绩效考核和绩效奖金的结算，第二个月正常参与考核，绩效奖金在转正当月一并发放，如奖金发放前离职则不再发放。

1) 人员职级说明：

a)高管人员指集团总部总监级（含）以上人员、项目公司总经理；

b)中层人员指集团总部部门经理（含副经理）人员、区域公司部门经理（含副经理）及以上人员、项目公司总监级或副总级人员；

c)普通员工指除上述人员之外的所有公司人员。

3.4.2绩效考核结果的应用

1)   绩效奖金的发放

    根据员工绩效考核结果的绩效等级，确定员工的绩效奖励系数；并进一步测算出员工的绩效奖金额度。

2)   薪资级别的调整

为激励高绩效员工，鼓励员工不断进取，员工的年度绩效考核成绩将作为薪资级别调整的参考依据，具体薪资的调整将按照薪酬管理制度执行。

3)   年底荣誉奖励

员工和部门负责人年度绩效考核成绩将作为年度评选先进个人与先进集体的基本参考依据。奖项设置包括优秀员工、最敬业员工、最佳新人、优秀团队等。具体奖励标准根据当年企业经营状况确定。

4)   董事长奖励基金

对在管理体系、成本控制、工期控制、开发报建、融资及相关费用预算管理等方面为公司作出重大贡献的团体或个人，进行特别奖励，具体奖励内容由董事会根据实际情况研究确定。

5)   员工晋升

年度绩效考核结果是员工晋升的主要依据，公司将结合员工的绩效成绩、工作能力、工作态度、价值观及工作需要，确定员工的晋升及调动。原则上，年度优秀员工应在绩效等级为S级或A级员工中产生。

6)   员工的培训（职业发展规划）

a)   公司将根据员工的考评结果，制定相应培训计划，并组织实施，以达到提升员工核心能力的目的。

b)   绩效等级为D的人员：由直接上级正式通知该员工绩效系数，并明确告知其工作不能胜任，经人力资源部批准后，执行以下措施中的一种：

l  解除劳动合同；

l  降薪；

l  降职或调整工作岗位，并降薪；

l  提交为期三个月的专项工作改进报告，并抄送人力部门。由人力部门和用人部门对其进行工作改进的评估，根据评估结果决定是否降职或解除劳动合同。

      c) 连续3个月绩效考核为D的员工解除劳动合同。

3.5绩效奖金管理

3.5.1绩效奖金的确定

董事会根据集团月度及年度业绩目标整体完成情况，核定集团绩效奖金额度。

3.5.2绩效奖金的分配

1)   绩效奖金分配原则

a)   以公司业绩和个人业绩确定个人绩效奖金。每个员工的浮动薪酬取决于个人的绩效结果，并与公司整体绩效挂钩。

b)   突出高绩效和低绩效间的差距。按正态分布将员工个人的绩效结果对应不同的绩效等级，体现奖金的差异化原则。

2)   绩效奖金分配方案

在董事会批准的集团绩效奖金总额内，在实际执行员工的绩效奖金分配时将根据当年情况采用以下方案：

由人力资源中心根据绩效评定等级进行绩效奖金的核算和发放；

高管绩效奖金=高管绩效奖励基数×个人绩效系数

员工绩效奖金=员工绩效奖励基数×（个人绩效系数×75%+业务部门负责人绩效系数×25%）×奖金池系数

业务部门负责人指集团分管业务高管和项目公司总经理。

奖金池系数＝董事会批准的奖金额度/员工目标绩效奖金之和。

通过调整奖金池系数对奖金总额进行控制。目标奖金可以以月工资为基数确定，也可以按职级统一约定。

3)   其他

绩效考核当月病事假累计三个工作日（含）以内的，不影响绩效奖金的发放，超过三个工作日的，按超过天数扣除绩效奖金。

3.5.3绩效奖金的发放程序

1)   人力资源中心依据总部、区域、项目各员工的绩效考核成绩，拟定绩效奖金发放方案，报总裁审核、董事长审批后执行。

2)   由总部人力资源中心将绩效考核成绩及奖金发放情况通报区域及项目。

4.附则

4.1 附件

《高管经营目标责任书》

《员工经营目标责任书》

《绩效考核指标表》

《高管人员行为考核指标》

《员工行为考核指标》

4.2 其他

5.2.1本制度由集团人力资源部负责解释与修订。

5.2.2本制度自颁布之日开始实施。