麦肯锡：中国新一代务实型消费者

作者: 安宏宇 狄维瑞 马思默 盛颐安 来源: 营销及销售业务 《麦肯锡季刊》

他们在自认为价值高的产品门类上更舍得花钱，而对缺乏吸引力的商品，他们通常会削减消费开支。

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作者：安宏宇 狄维瑞 马思默 盛颐安

来源：营销及销售业务 《麦肯锡季刊》

中国消费者的行为方式正与发达国家的消费者越来越相像。与过去相比，他们变得越来越挑剔，也越来越实际，他们的视野更加开阔，超越了对产品功能的基本关注。此外，他们越来越愿意为更高的产品价值和质量而花钱，并且花费更多时间研究产品，以及探究产品之间的细微差别。麦肯锡的20xx年中国消费者调查还发现，他们正在开辟一条独具特色的中国路径。显然，这个国家提供了一些全球最大的增长机会，但是，只有那些能透彻了解和正确应对这个快速演变的市场的消费品生产企业，才能抓住这些机会。

中国消费者仍然注重品牌，但与其他国家的购物者不同，他们对产品价值的关注如此强烈，以至于对品牌的忠诚度往往退居其次。与发达国家的消费者相比，对于中国消费者来说，自己家人的需求或兴趣具有更大的重要性。与其他国家相比，在中国，口碑已成为传播产品信息的一个更重要的来源，这主要归功于快速增长的互联网应用，中国消费者将互联网视为一种可靠的信息来源。

然而，最有意思的是，中国消费者通过在不同的产品门类中进行权衡取舍，来区分自己购物的优先顺序：这些中国人通过在他们最关心的产品门类上花更多的钱，而减少在其他产品门类上的开支，来使他们的购买力最大化。此外，中国的市场分布广泛，其规模和范围意味着，任何趋势的影响可能都会取决于当地的具体情况，因地而异。

这些趋势证明了中国人消费行为的转变，他们正成长为世界上最复杂的消费者。现在，中国已是仅次于美国的全球第二大经济体，其消费部门可能是所有大国中最健康的。过去，消费品企业可以凭借自己现有的产品进入中国，将其简化为基本功能，然后以低价在全国各地销售，从而搭上以两位数增长的中国消费快车。如今，就像发达市场的消费者一样，中国消费者也会正确评价和要求购买更好的产品。因此，许多努力在中国寻找利基市场的企业，

现在可能为自己的产品找到了市场，并吸引了合作伙伴。与此相反，那些依赖低成本、低质量商业模式的企业，可能最终会在权衡决策上失败，它们可能需要转变价值标准。在本文中，我们强调了中国消费者行为的重大变化，并为如何满足他们的需求提出了一些看法。

购物次数更少，购物量更大

过去，中国消费者每周的购物次数大约要比美国消费者多5次，但他们的平均购物量却只相当于美国消费者的1/4。然而，我们今年的研究却发现，中国消费者的购物频率在下降，购物量则越来越大。总体而言，在中国的家庭和个人护理用品门类，每周购买次数从20xx年的0.6次下降为20xx年的0.5次；平均购物量则从20xx年的18.42元人民币上升到20xx年的24.10元人民币。

购物次数减少，但购物量增加的趋势反映了中国消费者正在与发达国家的标准接轨。这种变化的一个原因是，中国消费者正日益被吸引到现代零售业态（如大型百货商场）购物，这种大卖场提供了对质量稳定、价格具有吸引力的产品的广泛选择。此外，中国人比过去更有钱，能在每次购物之旅中花更多的钱，这样，他们就不必浪费时间多次前往商店购物。这一调查结果表明，随着中国消费者生活质量的提高，时间变得更有价值。

在中国消费者不断变化的消费行为中，一个不同寻常之处是他们将购物作为娱乐的热情：家庭将购物之旅转化为在商业街或大型商场的玩乐之旅。在我们的调查中，约有73％的人表示，他们将购物视为一种休闲活动， 45％的人将购物作为自己喜欢的一种爱好，刚好超过一半的人认为，购物是与家人一起消磨时光的最好方式之一。与西方消费者相比，这些比例数字要大一个数量级。中国消费者进商店时往往没有任何购买意向。有时候，他们只是浏览一下橱窗或比较一下价格。另一些时候，他们可能会把购物当作一种游戏，与朋友们争相寻找最划算的买卖。

与发达市场的消费者相比，中国消费者的购物频率仍然要高得多，但我们预期，购物次数越来越少、购物量越来越大的趋势将会继续下去，至少在一些消费者细分群体中（如年轻白领及其家庭）将会如此。因此，我们认为，许多目前通行的全球零售业做法将变得更加适合中国——从更大的包装规格，到送货上门服务，到提高品牌忠诚度计划。此外，购物次数减少意味着抓住消费者的机会也会减少，因此，企业必须最大限度地利用每一次机会，或许要使用一些促销手段，如即领即用的优惠券和产品捆绑销售折扣等。使店内陈设更具吸引力的重要性将会上升。

如何将消费者吸引到商店中来将日益引起商家的重视。在一些城市，法国的家乐福连锁超市为购物者定时开行接送班车，并提供免费停车服务。今后，使购物体验更多地成为一种家庭娱乐形式可能会证明是卓有成效的——例如，在商场建筑内开设饭馆，增加儿童游乐区，或在附近开设配套的电影院。

不仅仅满足于基本功能

多年来，中国的购物者一直将一种产品的功能属性——它工作是否可靠，或者味道好不好？——作为最重要的购买因素。现在这一点仍然没变，但我们的调查也发现，出现了向更高功能标准转变的趋势。例如，平板电视的购买者现在不仅关心图像质量，而且也很看重审美要求或创新功能。越来越多的洗衣粉购买者要求产品 “气味芬芳”（从20xx年的40％，增加到今年的61％），以及“包装设计具有吸引力”（从20xx年的16％，增加到今年的28％）。与在世界其他地方一样，这种发展反映了向一种消费环境的转变，在这种环境中，消费者具有要求获得除产品基本功能以外更多功能的购买力，而且，迎合消费者更精细化的品位爱好

也日益成为一种准则。

然而，通过一种本地视觉会了解消费者的购买决定。在接连爆发了一系列食品安全丑闻以后，中国消费者与发达国家的消费者一样，已经变得更具有健康意识。远比其他国家更严重的是，对可能受污染的恐惧，已经推动了对不安全产品更广泛的担忧，尤其对于儿童使用的所有产品（食品、饮料、玩具和服装），更是如此。其结果是，在弄清儿童用品的材料或成分方面，中国的母亲们已成为世界上最精明老练的消费群体之一，因为她们担心这些产品会对自己的孩子造成潜在的伤害。

在情感因素越来越多地影响购买决定方面，中国购物者也正在向其他国家的消费者看齐。特别是，自20xx年以来，任何特定购买行为的身份价值的重要性已有强劲的增长，那些渴望成功或中产阶级中的低端消费者尤其如此，对他们来说，具有成功人士的外表形象是最重要的。另一个快速增长的关键购买动因是，在中国更年轻（也更富裕）的大众市场人口中，“什么最适合我” （或“什么对我有好处”）的产品门类异军突起。这些购物者不愿意随大流，他们的购买方式不太在意别人对自己怎么看，他们更关心的是，具体的产品是否适合自己的实际生活需要。这种动因就是当消费者经济状况变化（好转）时， 他们会增加消费的主要原因，也解释了为什么他们往往对更好的产品更为满意。 “什么最适合我”的消费心态主要在一些大城市（如上海）比较突出，随着全国各地消费者收入水平的普遍提高，这种心态可能会在全国范围内更为流行。

此外，一些无形的、情感的因素也开始推动更年轻、往往也更富裕的消费者群体的购买决定。对于那些在中国的产品营销存在问题，但现在可以建立类似于在西方市场长期使用的有效策略的企业，这种趋势比较有利。这些企业可以创造一些由情感驱动的消费机会（例如，在一些社交场合），或引进一些旨在满足情感需求（例如，自我放松或奖励）的品牌。

品牌具有吸引力，但只有在价格合适时才有效

中国零售业的一个信条是，消费者具有极强的品牌意识：有45％的消费者认为，“一分钱，一分货”，与之相比，在美国和日本，分别只有16％和8％的消费者如此认为。同样，与其他国家的消费者相比，愿意购买更昂贵的名牌产品的中国消费者要多得多。

然而，中国消费者也非常务实，因此，他们的购买决定并不仅仅建立在品牌的基础上。实际上，中国消费者具有品牌意识这一事实，并不一定意味着他们就会忠于品牌。尽管消费者往往都会受到最大品牌的吸引，但由少数几种具有竞争力的产品提供的相对价值评估，通常才是选择的基础。我们的调查显示，在中国，有23％的购物者会不怕麻烦，到能提供最优惠价格的商店去购物，而在美国和日本，分别只有18％和12％的消费者会这样做。虽然质量仍然是一个重要的考虑因素，但价值才是最重要的首选因素。

中国购物者首先确定购物的预算，然后编制一个包括几种特定品牌的候选名单，最后举行“选美比赛”，以确定最具吸引力的品牌。这个购买决定往往涉及大量的研究工作，也许就是在闲暇逛街时进行的。由于消费者通常是在商店做出最终购买决定，因此，促销活动和店内广告对影响消费者倾向于购买哪些特定品牌仍然有效。此外，促销活动往往会导致消费者冲动购物，他们会通过贮存生鲜食品来寻求价值最大化。

务实的“丢卒保车”

在中国，随着消费者收入的增加，购买更多、更好产品的意愿也在提高。在我们的调查中，我们发现，有3/4的城市居民家庭表示，他们至少在一个产品门类中提高了支出水平。这种趋势占到了20xx年全国所有消费增长的一半。但是，增加支出只是实际情况的一个方

面。中国消费者正通过明确的选择来做到这一点，他们通过“丢卒保车”——削减不太重要产品门类的开支——来为在对他们最重要的产品门类上增加开支而筹钱。这就是为什么20xx年74％的消费升级率是一种误导的原因（图表1）；实际上，只有24％的消费者在没有取舍交换的情况下实现了消费升级。有整整50％的中国城市居民主动“丢卒保车”，在增加一个产品门类消费支出的同时，削减了在其他一些产品门类上的开支。在1～3个产品门类上增加支出时，相应地就要在多达7个产品门类上削减开支（图表2）。

显然，“丢卒保车”并不是一个中国特有的现象。然而，当我们将中国与发达国家进行比较时，差异显而易见。其他国家的消费者往往在自己变得更富裕时提高消费档次。有一些消费者开始依赖信贷，他们的花费往往超过了自己的承受能力。在中国，却不是这样。中国消费者仍然非常关心自己的财务稳定性，在消费支出上量力而为。当中国消费者决定在某个他们认为特别有价值的产品门类上增加开支时，他们通常会在一个或多个对自己不太具有吸引力的产品门类上削减开支。这些行为模式支持了我们的判断：中国人已成为世界上最务实的消费者，他们希望对如何支出自己日益增加的收入做出明确的选择。对于正在寻求增长机会的市场营销人员来说，这是一个重要的洞见。

我们的调查发现，在7个产品门类中，存在大量 “丢卒保车”的行为。在增加开支的消费需求中，70％以上为外出就餐，50％为白领男士对酒类的消费，他们希望借此改善自己与客户或同事的关系，为此，他们削减了在个人护理用品、包装食品和零食类产品上的开支，以平衡自己的总体开支。在对高品质服装、鞋和饰品增加开支的需求中，大约有80％并非来自高收入的“时尚一族”，而是来自收入中等偏低的消费者，他们希望在找工作时给面试考官留下好印象，或显示自己已从“打工一族”跻身“消费一族”。在每种情况下，他们都要通过削减3～4个产品门类的开支来平衡增加的消费支出。

这种独特的消费趋势对企业制定本地营销策略的方式具有重要意义。举例来说，它们可以更多投资于消费者教育（例如，通过企业网站或店内促销人员），以鼓励提高消费水平。那些注重说服消费者，使其相信某一特定产品门类——以及该门类中某种更好、更贵的产品——重要性的制造商具有更大的机会，可以说服潜在的买家提高该类产品——而不是另一类产品——的消费档次。例如，服装制造商往往会强调拥有更好、更时尚的服饰对于显示自己地位的重要性。我们发现，接受这种观点的消费者更有可能提高其购买衣服及饰品的档次，而对其他产品门类“丢卒保车”。

企业还可以采用跨类促销活动，对消费者作为提高消费档次目标的一类产品的购买决定施加影响。由于提高自己娱乐场所档次的消费者很可能也会提高自己的酒类消费档次，因此，葡萄酒和烈酒供应商可能需要与时尚的酒吧和餐馆成为合作伙伴。提高奶制品消费档次的消费者可能也会提升自己购买零食、巧克力和保健品的水平，从而为厂家创造了更多的联合促销

的可能性。

购物行为更明智与口碑作用

中国消费者已经采用了各种技术来帮助自己决定购买何种产品。对于比较年轻的受众，以及中产阶级和收入更高的群体，网上比较或评议成为越来越重要的研究工具——到20xx年6月，中国大陆的互联网用户已达到大约4.2亿人1。这些趋势与世界各地的消费者行为大致吻合。

在我们20xx年的调查中， 有56％的中国消费者表示，他们认为在线广告值得信任，而在20xx年，只有29％的消费者这样认为。同样，分别有70％和67％的中国购物者表示，他们认为零售商和制造商的网站值得信任。（相比之下，发达国家的消费者更喜欢从第三方网站获取产品信息。）在中国，对网上产品信息评价如此之高这一事实，使互联网对于塑造消费者舆论极其重要。在中国大陆，平均有25％的购物者表示，他们从来不会在没有事先上网查询的情况下就购买一件产品，而在美国，这一比例只有中国的一半。对于大件商品，在中国这一比例可能还要高得多，如购买汽车时，这一比例就接近45％。

与发达国家的一般消费者相比，中国消费者在购买一件产品之前，要对其进行更多的研究，因此，中产阶级消费者往往要花费较长时间才能做出购买决定，这只是因为有些商品的价格可能比他们每个月的收入还要高。例如，在一项关于购买个人电脑的调查中，中国消费者表示，为了购买一台电脑，他们可能要花3～6个月的时间，还要到商店去探访3～5次。对于大件商品，做出购买决定的时间会特别长，而对于食品、饮料和个人护理用品，可能也会花一些时间，也是因为可供选择的品牌数量和新产品越来越多。

近年来，作为一种消费者信息来源，口碑的作用显著增长：购物者通过网上聊天论坛，向家人和朋友打听情况，寻求建议。的确，在中国，电视广告作为提高产品和品牌知名度的信息渠道，将继续占据主导地位。但迄今为止，口碑已成为仅次于电视广告的、最受欢迎的信息来源：20xx年，有64％的受访者表示，产品的口碑影响了他们的购买决定，而20xx年这一比例为56％。口碑和上网研究在为电视广告提供补充信息方面也发挥了重要作用，它们帮助消费者分析不同产品的价值，并最终做出购买决定。

在中国，口碑的力量可能比在发达国家更强大。例如，一项购买保湿器的独立调查结果表明，66％的中国消费者依靠朋友和家人的建议确定购买意向，而在美国消费者中，这一比例为38％。口口相传似乎已成为一种重要的信息渠道，因为现在有大量的品牌和产品，使中国消费者面临风险——他们还不习惯产品的这种多样性，以及产品快速创新的步伐。尽管电视广告演示了哪些品牌是大品牌（因而是“更安全”的选择），但它并不是一种值得信赖的媒体；虽然店内产品信息也至关重要，但它们主要影响最终购买决定。因此，中国消费者希望借助家人和朋友的帮助，来拟定自己的候选购物清单。通常，他们还希望确保自己的选择让他们看起来很明智。

对于企业而言，这些研究结果表明，投资开发世界一流的网站，为消费者提供内容广泛的信息已变得必不可少。病毒式营销也至关重要。在我们最近研究的一个产品门类中，我们发现，来自SMS（短信服务）的短信推荐对最终入选品牌的影响力占到近1/4。一些制造商已经在互联网上建立了网站，以推动在他们控制的论坛上对其产品展开讨论。

从我们20xx年调查中获得的最明确信息之一，就是随着中国消费者变得与发达国家消费者越来越相似，他们也在创建一种独特的同一性。他们不仅具有独特的爱好和优先考虑事项，而且具有独具特色的选择和购买产品的方式。在中国，随着新产品的不断涌现，以及越来越多的人发现自己拥有更多的可支配收入和选择，消费品企业必须调整自己的战略，以捕捉商机。

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作者简介：

安宏宇（Yuval Atsmon）是麦肯锡上海分公司副董事，狄维瑞（Vinay Dixit）在该分公司领导“麦肯锡解读中国”（McKinsey’s Insights China）业务部门的工作，马思默（Max Magni）是该分公司董事，盛颐安（Ian St-Maurice）是该分公司资深专家。

作者谨向对本文做出贡献的王磊智（Glenn Leibowitz），魏丽豪（Anita Ngai），唐蓓（Vera Tang），吴宜蒨（Cathy Wu），张悦（Cherie Zhang）和郑茵欣（Rachel Zheng）致谢。

注释：

1 20xx年7月，中国互联网络信息中心（CNNIC）的报告。

第二篇：麦肯锡在中国

前阵子几位高层问到我对于国际咨询的看法，因为才疏学浅，没敢直接回答，就说有好有坏，对付过去了。今天和同事闲聊，又说道麦肯锡，我还是美国那套MBA的思维，说麦肯锡有很多先进的地方，进去之后无论如何对自己是个锻炼，可是同事认为麦肯锡就是个忽悠，不太适合中国的国情。于是回家恶补麦肯锡在华的历史，无意中看到了雾水精灵的作品和王瑶的那本书，事实胜于雄辩，先一并收录在此。事先声明，没有否定/贬低麦肯锡的意思，虽然本人对麦肯锡是越来越不感冒。当年大学本科的时候觉得麦肯锡就是神仙，研究生的时候觉得麦肯锡工资挺高，混几年不错，现在觉得牺牲work life balance的咨询业并不见得是首选。当然本文的真正意图还是收录一些反面的案例，因为任何一家咨询都是大吹特吹自己成功的案例，了解那些在华的失败案例便显得弥足珍贵。希望能给那些对管理，咨询，战略决策感兴趣的朋友们能一点启迪，仅此而已。一起来看看前辈们整理的麦肯锡中国案例吧。在王府井百货的咨询中，麦肯锡未能深入了解王府井百货各管理环节的实际特点时，就直接将他们在欧美操作百货零售公司咨询项目的管理软件克隆过来。结果与王府井格格不入，难以实施。这个项目中，麦肯锡建议王府井百货大楼引进“国际先进的管理经验和体制”，吸引外籍管理人员进入王府井任职。同时，“有必要加强连锁经营的数据化管理，建议引进先进的连锁企业管理软件，实现信息技术，实现信息化管理使得连锁企业的管理更加趋于规范化、科学化。”于是，在麦肯锡的牵线搭桥之下，与美国安达信公司一起，将美国JDA软件系统引入王府井。JDA软件系统引入不久，意想不到的情况发生了，王府井方面就发现麦肯锡与安达信引进的JDA软件与王府井当时的经营现状格格不入，集团的整体运营状况并没有得到根本性的改变。对此业内权威人士认为：麦肯锡缺乏对中国百货业的深入了解。最后，王府井百货对媒体的回应更直接： “不太适合”！在为乐百氏的咨询中，麦肯锡做的“乐百氏战略蓝皮书”的核心观点是，“造就中国非碳酸饮料市场的领导者”。麦肯锡通过极其详尽和具有说服力的论证，明确地告诉乐百氏：“只有进入非碳酸饮料市场没有出路。”于是，“今日可乐”胎死腹中。　而就在乐百氏大举进军非碳酸茶饮料市场的同时，乐百氏的老对手娃哈哈，以“中国人自己的可乐”的强大广告声音和巨额投入，进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。而当年乐百氏的市场增长速度从前一年的85.3%大幅下滑到33.3%。

显而易见，麦肯锡未能实事求是地对中国的商业环境做正确的估计。在为康佳的咨询中，由于对康佳的企业情况缺乏足够的了解和深入论证，以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核尺度产生冲突，一些足以推动企业“核心生意”的部分和人员，因为考评标准过于僵化，导致积极性反而较以前减退。而在组织构架上的建议，是把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，实行事业部制，使经营管理重心下移。但是，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，结果不但上下脱节，就连部门之间的协调配合也产生了混乱。同样，麦肯锡兵败实达的事件,想必很多人还记忆犹新。在接受麦肯锡咨询之后,实达电脑中断了连续8年高速发展的步伐, 终结了16人到16亿的高科技神话,而因连续两年亏损沦为"ST"。麦肯锡为实达集团进行咨询也犯和康佳一样问题，新方案要求实达由个人权力式管理向程序化管理转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。在联通的咨询中过于理论化地评估了市场格局的失误似乎表现得更全面，在联通的咨询建议中，麦肯锡首先认为凭借ＣＤＭＡ的技术优势，实现差异化的竞争卖点，能够获得一个与移动同样高度的竞争平台。与此同时，就给出了一个理想化的定位——“高技术含量、高价格、高端用户”这个“三高”战略。事实证明，这个定位是错误的，因为大多数中高端用户群体都不会仅仅因为ＣＤＭＡ这么一个技术，而放弃中国移动较之联通更大的网络覆盖和服务。同时，麦肯锡又给出一个过于“理想化”或者叫做“天真”的想法：“消费者会因为联通ＣＤＭＡ的技术优势而从中国移动退网，到联通再花几百元钱再入网。”联通CDMA败走高端的迹象,显然说明麦肯锡在开药方时进行了误诊。在移动通信市场上, 联通和移动在学生中大量推广的如意卡和神州行卡,表明它们早已进入了对低端用户的争夺。业内人士认为,联通CDMA要真正吸引中国移动和自己GSM网的高端客户,取决于自己网络的覆盖程度、通话质量以及所能提供的增值服务。麦肯锡无视这种现实而希望联通CDMA在推广之初就凭空创造出大量月均话费200元左右的用户,预存话费送手机实际上就是难捞"水中月"的写照。事实证明，麦肯锡把移动用户的忠诚度的转移看得很容易，而轻视了移动为了保持顾客忠诚度施行的客户服务的作用。其实这就是“对竞争对手研究不足”而导致咨询提案显得过于“理想化”的典型范例。无视现实,使麦肯锡在联通CDMA

上摔了一跤。南京路案例则可能要让麦肯锡吃割断历史和无视现实的双重苦头。麦肯锡建议投入180亿元的南京路改造计划被公诸于世。麦肯锡提出了可以用3大特征6大支撑要素来归纳南京路改造方案。3大特征: 全球范围的知名度, 高客流量, 高商业收入；6大支撑要素:商业街历史悠久,建筑风格独特,街区配备多重功能, 支柱商业有更新力, 基础设施与环境良好,街区发展良性管理。麦肯锡的报告意在南京路进军"国际一流街"。上海福卡经济预测研究所就此推出针锋相对的报告《割断历史的恶果----麦肯锡又将兵败南京路?》, 直言麦肯锡的改造方案割断了南京路的历史。"按照目前的方案, 麦肯锡并没有对南京路与现代中国的千丝万缕联系进行透彻的梳理,还是在按照自己的一惯套路行事:派出项目组访谈麦肯锡全球专家,归纳世界著名大街共性,让南京路照单全收。麦肯锡拿出‘香榭丽大街’、‘密歇根大道’来激发国人无限美好的遐想,怕只怕南京路在拼命克隆其他名街‘有型’的同时却拿不出中国特色的‘无形’,最后两头不靠而成为大杂烩。如果联通CDMA和南京路案例还不能说明问题的话,相信前不久全球IT业对麦肯锡的质疑会使人有所启发。 全球IT业质疑麦肯锡,是因为麦肯锡在20xx年10月17日公布的《IT与生产力》报告:"在绝大部分经济领域中,对IT方面的大幅投资没有起到任何帮助生产力增长的作用。" 对麦肯锡的《IT与生产力》报告,全球IT业可谓是群起攻之。"如果它是在试图陈述一个事实,那么它陈述的事实是不全面的；如果它是在试图传达一种观点,那么它的观点是自相矛盾的；如果它认为自己的努力只是止于事实而已,那么它组织材料、运用事实的方式本身是经不起推敲的；最后,如果它一向珍视自己作为观点提供商的形象,那么它本来应该采取更多的行动去做进一步的解释和沟通。"在采访了大量的知名人士后,《互联网周刊》代表IT业对麦肯锡的观点提出了质疑。 2 处理公共危机的方式和最后逃避的“秘密”麦肯锡在中国市场操作的王府井百货、康佳集团、乐百氏集团、联想CDMA、实达集团等系列咨询项目失败后，一时间顿时在国内业界掀起一阵疾风骤雨，舆论也是一片哗然，。。。。。。。。终于有一天，麦肯锡似乎显得有些无法忍受了，虽然麦肯锡的回答是：不接受媒体采访是麦肯锡的全球媒体策略。 但是自从接受中央台采访的那天起，麦肯锡对媒体极其差劲的驾御能力就已表现出来。对于媒体炒作的“兵败”问题，麦肯锡甚至没有采取任何行动——没有澄清，没有维护，没有修补。《七点声明》的发表，好象给了全国的

媒体和所有的关注者一个合理的说法。可是当我们过细的玩味时，却发现有许多无奈和苍白之处。第一，麦肯锡如是说：作为客户，19xx年的实达完全符合其对客户的选择标准。潘望博指出，并不是所有希望咨询的企业都能够获得麦肯锡的合作，麦肯锡关注的企业具有以下特点，处于迅速成长期，有与国际交流合作的愿望，具有一位得力的，能够贯彻改革方针的领导人。其二，麦肯锡如是说：麦肯锡没有向业界或媒体回答与客户有关的任何问题。作为咨询行业的国际公司，麦肯锡努力遵守该行业的从业准则，即为客户保守商业秘密。第三，麦肯锡如是说：作为管理咨询公司，麦肯锡为企业提供的意见都是以事实为基础的，而非凭经验或感觉而来。同时，所进行的每一个项目也都有清晰的界定和目标。第四，麦肯锡如是说：作为拥有70年历史的相当成熟的咨询企业，麦肯锡坚信西方的管理理念完全能够在中国企业中实施，而且目前正有中国最优秀的企业在运用这些理论。第五，麦肯锡如是说：麦肯锡中国公司已经有7年的发展，在为60多家客户提供的解决方案时，都是深入到客户中，结合了中国特色及企业独有的特点设立的。在麦肯锡中国，80％的雇员是在中国长大，并同时受到中西方文化教育的，这些管理人员了解中国文化，并能够与客户保持较好的沟通，使咨询效果最佳。第六，麦肯锡如是说：无论什么样的企业，实施改革都是困难的，极具挑战的，而且，麦肯锡为任何公司制定的计划都是动态的，可根据企业的变化进行调整。第七，麦肯锡如是说：麦肯锡在中国已经积累了相当多的经验，同时，麦肯锡与中国客户都保持着长期的合作关系，最好不以短时的变化衡量其项目的优劣。3 公司的实力和优势？麦肯锡咨询公司是美国19xx年成立的专门为企业高层管理人员服务的国际性公司。 目前，麦肯锡有遍及38个国家的74个分公司。是国际领先的管理咨询公司, 业务网络遍及全球, 在43个国家拥有82家分公司、近9000名员工。截至19xx年底,公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开。麦肯锡19xx年进入亚太地区, 在中国的业务始于19xx年。自那时起,麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。19xx年迄今,麦肯锡已在中国承办了300多个咨询项目,其中包括为许多中国企业所做的项目。麦肯锡在公司战略、组织结构、营销、组织及经营运作等领域提供咨询服务。全球前500家公司中的一半以上是麦肯锡的客户。麦肯锡的咨询服务范围和项目：麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上，工作内容属于战略、总体

组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。　作为项目小组的领导，深入企业内部深层开展工作参与项目研究的每个阶段：收集和分析信息；形成和评定假设方案；发展和交流各项建议；并准备具体实施。在咨询过程中，任何一项建议的提出，都建立在拥有大量数据事实及严谨逻辑推理基础上，严格杜绝凭感觉非量化分析。公司的工作方式，根据对行业的经验制定和实施业绩改善计划。麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型如图示），指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure ）、制度（ System ）、风格（ Style）、员工（ Staff）、技能（Skill）、战略（ Strategy）、共同的价值观（Shared Vision）。7S模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。4 公司人力资源的“巨大”能力资料显示,麦肯锡大中华区员工人数为174名。在从1996--20xx年的短短几年中, 这屈指可数的174名员工却在大中华区做了299个项目, 不包括没有完全完成的项目 , 平均每年每个项目投入2.32人 假设每一个项目都在1年之内完成 。参与每个项目,自然需要大量的统计数据,2.32人的投入能够在短期内获得和处理那么多的数据吗?记者接触过的多位专家都表示, 即使是强力部门指派的课题,难以取得准确的数据,仍然是中国目前研究的最大障碍。而最近有报道说,麦肯锡对实达方案仅仅开了两次讨论会,既没有派人参与实施,也没有跟踪方案的进展和结果。难怪,麦肯锡的"效率"如此之高。麦肯锡的风格正是美国风格的一种体现。美国文化由于受历史原因的影响，有明显的殖民倾向，美国人的典型观念是：在国外也应该是说英文，而不去想到中国后应该学中文。与此相对应的是，美国更习惯将他的价值观强加给别的国家，包括在企业管理方面。因此美国管理咨询公司的操作方式往往是流水线式的，即全世界只有一套工具，并且在每个行业都使用这种标准化式的工具。我们必须明白，从美国掀起的全球化浪潮波涛汹涌，他国的企业可以被兼并，他国的市场可以被占领；可文化、惟有文化是绝对不可能被同化的。在中国，这样一个与美国文明大相径庭的东方古国，这一套更无疑是会经常碰壁的。这种说法，麦肯锡可能不会接受，因为他们总是标榜他们有很多中国雇员，而且80%是在中国出生、上大学。可如果知道麦肯锡怎么招人的，就知道应该怎么

理解他们这句话了。麦肯锡在内地很少招有工作经历的人，招的都是分析员，而咨询师都是从国外回来的MBA、技术专家等等。他们在中国招的往往都是本科毕业生，只要求他们英语好和很聪明就行，因为只有是一张白纸，才容易接受西方思想的灌输。他们从分析员开始做起，在公司一两个从哈佛回来的MBA，一两个研究某领域的专家带领下，开始到处给中国的公司做咨询。笔者曾经在北大清华的校园招聘会上，听过那些年轻的麦肯锡员工向自己的校友吹嘘自己是怎么一年做几个咨询，怎么从完全不懂一个领域几个月后却成为该领域的专家，给别人提供咨询的。他们的目的是想表达麦肯锡对人才的培养，可恰恰表 明，麦肯锡以一群讲中文的年轻人与企业打交道，以突出麦肯锡的中国化；可站在他们后面的却是国外公司的案例，是全世界讲英文、法文但根本不认识中文的专家，是国外的那一套思想和文化。所以，在麦肯锡一边标榜公司的“中国化”以增加亲和力，一边吹嘘自己全球的案例库和专家资源以突出国际性的矛盾中，恰恰暴露了其“西学为体，中学为用”的实质，暴露出他们只不过是把国外的东西通过中国的麦肯锡“专家”翻译给我们而已。