用先进的思想和方法开创学校美好未来
——赴江苏、安徽高校学习考察小组综合考察报告
按照学校的统一安排，在校党委书记###的带领下，按照“学思想、学方法、找差距、找感觉、开眼界”的指导思想，我们先后到南京师范大学、南京大学、安徽师范大学、安徽大学等四所高校进行了学习考察，收获了不少凝炼厚重、富有特色的成果。掩卷抬眼，以资后行，特将有关情况进行总结报告。
一、“差异化竞争”：提升学校影响力
影响力是一个学校的“场”的边际，决定着其对外辐射力和对内聚合力的大小。大学的影响力主要通过人才培养质量、科学研究和社会服务水平、发挥文化传承功能、塑造学校精神等来体现。对于一所大学而言，最理想的状态莫过于这些方面的全面均衡发展。然而，这在现实中往往很难做到，尤其对于像我们这样的地方性大学若追求全面性只能是疲于奔命。因此，提升学校影响力，建设国内影响较大的大学，绝不能四面出击，正确的路子应该是“差异化竞争”，重点打造一到两个方面的特色和亮点。
关于这一点，许多大学的成功做法已经多次证明。在这些学校中，有重点大学，更有地方性大学。在考察的四所高校中，南京师范大学的“大众化教育下的精英培养”、“人文＋科学”的办学理念，南京大学的“三三制”人才培养方案、“留、升、转、走”人才特区，安徽 1
师范大学的教师教育联盟，安徽大学的“科研特区”和协同创新机制等，均产生了重要的影响，成为学校的亮点，直接助推了学校的发展。中国人民大学校长纪宝成曾讲到：“我们既要有整体意识，也要强调重点突破，强化优势。我们既要营造高原，也要营造高峰。”在这次交流学习过程中，南京大学、南京师范大学、安徽师范大学有独立设置的音乐专业的学校非常赞赏我校音乐学院“差异化竞争”战略中的合唱和歌剧的发展，成为与先进高校平等交流的品牌。
那么，如何选择一个学校的特色和亮点呢？四所高校给出了相同的答案，那就是：按照高等教育规律和社会发展趋势，在与全国高校的对比权衡中，依托相对的优势而非本校内部的绝对优势，通过精心打造无限放大自身优势，最终实现“人无我有、人有我优、人有我精”。
二、“三步走”：彰显教师教育特色
对一所师范大学而言，教师教育究竟应该是学校发展的主体还是特色，是一个需要认真争论但又亟需弄清楚的一个问题。要弄清楚这个问题，首先要明确当下高师院校的发展路径和我们的具体定位。这次考察，我们重点调研了南京师范大学、安徽师范大学的教师教育特色建设。同时对北京师范大学等数所师范大学的调研结果进行了综合分析。通过认真研究，我们认为省属师范大学既不能盲目地“脱师”走综合化道路，也不能原地打转与一般的地方性师院比肩，而应该走出一条具有教师教育为特色的、学科综合的教学研究型大学之路。
在教师教育转型与变革过程中，由于缺乏教师教育的国家顶层设计与政策规范，事实上，各院校的发展基本上是取决于自身的战略抉 2
择。从现有的发展路径来看，国内现有的40所师范院校的发展路径并不完全一致。分析起来主要有三种路径：路径一：从师范院校转型为综合性大学。这类院校的典型代表是北京师范大学、湖南师范大学、原西南师范大学（西南大学）。它们的典型特点是办学历史悠久、学科综合、实力雄厚。它们冠着“师范”的名字，实际上发展的意向是着力凭借自身强大的学术实力跻身国内一流、世界知名的综合性大学的行列。路径二：从师范院校转型为以教师教育为特色的、学科综合的教学研究型大学。这类学校大多以地方的省属师范大学为主。办学水平较高、布局也较为合理。这类学校在保持原有的教师教育传统与优势的前提下，积极拓宽办学思路，拓展学科专业领域，为地方经济建设和社会发展提供多方位的服务。路径三：在原有师范院校的基础上积极发展。大部分的地方师范学院均选择此类发展路径。它们大多继续维持独立师范院校的设置，并在课程设置、学生整体知识结构以及教师培养过程中加强综合性，同时适度拓展调整学科专业领域，适当开设少数非师范专业，满足社会的多样化需求。
很显然，我们应该走第二个路径。但是，根据我校的实际情况，一蹴而就地进行教师教育学院的实体性整合在操作中暂时存在困难。因此，在我校的教师教育平台建设方面可以明确两点：第一，为了做大做强教师教育，建构教师教育学院势在必行。第二，为了维持稳定、凝聚人心，教师教育学院的建构不能冒进。
基于这两点思考，我们认为，学校的教师教育可以走一条先科研、再学科，最后实现与教学的无缝对接的“三步走”战略。 3
第一步，以科研驱动，建构团队。设立“教师教育学院”，该学院可以挂靠在教育科学学院。教师教育学院的主要职能有两点：一是协调、管理全校的教师教育因素，扮演“教师教育处”的管理职能；二是进行教师教育研究以及对中小学校进行教师教育方面的服务与引领。不变编制、不变归属，以科研驱动，实现教育学院、学科教学论、教育技术等方面的教师的功能性组合，在科研中建立团队、凝练特色、增进合作、加强感情。这一步主要起到建构团队的作用。
第二步，以学科驱动，搭建平台。通过两年左右的努力，在团队的努力下争取有一批教师教育领域中特色鲜明的项目、论文、著作、奖励等科研成果。通过学位点、专业的申报与获批，开始独立招收教师教育专业的学生。有了学科、学位以及专业平台，逐步把功能性的团队建设成为以教育科学学院为基础的、整合全校教师教育因素的、实体性的平台，通过学校的协调，实现人员归属上的平稳、顺利划归。
第三步，以制度驱动，全面运行。有了队伍、有了平台，教师教育学院就可以在职前培养、职后持续专业发展、服务基础教育等方面展开全面的内涵建设。这就需要加强制度建设，以一系列制度建设盘活教师教育这台机器，使之发挥更大的效能。
三、学科融合：强化综合性
高水平大学的一个重要表征是学科门类齐全、学科之间的相互支撑和高度融合。在这方面，四所大学的做法虽各不相同，学科结构也差异很大，但在凸显学校的学科融合和综合性上却有异曲同工之妙。南京大学以“加强应用、注重基础、发展边缘、促进联合”为方针， 4
不断调整学科和科研布局。安徽大学则强调，“面向需求，优化学科专业布局。在巩固基础学科和传统优势学科基础上，积极发展电子信息等新型工程学科领域，加快发展应用文科，注重学科交叉与融合，形成多学科互相支撑、互相促进、协调发展的学科结构。”南京师范大学的做法是在发展优势文科的基础上，以重大项目办为抓手，在科研过程中力促学科相互支撑链的形成。安徽师范大学坚持“发挥优势，注重特色，突出重点，强化应用”的建设理念，着力加强重点学科，积极发展新兴学科，不断培育新的学科增长点。
四所学校共同走着一条学科高度融合、相互支撑——产生交叉学科——大量前沿成果产出——服务经济社会发展——提升学校综合竞争力的良性发展道路。这样，学校就能使各种资源相互支撑，发挥资源的最大效益，同时有利于产生经济社会发展需要的成果，从而使大学的经营摆脱资源紧张的桎梏。对我校而言，当下一是尽快做好和实施学科融合规划，优化专业布局，打破学科、专业壁垒，努力推动相关学科和专业进一步融合，促进不同学科共同发展，形成相对完整的具有较强竞争力的学科链、学科群；二是要重新审视学科优势，科学分析每个学科的相对优势，真正把那些在全国、全省具有相对优势、有重大影响的学科做大做强。
四、立足本科和政产学研：夯实教学研究型
（一）做好大众化教育下的本科精英培养
大众化教育和精英教育是一个什么样的关系？二者是否相互矛盾？总结先进高校的成功做法，这个问题不得不引起我们的深思。过 5
去十多年来，我国的高等教育走过了一条快速发展和成绩显著的路子。在此过程中，人们似乎对精英教育阶段的一些好的做法已经日渐淡忘。但是，大众化教育中暴露出来的一些人才培养质量方面的问题，却是我们不得不重新来审视精英培养的问题。南京大学党委书记洪银兴提出，“南京大学要办中国最好的本科教育。”国家教育行政学院院长顾海良说，“没有优秀的本科就不是研究型大学。”北京师范大学校长钟秉林强调，“北师大的人才培养目标定位在精英教育，就是要培养满足社会高端需求的高素质教师和创新型学术人才。”四川大学校长谢和平指出，“精英教育不是贵族教育，不是培养几个尖子生，而是真正让每个学生都享受高质量的课堂教学、高水平的课程体系，真正构建一个全过程精英教育的体系。”
南京大学、南京师范大学、安徽大学在这个问题的破解上，有独到之处和成功做法。南京师范大学明确提出大众化教育下的精英培养思路，专门下发《南京师范大学英才培养计划实施方案（试行）》，旨在提高学生的学习能力、学术研究能力、独立思考能力、沟通能力和开拓创新能力，培养一批基础厚实、素质全面、有扎实的专业功底、具备科学研究基本素质和“追求卓越”的创新精神的未来学术前沿领航者，努力使进入该计划的学生将来成长为相关领域的领军人物。在具体实施办法上采取项目运作的方式。南京大学的“三三制”人才培养方案则从整个课程体系的调整方面进行了一些根本性的变革，实现通识教育与个性培养相融通，拓宽领域与强化实践相融通，让自主权和选择权回归学生，并建立了两个保障机制。安徽大学则与中科院 6
和地方政府联合举办“英才班”，实行本科层次的双导师制，为学生的考研和就业铺平道路，从而使学校在协同创新中迅速发展。
要“发挥优势办师大”，就要真正把我们的优势弄清楚。我们的优势是什么？我们认为，在找寻的过程中，既不能妄自菲薄，也不能好高骛远。放在#####历史积淀的视野中，我们的优势之一应该是也只能是本科教育。如何在大众化和普及化教育背景中保证我们的教育质量不下降，同时培养出一批精英人才，成为我们不能回避和立即解决的问题。其实，我校在这方面已经做了一些卓有成效的工作，已经有了一个好的基础，比如我校在本科生中进行的大学生创新性实验计划项目就与南京师范大学的做法有相似之处。我们的缺陷是只是把它当成了一个非常重要的单项工作，没有放到精英人才培养的大视野中系统运作。这需要很好地谋划。
（二）做好赢得政府和社会支持的政产学研
在中世纪时期，洪堡认为现代大学是应该独立于社会之外的，现代大学因之有了“象牙塔”的称谓。今天的大学应该怎么办呢？是不是还应该游离于社会之外呢？一些著名大学对这一问题进行了很好的回答。南京大学党委书记洪银兴提出，南京大学要“顶天立地”办大学，“大学的价值既体现在人才培养方面，也体现在大学的科学发现和研究成果在实践中的具体应用方面。”北京大学校长周其凤说，现代大学“促进社会进步最重要。衡量现在的教育到底成功还是不成功，我觉得最重要的是看对中国的经济、社会、科技、国家安全等各方面的发展所作的贡献。”厦门大学校长朱崇实强调，“大学的一个重 7
要属性是公益性，所以，它就应该为社会的进步、国家的繁荣做出应有的贡献。”武汉大学校长李晓红谈到，“要把武大办成顶天立地的大学。??立地就要立足中部，要为地方服好务。”北京航空航天大学前校长李未讲，“一流大学要有历史性贡献，就是要对人类社会的经济、政治、文化、科技和工程等方面的发展持续地做出载入史册的贡献，而且这些贡献应是在学校里产生的：全面开花的就是一流大学，部分学科上成功的就是高水平研究型大学。”
这次考察的南京大学在这方面不仅理念新，而且已经产生了非常好的效果。学校成立科技成果转化中心和服务地方工作办公室，一方面紧密结合国家创新体系建设，以国家目标为导向，瞄准国家重大需求，大力发展应用研究和高新技术学科；同时进一步建立服务地方的长效机制，促进科学研究成果转化为现实生产力。20xx年，南京大学科技成果转化中心被科技部认定为首批“国家技术转移示范机构”，成为“985”同类高校中的唯一一家。近年来，学校与南京市合作建设了南京大学——鼓楼国家大学科技园，与无锡、常州、苏州、扬州、南通等13个市建设政产研合作平台，探索形成了学校与地方政府共同发展的新型政产学研合作模式。而且每个院系也都与地方建立了合作平台。安徽大学建设不设上限、依增量进行调整、完全为政府服务的“科研特区”；与地方联手联合培养研究生，实行双导师制，将研究生培养过程变成研究生能力提升和社会服务相统一的过程。
这对于我校正在破解的“跳出师大办师大”是一个很好的启示。历史决定了我校基础研究的优势，我们已经有一批和正在产生新的可 8
以转化为生产力的成果。现在的问题是，我们在转化机制和平台建设上还处于初级阶段，与政府的结合还不够紧密，同时，对中原经济区建设和国家经济社会发展的需要还缺乏针对性、系统性的研究。这是我们亟待解决的问题。
五、思想、人才、管理：强力保证发展
（一）再提解放思想
我们知道，解放思想、更新观念是科学发展的前提。一个组织要实现跨越式发展，就要在解放思想中统一思想，在开阔眼界中拓宽思路，在创新进取中破解难题，在加快发展中捕捉机遇。这是一个老话题，但考察归来，却又深受触动，不得不提。
在南京大学，几个解放思想的做法为我们提供了很好的借鉴。一是采用非事业专职科研编制，大胆突破了长期困扰学校发展的人才数量瓶颈；二是设置上不封顶的“人才特区”，解决了高水平人才引进来、留得住的问题；三是以无形资产吸引社会资金投资基建，解决了高校办学资金不足的难题；四是巧引社会力量，合理解决教职工住房问题；等等。南京大学的基本经验之一就是敢为人先，要在政策没有限制的地方，敢于先行先试，创出一条“模范路”。安徽大学在高层人才引进和培养上思想非常解放，安徽大学校长程桦说，要敢干“无中生有之事”。在南京师范大学，则对有发展潜力的学术人才在职称评审中由破格到破例，并聘请校外导师划拨专项经费（文科##万）重点培养。目前，学校有70后教授##人，67后教授##人。这些，都为学校的美好未来打下了坚实的基础，使学校在明天也立于不败之地。 9
可见，思想一解放，天地自然就宽了。
在与这些学校的领导交流过程中，他们还谈到，解放思想其实还涉及党员干部的胆略和责任问题。要打破常规，就要承担风险。这就导致解放思想一到实际问题上就会大打折扣。因此，真正解放思想就要使党员干部率先完成这一必修课，要树立下面的观点：固步自封，安于现状，最多只能求得一时一地之“安稳”，但绝对无法求得长续的真正的发展。真正负责任的领导，不能做安稳的太平官，应该排除任何自我私心杂念的干扰，以无畏的姿态敢为天下先，勇敢成为为事业谋发展、为群众谋福祉的统帅和旗手。
（二）力促人才成长
人才是高校发展的重要资源，是大学核心竞争力最关键的因素。人才对于一个学校的重要意义无须再过多阐述，问题的关键是在大家都非常重视的情况下，谁能够最有效、最快速地使人才成长起来。在这次考察过程中，四所高校的做法非常值得研究。其中，又以南京大学理念最为先进，措施最为有力，成效最为突出。概括起来，有三个方面：
一是理念先进。思想是行动的先导，只有先进的理念才能引导和谋划好具体的行动。南京大学在人才工作方面敢于解放思想，具有非常超前的理念。在座谈中，南京大学介绍了“人才特区”理念，即突破编制、经费等束缚，给予特殊政策和支持，大量储备和培养高层次人才。具体来讲，就是设立人才特区，大量引进和储备博士、副教授、教授等高层次人才，计划到20xx年引进3000人。特区享受独立的人 10
事权和财务权，实行年薪制（14-16万）和动态管理。特区引进的人才不占学校编制，为专职科研人员。鼓励团队合作和国际合作，根据人才在特区里的科研工作，以成果和贡献为标准，进行适时动态管理，优胜劣汰，成果突出即转为正式编制，无所建树者通过大幅度降低年薪，逼其退出。
反思我校人才工作，高层次人才尤其是领军人才已经成为制约我校加快发展的瓶颈。对比南京大学，我们在思想和理念上还有特大差距。党管人才，就是要管宏观、管政策、管协调、管服务。学习南京大学先进理念，我们也可以思想再解放一些，从学校层面提供政策、给予支持、做好协调、搞好服务，大量引进和储备高层次人才，为学校发展提供有效人才支撑。
二是体制完善。南京大学人力资源处是学校人才工作主要组织和实施单位。人力资源管理是人事管理的继承和发展，具有与人事管理大体相似的职能，但由于指导思想的转变，造成了二者从形式、内容到效果上质的区别。传统的人事管理将人力看作一种成本，而人力资源管理则将人视为可不断开发并能带来持续收益的资源。这样，人力资源管理将工作重点放在以个人与组织的共同实现与发展为目标的人力资源开发上面。基于这种观念，南京大学将人事处改为人力资源处，制定了从引进到培养到退出一整套相应的人力资源管理制度，为南京大学提供了源源不断的人力资源支撑。
我校在人才工作体制方面也在不断完善和改进。20xx年，我们召开了人才工作会议，出台《###大学关于完善人才工作责任机制的 11
实施办法》，实行校院联动工作机制，进一步调整和理顺了人才工作机制。大力提高人才引进待遇，加大对青年教师的培养和帮助，取得了显著成效。但从人力资源管理角度考虑，从机构设置到人力资源开发等方面，我们仍有许多可以学习改进的地方。
三是措施有效。南京大学在人才引进方面措施灵活有效。通过多种措施和途径，大力引进“长江学者”、“杰出青年”等高层次人才。坚持自己培养与引进相结合。不但常年坚持通过网络媒体等面向海内外招聘专业技术人才，甚至招聘学院院长，更坚持主动走出去，到海外招聘人才。人才招聘不拘于形式，比如参加国内外学术会议，一旦发现人才，立即着手联系引进。灵活有效的人才引进措施，为南京大学汇聚了大量优秀杰出人才。
我们在人才引进方面也不断改进，千方百计进引人才。但由于区位劣势，在人才引进方面受到很多制约。这就更要求我们向南京大学学习，需要花更多心思，下更大功夫，以更加灵活有效的措施来引进人才。
（三）提升管理水平
政治路线确定以后，干部就是决定因素。同时，要实现决策科学化，还要有好的民主氛围和机制。这次考察的四所学校，有全国最高水平的大学，也有与我们相近的大学，他们在干部管理和民主管理方面给我们留下了深刻的印象。
一是干部管理。高校发展，不仅要建设好高质量、高水平的教师队伍，而且必须建设好一支精干、高效的管理干部队伍。管理也是生 12
产力，管理出效益，管理出成绩。所考察四所高校，对干部管理都有一套行之有效的做法和经验。其中，安徽师范大学与我校同属地方师范大学，实力相当，各有所长。但在干部管理方面，安徽师范大学有很多有益尝试，很值得我们学习借鉴。
安徽师大对干部素质标准提出两句话，一是要有好的思路、要有战略思维；二是要有儒雅之风。这是对高校管理干部素质的形象概括。单位事业发展水平在很大程度上取决于干部管理水平的高低和管理绩效的好坏。好的思路、战略思维是一个管理干部，尤其是领导干部非常重要的素质标准。思路决定行动，一个优秀的大学中层管理者，首先应该有思路、善谋事。不仅要谋本单位发展之事，还要谋学校发展之事。儒雅之风是一个大学教师、大学管理者内在素质的体现，是非权力性人格魅力因素的外在表现。我们学校举办的“创新思维与提升能力”处级干部培训班目的与安徽师大这个提法有异曲同工之处。在干部选拔任用方面，安徽师范大学，对干部实行动态管理，差额考察，差额培训，成熟一个提拔一个，大力倡导干部年轻化。关于干部出路，安徽师范大学提出，在同一单位担任同一层次职务达到两个任期的，专职管理领导干部原则上进行交流；业务管理领导干部一般不再推荐或任命同一单位同一层次领导职务，未被提拔或交流任用的，原则上回教学、科研岗位。现任处级领导干部年满57周岁，专职管理干部转任同级调研员，业务管理干部回教学、科研岗位。这些举措都有我们可资借鉴的地方。
二是民主管理。我国大学目前的体制是党委领导下的校长负责 13
制，执行的是“党委领导、校长负责、教授治校、民主管理”四维一体的治理模式。在长期办学实践中，党委领导、校长负责已经基本成熟定型。教授治校和民主管理是各高校都在探索和思考的课题。教育部20xx年1月1日颁布《高等学校章程制定暂行办法》，对高校办学进行立法规范。民主管理也是其中一个重要内容。目前，国内高校在民主管理方面的探索大致可分为三类。一类以南方科技大学为代表实行理事会治理模式，探索书院式管理，师生在民主管理中的比重非常大。这种模式未被教育部和大多数高校认可。第二类是以复旦大学为代表，在教育部章程出台前就已经制定大学章程的高校。复旦大学章程赋予了教授在治学、治校方面更大的权力，致力于解决高校内部学术权力和行政权力的平衡，但实践的结果不尽如人意。第三类是大部分高校目前现行的民主管理方式，通过教代会、教授委员会等方式参与民主管理。
20xx年11月25日，光明日报曾以《南京师范大学探索大学制度：将治学权交给教授》为题，发表专题文章介绍民主管理经验。这次考察，我们也就此专题进行了座谈和交流。南京师范大学提出，学校的治理不能单纯靠教授群体实现，还需要建立起政治、行政和学术权力三者的分工和平衡。为此，南京师大从“党委领导、校长负责、教授治学、民主管理、依法治校”出发，逐步建立了党政管理、教授治学、教职工民主管理的“三位一体”机制，具体包括三种制度，一是校院两级实行党政联席会制度，寻求党政之间的平衡和协调；二是教授治学制度，主要是为了解决行政权力与学术权力的错位和多学科 14
的利益平衡；三是教职工代表大会制度，涉及全体教职工的切身利益。从目前的实践情况来看，有经验也有教训。
我校现行的民主管理模式，学校层面是党委领导下的校长负责制，实现方式为党委（常委）会和校长办公会；学院层面是党政联席会。学校成立有学术委员会和教代会，对相关事项进行民主参与和管理。结合目前各学校的实践和南京师范大学的经验教训，我们学校可以探索在学校层面建立咨询委员会，由行政权力和学术权力共同参加。学校重大事项决策前必须经咨询委员会讨论，以增加决策科学性，减少决策风险。学院层面因为更多的事宜是专业和学术方面的，可以提升教授委员会职能，赋予教授们更多权力，更好地管理学院事务。
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