建设部工程项目管理发展情况
调研报告
五环科技股份有限公司
20##年7月
目 录
1 五环公司概况
2 五环公司项目管理体系简介
2.1 持续改进项目管理体系
2.2 不断优化项目管理组织机构
3 项目管理体系运行情况
4 工程项目管理简介
4.1 项目策划
4.2 项目绩效检测
5 典型项目案例介绍
5.1 宝泰菱工程塑料（南通）有限公司聚甲醛工程
5.2 云南沾化年产50万吨合成氨项目
5.3 神华煤制氢项目
6 强化项目管理，提高总承包项目管理能力和水平,促进企业可持续发展
7 政府部门对推动工程项目管理工作的建议
1 五环公司概况
五环科技股份有限公司是中国五环化学工程公司控股的子公司，是国家级大型设计企业和工程承包公司，具有化工、石油化工、建筑工程设计、环境工程及环境评价、工程建设总承包等多项甲级资质，并享有对外工程设计、咨询、工程承包和外派劳务、对外贸易经营权。中国五环化学工程公司隶属于国资委直接管理的中国化学工程集团公司，属国有大中型高新技术企业。中国五环化学工程公司前身是创建于 1958年8月的化工部第四设计院。48年来，五环公司设计或总承包建成了各类大中型工程近900项，完成了40余项国内外总承包项目。
五环公司自1982年作为国内第一批推行工程总承包的试点单位以来，始终以建设国际型工程公司为目标。二十多年来，在迈向国际型工程公司的道路上作了艰辛的探索和努力，积累了丰富的工程总承包和项目管理经验；坚持项目管理创新，已建立了一套与国际接轨的现代项目管理体系；培养了一批高素质的工程技术和项目管理人才；总承包业务不断扩大，在国内外项目建设市场中都享有较好的声誉。近几年来，五环公司坚持科学发展观，把煤化工与能源化工相结合作为主攻方向，并逐步形成了在煤化工、清洁燃料、有机专用树脂、碳一化工、绿色化工产品和可再生资源利用等工程领域的优势范围和强势地位。公司注重不断转变经济增长方式，所承接的工程项目中，工程总承包项目数量越来越多，项目规模也越来越大。特别是在磷复肥、合成氨及尿素、煤制氢、煤制甲醇和煤制烯烃等领域的总承包业绩现居国内第一。目前，公司正在实施的总承包和项目管理的项目有8个，正在执行的总承包合同额达30多亿元，总承包合同额在10亿元以上的就有神华煤制氢装置、云南沾化年产50万吨合成氨装置两个大型项目。五环公司不断扩大工程总承包在业务中的比重，并从中获得了更大更高的效益和效率。
五环公司以总承包方式建设完成的项目得到了业主和政府有关部门的充分肯定和赞许，秦皇岛华赢日产275吨磷酸工程获得20##年度建设部颁发的工程总承包银钥匙奖，贵州宏福年产20万吨磷酸项目获得20##年度建设部颁发的工程总承包金钥匙奖。
五环公司近几年工程总承包项目年度营业额（20##年为预计值）
（单位：人民币，万元）
2 五环公司项目管理体系简介
2.1 持续改进管理体系
企业管理是企业生存、发展的基础。基础坚固，企业才能实现持续、稳定的发展。企业管理要与时俱进，不断创新，才能为企业的不断发展创造最有力和最有利的条件。
近几年来，五环公司抓住机遇，以现代企业管理理念和方法，并按照质量、环境和职业健康安全管理体系国际标准的要求，坚持以项目管理为中心，不断进行企业管理创新，已建立、实施和保持一体化QHSE管理体系，有力地推动了公司发展。
以项目管理为中心的工程公司管理体系的核心思想是：公司工作以项目为中心，一切为项目服务。即按项目管理要求设置公司和项目组织机构，按项目需求配备公司资源，面向结果与过程控制，高效、优质、安全完成工程建设项目，向用户提供满意的服务、为企业创造优异的业绩、为社会做出良好的贡献、使员工获得可观的效益、为供方提供互利机会，实现共赢。
建立文件化管理体系是工程公司管理中十分重要的基础工作，是实现以项目管理为中心，构建国内一流的工程公司管理体系的制度保证。工作程序文件化为公司每一项工作规范化、标准化提供可靠基础。
近几年来，五环公司依据《项目管理知识体系指南》PMBOK（美国PMI，2000）、《项目管理质量指南》（ISO 10006 ：1997）、《质量管理体系要求》（ISO 9001 ：2000）、GB/T19001-20##、GB/T24001-20##、GB/T28001-2001标准的要求及公司二十多年在项目管理应用领域的实践和发达国家工程公司的经验，坚持管理创新与持续改进，在企业管理核心部分经营生产系统，建立、实施和保持了一体化QHSE管理体系，编制并发布实施一体化的QHSE管理手册、20个程序文件和125个支持性文件；并根据现代项目管理理念、方法和要求，补充、修订、完善近500个作业文件，为进一步建立以项目管理为中心的一体化QHSE管理体系提供了基本框架。正在编制/汇编《项目管理手册》、《设计工作手册》、《采购工作手册》、《施工管理手册》和《开车管理手册》等专业工作手册。
五环公司管理体系内容包括：体系功能、体系结构、组织、职责、资源、程序文件、作业指导文件、基础工作、工作手册。
项目体系结构如下：
五环公司管理体系具备以下功能：
（1）MEPCT 全功能；
（2）PMC 项目管理承包功能；
（3）ME 设计加项目管理功能；
（4）EPCT 工程总承包功能；
（5）EP 设计加采购服务功能；
（6）E、P、C、T、单项服务功能；
（7）BOT 项目公司功能。
2.2 不断优化项目管理组织机构
五环公司的工程总承包和项目管理组织机构经历了从80年代初借鉴和学习国外模式和经验到发展为具有自身特色、符合我国国情的项目管理组织机构的历程，目前的项目管理组织机构能较好地与国际工程公司接轨。
五环公司实施项目经理负责制，按照现代项目管理的思想，应用赢得值原理和方法，采取平衡型矩阵组织机构，对项目的“综合、范围、进度、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购、HSE”等十大领域实施全面管理和控制。
五环公司在总结多年推行项目经理负责制的成功经验基础上，按照现代项目管理模式，为满足公司快速发展的需要，20##年开始对项目经理负责制作了进一步强化。为加强项目的协调，在项目管理组织机构中增设了项目主管和技术主管，进一步明确了项目经理相应的项目管理权力，同时也强化了项目成本核算制度。
项目管理组织机构如下：
项目经理负责整体组织项目的实施，并抓好“六大管理”（合同管理、项目协调程序管理、项目重大变更管理、计划管理、信息管理、HSE管理）和“六大控制”（进度控制、质量控制、费用控制、材料控制、文件控制、风险控制）。项目经理在整个项目实施过程中处于核心位置。
矩阵式项目组织机构中的成员来自公司项目管理部门和各专业部室，公司项目管理部门和各专业部室是项目的人力资源提供中心和技术支持中心，每个项目组都是为了完成某个特定的项目任务而成立的，具有临时性的特点。
为了适应公司煤化工的发展和工作流程模块化、标准化、专业化的要求，公司于20##年及时成立了煤气化事业部，强化了职能部门和项目组织之间的协调和管理。同时成立了安全生产管理部，强化了项目的HSE管理。通过组织机构的创新，使公司组织机构更好地适应项目管理发展和市场发展的需要。
3 项目管理体系运行情况
五环公司为保证项目管理体系的有效运行，每年要开展两次内审和一次管理评审会，并接受德国莱茵公司（认证公司）的年度审查（外审）。
公司内审的范围为QHSE管理体系覆盖的所有过程和部门。内审的目的是评价公司QHSE管理体系运行的符合性，即是否符合GB/T19001-20##、GB/T24001-2004和GB/T28001-2001标准的要求；评价公司QHSE管理手册和程序文件的适宜性、有效性；为公司QHSE管理体系改进提供客观依据。
公司管理评审会通过综合分析QHSE管理运行有关数据和记录，全面、系统地评价公司管理体系的适宜性、充分性、有效性，确定公司管理体系持续改进目标和要求，实现公司管理体系持续改进。
德国莱茵公司的年度审查（外审）由德国莱茵公司组织实施，其审查范围和目的
与内审一致。
近几年来，公司体系运行正常，总体有效，体系运行关键环节处于受控状态，并得到了持续改进。
4 工程项目管理简介
4.1 项目策划
项目策划是保证项目顺利实施的关键。五环公司的项目策划分为项目经理策划、专业经理策划、专业策划三级策划。
项目经理策划是全局性的策划，项目经理的策划文件《项目实施计划》是项目实施的纲领性指导文件，它对总承包项目的工作范围、质量、进度、费用、风险、HSE管理等进行了全面策划，发布项目WBS，明确项目目标，并对个专业经理的策划提出了具体要求。
专业经理策划主要指设计经理、采购经理、施工经理、开车经理、HSE经理、财务经理的策划，专业经理的策划主要根据《项目实施计划》的要求，对项目的设计、采购、施工、开车、HSE、财务等进行详细、全面的策划。
专业策划是各专业负责人对本专业工作的策划，即根据项目WBS裁剪本专业工作包、编制工作包详细进度计划、估算各专业人工时、编制专业工作统一规定等。
总承包项目启动时，三级项目策划应相继完成，并在项目实施过程中不断根据实际情况进行补充完善。
4.2 项目绩效检测
五环公司在项目总承包管理中，依据赢得值原理，利用项目WBS，通过裁剪项目工作包，对每个工作包间逻辑关系的安排，估算完成各工作包的人工时，将项目费用分解到各工作包，生成项目的进度/费用基准控制数值——BCWS，然后通过定期把采集到的实际进度完成情况数值（BCWP）和实际费用完成情况数值（ACWP）输入到计算机程序中，与基准值进行对比、分析、检测。依据赢得值原理进行项目绩效检测，可以把动态的、分散的项目各环节整合成一个有机体，对项目进行动态地有效调节，在相当程度上防止了以往项目管理拍脑袋说话的主观随意性。
4.2.1设计绩效检测
（1）设计工作包裁剪
五环公司各类标准设计工作包共有566个，各专业负责人依据项目WBS分装置裁剪本专业在该项目中要完成的工作包。裁剪工作包界面如右图。
（2）设计工作包人工时估算
各专业负责人根据本专业工作包在项目中的难易程度，对照公司标准工作包定额，估算完成工作包的人工时，项目控制经理与项目控制部门核定设计工作包人工时。
（3）设计绩效检测权重系数确定
设计绩效检测需要确定以下三个权重系数：
A 专业权重系数
即某专业的设计工作量在特定项目中的比重，也可以理解为专业贡献率；
B 设计里程碑权重系数
设计里程碑设为设计开始、设计完成、校核完成、审核完成、入库或提交五个里程碑点，设计开始---20%，、设计完成—50%、校核完成—15%、审核完成—10%、入库或提交—5%。
C 工作包权重系数
总承包项目的设计工作包可分为设计文件（图纸和表格）、 计算书、请购单、技术规格书、报价技术评审表五类，不同项目不同专业的设计工作包权重系数是不一样的！各专业根据具体项目确定。
（4） 设计工作包完成时间计划
设计专业负责人依据项目总体进度计划编制设计工作包详细进度计划。
通过上述4个步骤，就可以获得设计检测基准BCWS。
（5） 
设计实际数据的采集
设计实际人工时通过公司人工时
管理系统采集获得ACWP，如右图。
各专业设计工作包完成情况通过
设计专业工作包绩效检测表统计获得
BCWP。
（6） 设计绩效的分析
通过上述5个步骤，即可获得设计的BCWS、ACWP、BCWP，如右图。
通过分析三条曲线，即可获得设计进展状况、趋势预测，从而确定需要采取的纠偏措施。
4.2.2 采购绩效检测
（1） 采购包的编制
设计经理组织各专业负责人编制各专业 的采购包计划；
（2） 采购包详细进度计划的编制
采购经理根据设计详细进度计划和施工详细进度计划编制采购包详细进度计划。
（3） 采购包费用的确定
（4） 各采购包权重的确定
（5） 采购里程碑权重系数的确定
采购里程碑点设为：收到报价书（10%）、签订合同（10%）、出厂（70%）、抵达现场验收合格（10%）。
某项目的采购绩效曲线如下图：
4.2.3 施工绩效检测
（1） 施工标段的划分
施工经理根据项目实施计划划分施工标段；
（2） 施工详细进度计划的编制
施工经理根据项目总体进度计划编制施工详细进度计划。
（3） 施工标段费用及完工百分比计划的确定
（4） 检测各标段的实际完工百分比及实际费用
某项目施工绩效检测曲线如下图：
4.2.4 项目综合绩效检测
通过对总承包项目的设计、采购、施工的绩效检测，可以获得项目的综合绩效，具体方法如下：
在项目策划阶段，评估设计、采购、施工在整个项目中各自所占的权重，各个项目的设计、采购、施工所占的权重不一样，权重范围如下：
设计：20%-25%
采购：45%-50%
施工：25%-30%
项目的计算公式如下：
项目BCWS=设计BCWS * 设计权重+采购BCWS * 采购权重 + 施工BCWS *
施工权重
项目ACWP=设计ACWP * 设计权重+采购ACWP * 采购权重 + 施工ACWP * 施工权重
项目BCWP=设计BCWP * 设计权重+采购BCWP * 采购权重 + 施工BCWP * 施工权重
某项目的综合绩效检测曲线如下：
五环公司通过利用赢得值原理对项目进行绩效检测，对项目的控制实现了数字化、动态化，精细化，从而提高了项目的运行效率。
5 典型项目案例介绍
5.1 宝泰菱工程塑料（南通）有限公司聚甲醛工程
5.1.1 项目概况
项目业主： 日本宝泰菱工程塑料（南通）有限公司
项目性质： 日方独资
项目规模： 年产6万吨聚甲醛装置
项目基建投资： 1.4亿美元
项目承包商： 中国五环化学工程公司 (CWCEC)
日本钟渊化学株式会社（Kaneka Engineering Co.,Ltd.,）
日本川崎重工株式会社（Kawasaki Heavy Industries，Ltd.,）
5.1.2 合同范围
（1） 日本钟渊化学株式会社承担工艺装置的基础设计及部分海外设备供货；
（2） 日本川崎重工株式会社承担大部分海外设备材料的供货及对五环公司承担工作的审查与监督；
（3） 五环公司承担项目报批、工艺装置以外部分的基础设计、全部工程的详细工程设计、国内设备材料供货及全部工程的建筑安装。
（4） 所有承包商分别与业主签订合同。
五环公司总承包额： 2.6亿元人民币
承包方式： EPC 固定价
合同工期： 20##年10月8日生效 合同工期26个月
5.1.3 项目特点
(1) 与业主有关的政府审批事项由五环公司负责,包括初步设计审批,环保、消防、安全卫生、供电、进口设备材料等审批工作，在项目执行过程中，面对各审批部门的各项审批手续，五环公司既代表业主又是承包商，遇到了很多从未遇到的问题，现已一一成功解决。在此过程中得到了建设部有关部门的领导的大力支持。
(2) 项目的管理要求完全按照日方要求的模式进行，工程质量要求高、、设计质量要求高、设备监制及检验要求高、供货商资料要求高、文件资料保密要求高、机械竣工交付的要求高。
(3) 项目业主审批和川崎重工的审查严格、仔细，按一对一的原则进行监督和审查，对工期有较大的影响。
(4) 项目变更频繁。
(5) 管道设计要求全部采用三维设计软件（PDMS）。
(6) 项目采购管理非常严格，尤其是制造厂商的催交、监督和检查。
(7) 施工管理要求严。如：管道要预制、施工临时设施要规范、管理要安全文明、所有施工要先设计审查后进行。
(8) 对文档管理要求严格。
5.1.4 项目管理的经验和体会
该项目实施过程中，五环公司克服了非典造成现场停工、基础设计延误两个月等的影响，科学策划、精心组织、严密实施，在保证工程质量的前提下，提前两个月完成合同工期目标，20##年12月7日机械竣工，业主接收全部装置。五环公司取得了较好的经济效益。
（1）该项目与日本知名工程公司近距离接触，对五环公司项目管理水平是一次考验，将促进五环的项目管理水平向严格、规范方向上又迈了一大步。
（2）提高了设计手段，如PDMS软件的全面应用。
（3）培养了一批优秀的设计、采购、施工、开车管理人员和技术人员，从英语水平到各项工作水平均有了较大的提高。
（4）由于管理更严格避免了或正设法避免市场任务饱和、物价上涨对工期和费用的影响。
本工程创同类型工厂建设工期最短的世界记录，为此业主对项目部进行物质奖励并对五环公司颁发奖牌。
5.2 云南沾化年产50万吨合成氨项目
5.2.1 项目概况
项目业主： 云南大为制氨有限公司
项目规模： 年产50万吨合成氨及其配套的公用工程和辅助工程
项目基建投资: 32亿元
总承包合同额： 11.81亿元
承包方式： EPC 固定价
5.2.2 合同范围
工艺主装置(SHELL 煤气化装置、合成氨装置)及公用工程，并承担设计纳总工作。
总承包合同生效日期：20##年8月6日，机械竣工日期：20##年8月15日。
5.2.3 项目特点
（1）我国以往年产30万吨合成氨项目工艺装置一般有一家国外工程公司负责全流程的基础工程设计，本项目第一次采用国内工程公司（即五环公司）负责此项工作，并负责全过程EPC工作，要求将各工段专利商技术与国内技术系统性地有机串接，有较大的技术难度和挑战性。
（2）市场形势对总承包商有较大的风险。如：
――制造厂商任务饱满，难以按时交货。
――市场物价上涨。
（3）云南处于大西南，运输条件不好，面临超限设备的海运和内陆运输的难题。
5.2.4 项目管理与控制
该项目正处于项目实施阶段，设计以进入扫尾阶段，采购完成85%，施工完成40%左右。
该项目依据赢得值原理，利用项目WBS，通过裁减项目工作包，对每个工作包间逻辑关系的安排，估算完成各工作包的人工时，将项目费用分解到各工作包，生成项目的进度/费用基准控制数值——BCWS，然后通过定期把采集到的实际进度完成情况数值（BCWP）和实际费用完成情况数值（ACWP）输入到计算机程序中，与基准值进行对比、分析、检测。
该项目十分注重项目风险的控制，通过加强对项目风险的识别、监控，有效化解进度、费用、质量等方面的风险。
目前该项目进展处于受控状态，五环公司规范化的项目管理受到了中化工集团和业主等高度评价。
5.3 神华煤制氢项目
5.3.1 项目概况
项目业主： 中国神华煤制油有限公司
项目规模： 纯氢生产能力为313吨/日
项目基建投资： 110亿元
总承包额： 14.39亿元
承包方式： EPC 固定价
5.3.2合同范围
第一煤制氢装置和第二煤制氢装置（包括2套备煤单元、2套煤气化单元、2套CO变换单元、2套酸性气体脱除单元、2套氢气提纯单元、1套冷冻单元）的设计、采购、施工以及联动试车、投料试车和性能测试提供指导、技术支持、技术服务和保运。
合同工期：20##年3月22日至20##年6月30日共27个月
5.3.3 项目特点
每套煤制氢装置纯氢生产能力为313吨/日，包括磨煤及干燥、煤气化、一氧化碳变换、酸性气体脱除、氢气提纯等5个工艺单元。两套煤制氢装置以神华上湾煤为原料，采用中速磨磨煤干燥、荷兰壳牌粉煤加压气化、耐硫宽温变换串耐硫低温变换、德国林德低温甲醇洗、变压吸附工艺生产99.5%mol浓度高纯度氢气，向下游煤液化等装置供氢。具有以下特点：
一是工期紧，只有27个月，比目前已开工的以壳牌煤气化技术为核心的生产装置要少几个月的建设时间；
二是规模大，同时建设两套煤制氢装置，设备和材料多，大型设备多、长周期交货设备多、物流管理难度大；
三是可施工时间短，项目现场在内蒙古自治区鄂尔多斯市伊金霍洛旗乌兰木伦镇马家塔，每年有4个月的冬季，冬季气温低，几乎不能进行土建施工；
四是制约因素多，特别是煤气化主厂房的土建和结构施工要满足荷兰马蒙特3700吨吊车在现场的工作时间安排。
5.3.4 项目管理与控制
项目管理上结合了进度绩效检测及费用控制等方法。
进度控制上，首先考虑各部分的合同金额、投入的人工时等因素来确定项目设计、采购、施工的权重。在设计进度控制上，根据工作包以及工作包的定额分解出每一个专业和每一项工作包的权重，再根据需控制的进度检查点确定相应的百分比，并通过每月（或周）填入实际完成时间自动计算出实际完成百分比，最后对照计划检查当期设计进展情况。
在采购进度控制上，分为设备采购、材料采购两部分。根据采购包金额确定每个采购包的权重，再根据询价、评标完成、签订合同、主材到厂、发货及现场交付等需控制的计划时间点确定相应的百比分，并通过每月（或周）填入实际完成时间自动计算出实际完成百分比，最后对照计划进度检查当期采购进展情况。
在施工进度控制上，首先根据土建及安装合同金额确定相应权重，再根据分解的各项作业特点，确定各自需控制的各个步骤的权重，并通过每月（或周）填入各步骤完成的比例计算出实际完成百分比，最后对照计划进度检查当期施工进展情况。
最后根据设计、采购、施工进度及权重计算出项目进度，并每周/月与计划进度进行比较，分析提前或滞后的原因，从而对项目做出调整，以更好的实现项目进度、费用目标。
6 强化项目管理，提高总承包项目管理能力和水平,促进企业可持续发展
经过多年探索与实践，五环公司深刻认识到：提高工程项目实施管理水平是增强公司可持续发展能力的最核心内容，为此，在今后三年内计划从以下几方面来提高、加强工程项目实施的管理水平：
——继续坚持推行项目经理负责制和矩阵式管理模式，并通过不断总结经验教训，完善资源部门提供技术支持的可靠性和项目团队执行过程的有效性，建立既具有公司特色，又与国际接轨的项目管理模式。
——应用现代项目管理方法，从项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目HSE管理、项目综合管理等十个方面对总承包项目的启动、策划、实施、过程控制、完工进行全方位的管理，追求更快、更省、更好、更安全的项目目标实现，以达到最佳的经济效益和社会效益。
——在现行的项目质量、进度、费用三大控制的基础上，拓展为项目质量、进度、费用、材料、文件和风险六大控制。
——在拓展项目的融资、保险、单证、清关、汇兑、合同、法律、工程财务的功能上下工夫。
——通过学习现代项目管理方法，并与工程项目管理实践相结合，分批、逐年对公司30名项目经理进行全面培训和取证，力争培养10余名国内一流的项目经理。
——在项目实施过程中，通过认真、严格执行公司QHSE管理体系文件，在建设优秀工程项目同时，培养不少于5个优秀项目管理团队（包括其中的各级项目管理人员），通过滚动式发展，为项目各级管理培训近百名一流人才。
——提高项目管理软件的应用水平，建立项目管理基础数据库，以P3 e/c为平台，开发、完善相应的项目管理与控制软件，对项目实施全过程进行动态、量化管理和控制。20##年起，在2个总承包项目中，推行应用项目管理软件；在总结经验的基础上，到20##年将在总承包项目中全面推广应用项目管理软件。
——利用网络平台，为总承包项目提供全方位的信息服务，到20##年使所有的总承包项目在公司和项目现场之间，实现快速信息传递与信息共享，创造一个异地协同工作的环境，真正实现项目的异地管理和控制。
——进一步完善项目内部管理制度（包括项目合同管理、财务管理制度），项目内部各项管理要进一步实现规范化、标准化。
——强化部室管理，确保每个部室有一位主任重点放在提高员工综合素质、特别是新员工的专业培训、人员合理配置和模块化技术策划上，为项目提供所需的、可靠的人力资源和技术支持。
——充分发挥专业负责人在项目管理中的骨干作用，公司将进一步创造条件，提供适宜的机会，提高专业负责人的组织、协调和综合能力。
——在工程实践中，培养、锻炼和造就一支（100人）国际型工程管理人才队伍。
——完善项目激励机制，建立项目和部室绩效奖励制度。
7 政府部门对推动工程项目管理工作的建议
近年来，政府部门进一步加大力度完善有关法规制度，推动我国工程项目管理的发展。我国工程项目管理工作取得了一定成就，建设市场各方越来越关注工程项目管理这一工程建设管理组织形式。但目前我国的工程项目管理与国外发达国家的工程项目管理还是有一定差距，我国政府部门在推动工程项目管理发展进程中作用是很大的，现对政府部门对推动工程项目管理工作提出以下建议：
7.1 政府部门要充分认识并发挥在执行《建设项目工程总承包管理规范》过程中的职能作用
为了促进我国建设工程项目管理健康发展，规范建设工程项目管理行为，不断提高建设工程投资效益和管理水平，建设部先后发布了《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）和《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）。自执行以来，我国建设工程推行工程总承包和工程项目管理的力度不够，工程项目管理的水平提高不快，政府部门在建设工程项目实施的过程中,对项目的支持和协调的职能作用没有得到有效发挥。
7.2 政府部门要加快推进建筑市场信用体系建设工作
20##年8月12日建设部出台了《关于加快推进建筑市场信用体系建设工作的意见》，提出了加快推进建筑市场信用体系建设指导思想、总体目标和基本原则。希望建筑市场信用体系的建设能加快“政府启动”、规范“市场运作”、严肃“权威发布”、实现“信息共享”。
7.3 政府部门自身加强规范化、法制化、程序化管理，树立服务意识
项目管理的核心就是要科学化、规范化、法制化和程序化管理，政府部门是项目的重要的干系人之一，项目实施涉及的政府部门较多，政府部门的办事效率和方式直接影响项目的实施。目前，在项目执行过程中，有些政府职能部门将项目视为“唐僧肉”，因此，人情工程、税费重复、老爷作风、多头管理、责权不清等现象屡屡出现，办事效率低下，给工程项目管理工作带来了诸多不便之处。
7.4 对企业资质的管理还有待于进一步规范化、科学化
目前我国对企业的资质管理要求越来越多，越来越细化，如一家施工企业承建某一大型工业项目的建设，需要有工程建设、压力容器及管道安装、消防、防腐等等专业资质，这与国外存在较大的差异，国外没有企业资质，实行的是个人执业资质。
我国目前实行的越来越细化的企业资质不利于企业调整经营结构和不利于加快与国际工程承包和管理方式的接轨，建议结合中国的实际情况，逐步实行综合性的企业资质，并逐步向个人执业资质过渡。