家乐福企业战略报告 院系：工商管理学院

班级：13人力资源管理2班

姓名：郑康钿201342101202

陈绮琪201342101205

蒋梦娜201342101214

胡家成201342101217

何泳莹201342101223

戚瑞珊201342101224

梁颖怡201342101230

张剑英201342101235

罗振鹏201342101239

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目录

一、家乐福基本发展 ................................... - 3 -

（一）简介 ......................................... - 3 -

（二）发展计划 ..................................... - 3 -

二、公司战略及战略演变 ............................... - 3 -

（一）横向一体化战略 ............................... - 4 -

（二）价值创新战略 ................................. - 4 -

（三）多样化的品牌经营战略 .......................... - 4 -

三、家乐福战略环境分析 ............................... - 5 -

（一）宏观环境分析 ................................. - 5 -

（二）行业环境分析 ................................. - 6 -

（三）微观环境分析——家乐福自身状况分析 ............ - 6 -

（四）、家乐福SWOT矩阵分析——中国战略环境分析 ..... - 6 -

四、对家乐福现有战略评价 ............................. - 8 -

（一）合理之处： ................................... - 8 -

(二)不合理之处 ..................................... - 8 -

五、总结 ............................................. - 8 -

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家乐福企业战略报告

一、家乐福基本发展

（一）简介

家乐福成立于19xx年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市、超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。20xx年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。家乐福获得称号：欧洲最大零售商、世界第二大零售商、世界最大的食品零售商、世界上最大的国际化零售企业、中国最大外资零售商。

家乐福于19xx年在法国开设了世界上第一家大型超市。19xx年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。20xx年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。家乐福于19xx年开始进入国际市场，在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。

（二）发展计划

家乐福认为，大卖场仍然具备许多商机，但更小型的零售门店将在中国迎来极具前途的发展。去年下半年，家乐福在上海开设第一家“邻家性质”的业态“Carrefour Easy”便利店，未来会在全国开设。家乐福不打算将便利店开到中国的小城市，其定位仍是抢占大城市，因为足够多的人口数量是保障购买力与购买量的先机条件。而打造物流基础尤为重要，去年6月，家乐福在江苏昆山开设第一家物流配送中心，覆盖华东大区60个大卖场，并计划今年在成都、武汉、北京、天津再开设配送中心。20xx年，在东北大区和华南大区再新设两个配送中心，到年底，全国建成6个配送中心。此外，今年还将新开15家门店，并新增3000个岗位。

二、公司战略及战略演变

家乐福这样运用多标识的店面符号，充分反映出公司的一种战略性意识。事实上，家乐福公司走的就是一条多品牌的发展路线，包括横向一体化战略，价值创新战略，多样化的品牌经营战略，即类似于宝洁公司，无非宝洁公司走的直

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接就是产品，而家乐福生产的是商店而已，道理是同一个。

（一）横向一体化战略

早在20xx年，可谓是零售业的兼并重组年，时至岁末，家乐福“入主”乐客多几成定局，成为跨年度的家乐福中国收购第一案。南京乐客多超市有限公司管理处一位不愿透露姓名的负责人表示，上海七宝店和南京鼓楼店将由家乐福接手，上海大华店和浙江4店则由乐购包揽。据当时消息人士透露，家乐福的出资额极可能为2亿元左右，当时双方正在进一步敲定收购细节。

（二）价值创新战略

家乐福的价值创新理念主要体现在以下几个方面：

1、顾客满意是价值创新战略的基础。

家乐福坚持以“提供各种周到的专业服务和尽可能价廉物美的商品”为宗旨，把周到的服务作为价值创新的主要内容。家乐福在发展的过程中利用各种优势，使用各种技巧，不断创新，不断探索，最终实现了不断开拓并巩固新的市场的目标。

2、商品质量是价值创新战略的重点。

商品质量是商业企业的生命。在21世纪的经济大战中，质量将成为和平占领市场的最有力武器。质量不仅是一种理念、意识和形象，而且也是一种行为导向和工作基准，它已渗透和体现了管理的各个环节，成为价值创新战略的重点，对提高企业的核心竞争力将起到巨大的推动作用。家乐福作为连接商品生产者和商品消费者的角色，在社会生产关系链中具有特殊位置。

对消费者而言，家乐福是商品生产厂家的总代表，消费者对所购买的商品的任何的不满都会直接归咎于把这商品出售给他们的销售商，而这种不满很容易在消费者群中扩散开去，很容易引发消费者对销售问题商品的销售商的信任危机； 对商品生产者来说，家乐福是所有消费者利益的代言人，有责任把消费者的需求和意见反馈给生产厂家，以求得商品质量的不断提高。销售环节向上要面对生产厂商，向下要面对顾客，这种特殊的地位赋予经销商一项义务，这就是：将所有有关主体联合起来；保证信息的披露；使生产工艺的所有阶段都安全化。

3、价格低廉是价值创新战略的关键。

在价值创新战略的结构中，通过提供优质服务达到顾客满意是基础，确保供应顾客的商品的高质量是重点，这些价值创新措施和点子有可能提高企业的经济收益，但是也可能被其它企业“免费”利用。

因此，企业面临的一个问题是如何利用这类点子，获取最大的利润。家乐福采取低廉价格策略的主要措施是：全球统一的连锁经营和超大规模策略；为顾客节省每一分钱的策略；与向供应商“借鸡生蛋”策略。

（三）多样化的品牌经营战略

家乐福多样化的品牌经营战略主要表现在两个方面：零售业态的丰富化和商店名称的多样化。

就零售业态而言，家乐福主要集中在：大卖场、超级市场、折扣店、便利店等，但是这些从点到面的覆盖经营模式在整个零售竞争中也不失为一种有效的策略。不同的零售形式采用不同的商店标志，甚至同一种零售经营形式，由于国家和市场区间不同，它也经常采用多种商店标志。甚而在同一地区、同一种零售形式之间，家乐福也会采用不同的店面标识。这些商店标志中，有的仍采用“家乐福 ”的名称和标志，更多的则不是，但无论如何，这都不会损害家乐福的整体利益。

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由此可见，家乐福并没有把自己定位于一个统一的形象，而是在不同零售业态甚至同一零售业态中间采取了不同的零售商店标识。但也很显然，这样做不是毫无目标或者随意性的。如果仔细研究，就会发现，其实这些标识的运用都是颇具一番匠心的。通过不同的标识，家乐福把自己小涉足的几个零售业态用不同的图示语言和符号表示出来，而且每个标识的设计也是各具风格，十分符合其所代表的零售业态和不同的地区的特点。例如，大卖场的标识符号设计显得较为严谨和气派；而超市的店面标识就相对显得干净而有舒适感；便利店的设计比较活泼、生动，折扣店的符号就相对简洁明了。这正彰显了家乐福的全球性战略。

三、家乐福战略环境分析

任何企业都是在一定的环境中从事经营活动的，而不同环境的特点及其变化必然会影响组织活动的方向、内容以及方式的选择。环境分析包括宏观环境分析、行业环境分析和微观环境分析。而对宏观环境分析也就是对PEST的分析，了解企业经营活动所处的大环境，主要是从政治环境、经济环境、社会环境以及技术环境等方面分析；行业则是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势决定了该行业未来的利润和发展前景；微观环境分析，通过企业本身的资源状况进行分析，了解企业自身的经营状况。这一部分将通过这几个方面对家乐福的战略环境进行分析并且以SWOT矩阵分析家乐福在中国的战略环境分析。

（一）宏观环境分析

1、政治环境（political）

我国对境内外资企业的监管是一个渐进的过程，是在不断的完善和成熟的，目前最近出台的法案有20xx年的《外商投资商业领域管理办法》。也就是从20xx年12月 11 日起，按照我国加入 WTO 的承诺，我国正式向外资全部开放内地零售业，这一举措，使得外资零售企业的发展达到了前所未有的快速时期，而预计未来5年内，我国的零售业都将保持这8%-10% 的增长速度，也就是说中国到20xx年社会消费品零售总额将超过20万亿元，这块明显增大了的“零售业市场蛋糕”必将给家乐福带来更多的机遇。

2、经济环境（economic）

进入21世纪，我国经济发展保持持续快速增长，特别是20xx年以来，我国经济增长呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。从2003 年到2005 年我国国内生产总值增长速度分别为10%, 10.1%, 10.2%，20xx年达到10.5%，连续四年保持增长态势。这反映出我国经济是持续快速增长的，在这种发展态势下，必然带来消费行为的快速发展。在这一阶段性的快速增长中既没有出现经济增长迅速所出现的严重的通货膨胀，也没有出现物价负增长的通货紧缩。而且，这些年来，随着国内开放的进一步加大，我国零售业呈现了“多元化”发展的态势，在综合零售中，超级市场成为主力业态，店铺数目增长较快，单店销售规模持续提升。行业的迅速发展，将不断的出现新的商机和利润增长点，零售业也必然在这种大趋势下出现新一轮的快速增长，而“家乐福”这样的外资企业，凭借着自身先进的管理水平和资本运作能力，将更能够有力的开拓市场空间，加快发展，在中国大显身手。

3、社会环境（social）

人口数量制约着个人或家庭消费品的市场规模。在人口规模不断持续增长的

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同时，对生活必需品的消费需求随之上涨并且会加以持续，而家乐福作为一家综合零售企业，能够满足人们日益增长的物质文化的需要，方便人们的生活与消费。

4、技术环境（technological）

目前在大型超市的管理中大量应用着先进的科学技术，这些现代科技有利于提高其竞争优势，而这些需要高成本的技术优势也是家乐福这种优秀的大型企业所拥有的。其中主要包括：信息，通信处理技术；现代的物流系统；自动传感技术；商包装技术等等。

（二）行业环境分析

随着中国市场的不断开发，经济的持续快速增长，中国的零售市场已经成为众多外资零售商关注的焦点，使得中国零售业成为了世界上竞争最为激烈的市场。目前，有大批的外资大型超级市场进入中国市场，例如：美国的沃尔玛，法国的家乐福等等。其中沃尔玛无疑是家乐福在中国发展的最大对手。

（三）微观环境分析——家乐福自身状况分析

1、优势：

（1）自身是大型连锁超市的先行军，因此家乐福在行业的发展中处于领先地位。相对于后进企业，更能够进一步了解在消费市场上的差异，从而转化为自身在行业发展当中的优势。

（2）明确的经营理念。家乐福以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。

（3）市场营销技术：超大规模战略、低廉价格策略、以及促销策略等。

2、劣势：

（1）由于家乐福属于外资企业，因此在对外关系方面较差；

（2）在商品的管理上，存在产品质量管理问题；

（3）与供应商之间的利益冲突。一方面家乐福在经营过程当中采用低廉价格战略，以此吸引更多的消费者消费；另一方面家乐福向供应商高价收取入场费，当双方利益争执不下时，有可能会引起产品下架或者导致产品质量有问题的现象。

（四）、家乐福SWOT矩阵分析——中国战略环境分析

SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部条件的优势、劣势进行综合分析，根据对备选的战略方案作出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略的方法。结合对家乐福的宏观环境分析、行业环境分析以及家乐福自身的微观环境分析，我们可以整理得出家乐福的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。

1、优势（S）：

（1）、行业的先行军，差异化优势；

（2）、明确的经营理念；

（3）、市场营销技术（有效的促销策略，低廉价格策略等）；

（4）、因地制宜，全面经营本土化（人员本土化、采购本土化）。

2、劣势（W）：

（1）、存在产品质量管理问题；

（2）、与供应商之间的利益冲突。

3、机会（O）：

（1）、中国加入WTO；

（2）、扩大在中国市场对零售业的收购；

（3）、政策开放（20xx年出台《外商投资商业领域管理办法》），向外资

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全部开放内地零售业，市场份额扩大；

（4)、中国是一个人口大国，中国市场需求增长；

(5)、低成本的产品线。

4、威胁（T）：

（1）、市场日趋成熟，竞争加剧，在中国市场内最大的竞争对手当属于美国沃尔玛；

（2）、政策环境的变化；

（3)、与供应商的关系紧张。

由此，我们可以得出家乐福SWOT矩阵分析图

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四、对家乐福现有战略评价

（一）合理之处：

1、通过运用SWOT分析对家乐福所面临的战略环境进行分析，得出的结论是对家乐福的战略拥有强有力作用的是买方的议价能力和行业内已经存在的竞争者。而家乐福通过其提供的完善而卓越的顾客服务，低廉的价格以及舒适的购物环境，成功的降低了买方议价能力对自己的威胁。同时配合其独到的选址策略，以及更贴进当地实际的差异化市场战略，在行业内竞争中占据了制高点，尽管行业内竞争激烈，家乐福却运用合适的战略选择，获得了巨大成功。

2、家乐福对我国许多的本土零售企业进行了兼并重组，这种横向一体化战略一方面扩大了其本土化规模，满足了顾客的各种购物需求，另一方面，随着超市规模的扩大，家乐福的采购规模也大幅度扩张，这种大规模的战略，让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。

3、家乐福未来的发展战略目标是致力于增加自己从事电子商务的能力，并计划在未来3年投资9亿美元与欧洲、亚洲和拉美的50家ISP和门户网站建立战略联盟关系。这是从传统零售扩展到网络零售的重大举措，扩大了它的市场范围。

(二)不合理之处

战略操作上存在着一些问题，如：低廉价格战略，家乐福虽然通过各种渠道来控制、降低了成本。但其一方面要求供应商提供低价格的商品，一方面又向供应商收取高额进场费的做法，使得商品的品质不能得到供应商的保障，加剧了家乐福的信任危机。

五、总结

家乐福作为一家世界500强的企业，应当加强企业内部管理，明确企业发展方向，在谋求开拓中国市场的同时，首先要熟悉中国市场环璄，确定企业竞争优势是其取得长期持续快速发展的必须之举。而在零售业这样一个竞争激烈的领域中，只有不断求新求变，不断发现市场新动向，在巩固现有市场份额的前提下，才有可能不断开拓新的市场空间，不断赢得市场认可。实现企业生存与发展的长远目标。

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第二篇：家乐福促销分析报告.