笔者有幸参与了一些ERP项目的实施，在工作中发现选型对一个单位的ERP项目来说实在是非 常重要的一步。虽说 “三分软件，七分实施”，但选型的过程，并不仅仅是选择软件的过程，更重要的是检查ERP供应商及其系统综合能力的过程。从“是不是要上ERP”的念头在 企业领导人心中第一次闪过开始，到最后签订ERP合同，这是一个漫长的过程，少则一年半载，多则可能需要许多年。本文总结出在这个过程中企业应该经历的若 干步骤，称为“ERP选型九步”。

第一， 寻找供应商，发出邀请通知。

参考各种媒体信息选择10家左右的ERP供应商，发出邀请。这些供应商的选择应该有所侧重， 综合考虑供应商的规模、业界中的声誉、行业特色、实 施特点、一般价格等。对一些显然不符合本企业ERP要求的供应商应该毫不犹豫地予以剔除。例如，企业ERP预算很少，那就无需联系SAP、Oracle等 国外知名ERP系统；企业强调行业特色，那就该将重点放在有本行业特点的ERP系统上；企业生产管理方式较为特殊，就该将重点放在项目型(根据企业的要求 进行较多的二次开发)的ERP系统上，等等。

第二， 第一轮演示。

第一轮开始后，ERP供应商会派出ERP顾问到企业来进行实地调研，由于供应商较多，企业不 可能安排许多时间接待，因此，为了不影响各部门的正 常工作，建议给每家供应商0.5至1天的时间。在顾问调研的这段时间内，由于各部门接待的顾问较多，而且回答的差不多是同样的问题，容易弄得很疲惫，可以 想象越到后面调研的顾问越是不利，为了公平起见，最好在每家顾问调研的时间之间隔开一段时间，以减少各部门接待人员的厌烦心理。

为了减少ERP顾问调研的麻烦，各部门最好在ERP顾问开始调研之前准备好各部门现在使用的各种表单、文件等，最好含原始数据，这些数据可能会给顾问提供许多调研的线索，ERP顾问也可能会从这些数据中发现许多问题。

ERP顾问根据调研的结果制作ERP在本企业的实施方案，并且根据此方案进行初步报价，在规定的时间内将方案送交本企业，企业参与选型的人员应该对方案进行认真研究，特别是与本部门相关的部分，并将疑问记录下来，在ERP顾问进行系统演示时提出来请求解答。

在所有ERP供应商的方案都提交后，企业IT部门或选型负责人确定好各供应商的演示时间及地 点。为公平起见，应该合理分配各供应商的演示时间， 如果一共10家ERP供应商，为了避免ERP选型人员过于疲劳，可分两个星期完成，每天接待一家，一家安排2-3个小时左右的时间。安排好后应将日程表及 时通知各参与人员，让参与人员能够提前安排好自己的本职工作，并准备好自己需要提出的问题，当然在观看ERP顾问演示后很可能会有新问题产生。

各部门负责人在提问时重点应在管理上，避免一些技术性太强的问题，毕竟ERP顾问的长处在于以ERP进行企业管理，他们不可能什么都懂，这一点我们不应该过于苛求。

第三， 第一轮评选，选出前五名。

所有ERP供应商第一轮演示结束后，企业应该立即组织ERP选型的参与人员进行评分，根据报价方案及评分结果，选出前五名进入下一轮角逐。

评委一般由以下三方面的人构成：企业高层领导、各部门的主要负责人、信息部ERP人员。

由信息部ERP人员或委托咨询公司设计好评分表，各评委根据评分表打分。下表供参考：

在设计评分表时，对评分项目的设计应该注意避免一些本企业中几乎没人能弄清楚的项目，虽然这 些项目可能对ERP系统来说真的很重要。例如， “ERP软件的运算速度”，这点对ERP来说确实相当重要，但在ERP选型阶段，恐怕很少有人能说得清楚该ERP系统的运算速度究竟如何，这需要时间及数 据来检验。

在评分时，无需强求每个评委对每个项目都评分，对于不了解的地方可以弃权，对于某评分项目来 说按实际参与评分的人取平均数，这样可以避免乱打分 造成的结果失真。例如，“系统架构”，除了信息部的人员，企业中恐怕很少有人能弄懂什么是软件的“系统架构”，这时可以对该项弃权，而将对该项的评分权留 给信息部人员。

第四， 第二轮演示。

第一轮结束后，5家进入下一轮，这一轮由于ERP供应商相对较少，企业可以安排出较多的时间接待。

可为每家顾问安排出一周左右的时间，留以进行详细调研。在这一周里，ERP顾问可以跟公司员 工一块儿上下班，亲身体会公司的生产管理，调查各部 门对ERP的详细需求。另外，每个部门负责人可跟ERP顾问进行单独沟通，提出本部门的特别要求，有疑问时可随时向ERP顾问提出。

ERP顾问根据详细调研的结果，撰写本企业的《ERP需求报告》。企业ERP实施项目经理根 据各家的《ERP需求报告》，经过加工修改，整理出 本企业的《ERP需求报告》，分发到各ERP供应商，各ERP供应商根据《ERP需求报告》准备下一次的演示。这次演示跟第一次不同的是，第一次以介绍 ERP供应商本身的软件为主，这次以演示如何满足企业需求为主。

另外，在准备《ERP需求报告》的同时，企业自己应该准备一些实际数据，让ERP顾问在他们 的ERP系统中演示，这套数据应该覆盖了企业的大部 分功能点。当然，只要挑选一些具有代表性的数据就行了，虽然对于一个系统来说少量数据跟大量数据的处理有巨大差别，但在选型阶段毕竟还不大可能处理大量数 据。

一般准备的数据包括：简单的中长期计划、销售订单、BOM、工艺路线、工作中心、生产能力参 数、物料基础信息、库存信息、采购订单、成本基础资 料、会计科目等。一部分数据，包括静态资料(如BOM，物料基础信息等)和部分动态资料(如销售订单、生产命令等)先发给ERP供应商用以演示，一部分数 据(动态资料的一部分)留待演示时现场录入。

第二次演示的时间安排跟第一次大同小异，但主要内容不同，这次演示的内容主要包括三部分：一是ERP系统如何满足的企业的需求；二是对收到的企业的实际数据是如何处理的；三是现场录入一些生产数据，并讲解处理过程。

第五， 参观案例。

进入第二轮后，有一件非常重要的事，就是参观各ERP商家的实施案例，这项工作应该是ERP选型第二轮的主要工作。如果某ERP商家拒绝这项要求(当然他们的用词肯定是相当婉转的)，那么应该提出令人信服的理由，否则恐怕很难进入下一轮，除非他们的优势确实很大。

对将要参观的案例，应该有所限定，一般包括地域上的要求、规模上的要求、行业上的要求等。最 为理想的案例是：地域上在企业所在地的周边地区，规 模上跟本企业相差不大或大于本企业，行业上与本企业相同。当然在这种要求得不到满足时(说实话，这种要求确实不容易达到)，只好做一些让步了，但如果没有 相同行业的案例，那么也应该提供相似行业的案例，最起码生产管理流程上有相似之处。

在参观案例的过程中应该关注以下方面：

1. 案例单位状况。包括单位规模、主要产品、主要生产流程、未来发展方向等内容。

2. 信息化建设。包括实施之前的企业信息化建设状况、目前企业信息建设情况、网络架构、目前系统如何维护、每天的数据量、系统的稳定性等内容。

3. 售后服务。系统使用后的情况如何，售后服务是否真的像宣传材料上讲的那样到位。

4. 实施的功能模块。该系统一共有多少模块、参观的企业共实施了多少模块、每个模块的简要功能、在该单位的使用情况、其它模块没有实施的理由是什么、继续实施的时间计划。

5. 接待人员对ERP系统的评价。不过对这种评价应该能较清醒地分析，有所取舍，因为接待人员的评价一般都不会低，要知道，ERP供应商决不会找一个牢骚满腹的单位，让一个牢骚满腹的人接待你的。

6. 部分功能点操作。最好能随机找几个使用ERP系统的重要操作点，现场观看操作情况，听取操作人员对ERP的评价，让他们比较实施ERP前后工作的差

别。当然，这点难度较大，因为许多企业是不允许别人到他们现场随意参观走访的。

参观结束后，参观人员应该撰写参观报告，分发给每个ERP选型参与者。一般来说，参观报告可从以下几个方面展开：

1. 人员。参观人员、接待人员及职务、ERP供应商陪同人员。

2. 单位简介。规模、行业、主要生产流程、未来发展方向、与本单位的相似之处。

3. 信息化建设介绍。

4. 已实施的功能模块。

5. 未实施的功能模块。

6. 成功之处。

7. 不足之处。

8. 接待人员对ERP的评价。

9. 操作人员对ERP的评价。

10. 总结。

第六， 第二轮评分，两家进入最后一轮。

根据这段时间的交流后，企业对这五家ERP的了解应该更加深入了。对原来的评分表应该增加一些内容，如对所参观的案例的评价，对本公司某些特殊要求的解决方案，对ERP顾问的评价，对本企业需求的满足等等。选出最后两家进入下一轮。

第七， ERP顾问自由发挥。

到了这一步，两家顾问可以自由发挥。时间安排上也比较自由，随时都可安排一次小型交流会。ERP顾问在交流时可摆出自己的优点，指出竞争对手的缺点，列出企业应该选自己的理由，不应该选择另一家的理由，还可以结合企业特点，寻找一些对方很难解决的问题。

如果企业觉得需要，可以安排一两次辩论会，让双方就两家ERP系统的优缺点进行辩论。不过，在此有必要指出，不能以观看辩论大会的心态去看待双 方的辩论，关键是要从辩论中了解两家ERP系统的优缺点，而不是欣赏双方的口才。ERP销售顾问的口才好并不代表ERP系统好。

“理越辩越明”，通过以上工作，企业可以更清楚地了解这两个系统的优缺点。

第八， 商务谈判。

ERP选型结束后才进行商务谈判并不是个好办法，企业在最终确定ERP供应商之前进行商务谈判无疑可以获得商务谈判的主动权，商务谈判的结果是企业做出最终选择的重要依据。

商务谈判需要考虑许多方面的内容，比如：购买的模块，用户数，增加用户的费用，各模块的报价，实施费用，每年维护费用，硬件要求，实施计划，等等。

第九， 抉择。

在这一步，ERP选型人员应该撰写分析报告，分析报告应该从两家的优点、缺点、风险点三个方面展开论述，分析报告与商务谈判的结果一道作为高层领导决策的依据。

企业选型负责人或企业主要领导人，根据以前评分的结果、与各ERP供应商交流的情况、对两家ERP系统的了解、两家ERP系统的优缺点分析报告以及商务谈判的结果进行抉择。

这一步应该避免“拍脑袋”式的决策方法，不应该因为突然想到了A的某项优点，或因为A的顾问 一次富有煽动性的演说，或因为A的顾问一次对B有力 的攻击，而决定选择A；也不应该因为突然想到了A的某项缺点，或对A的顾问的某句话、某次表现不满意，而突然决定使用B。杀到最后一轮的两家，显然都各有 优缺点，没有优点的早就被淘汰出局了，没有缺点也没必要谈到今天，因此，在做决策时应该综合考虑，权衡各项优缺点，再作最后的决定。

总结：

选型对于ERP项目来说是致关重要的一步，也是企业ERP项目生命周期的一个重要组成部分，对于企业来说，应该将ERP选型作为项目来管理，可用项目管理方法论来指导ERP选型。

对ERP选型来说，最重要是先制订ERP选型的计划，切忌无毫无章法地开展选型工作，今天看 这个演示，明天参观那个案例，没有选型的计划性，最终只能事倍 功半，导致企业领导人轻率地做出决策，或不敢做出决策。希望本文提出的九个ERP选型步骤，能给一些准备上ERP而不知如何着手的企业提供些许帮助。

第二篇：ERP系统选型的过程和方法

在中国管理软件行业内有这么一句话“不上ERP是等死，上了ERP是找死”，可见大家对ERP系统是既亲近又恐惧。ERP进入我国后高达70%的失败率让众多企业望而却步，很大程度上就是因为没有做好ERP实施的第一步工作--软件选型。遵循科学的选型过程并采用有效的选型方法是ERP实施成功的重要保证，本文正是在此情况下应运而生。（软件试用地址/）

1、ERP系统选型的基本原则

由于ERP系统的复杂性，企业在选择产品时应遵循如下几个原则。

1.1 适用性原则

ERP系统选型是针对某一特定企业进行的，选择的标准是相对于本企业最优，而不是简单的对各家ERP供应商应用软件产品的优劣进行排序。这意味着适用于该特定企业的ERP软件产品，不一定也适用于其他企业。被该特定企业选中的ERP系统不一定是最优的，未被选中的也并非一定是不好的，但被选上的对该特定企业来说应该是最优的。

1.2 符合企业集成环境

企业在应用ERP系统时，往往要与其他系统集成起来，比如将ERP系统同CAD/CAM、自动化系统集成起来形成CIMS制造环境。但由于企业在规模、生产类型和行业特征上的区别，其面临的ERP环境相对于其他企业也是不同的，有时候甚至存在相当大的差异，具体表现在集成对象、集成方法等方面。因此，企业在选择ERP软件时还必须全面考虑日后的集成环境，在此基础上做出最优选择。

1.3 遵循科学的选型过程和有效的选型方法

科学的选型过程能够使企业全面考虑自身情况和各ERP供应商的产品与服务，使其既能知己知彼，百战不殆，又不会漏掉潜在的对本企业来说优秀的软件，造成不必要的损失。大部分企业在ERP系统选型的最后阶段往往面临三两个优秀产品而无所适从的情况，此时必须采用有效的选型方法，综合考虑选型各方面的因素，才能做出正确决定。

2、ERP系统选型过程

ERP系统选型对于企业ERP项目的成功非常重要。可以按步骤进行选型。

①创造愿景 愿景为企业中所有成员指明了努力的方向，通过创造极具挑战性和吸引性的愿景，可以有效激发员工的热情和斗志，调动他们的积极性。

②描绘未来系统功能 未来系统的功能基于企业的愿景规划，可以将所希望的系统功能列在一张表上，以此作为选择ERP软件的依据。

③列出候选名单 从行业类别、生产类型、企业规模、技术平台四个方面选择候选供应商。

④缩小范围到四至六个供应商 通过访谈进一步了解每个供应商的产品和服务，结合自身需求，选择最符合本企业的四到六个供应商。

⑤向供应商征求建议书 征求建议书必须包含企业需要的系统功能清单和轮廓，要详细列出系统目标、系统范围、必须满足的条件规格、必须支持的软硬件环境等。

⑥供应商回应建议书 在这一阶段有些供应商可能不会回应企业，这说明他们所提供的产品与服务和企业的要求相差甚远，可以不再考虑这些供应商，而将精力集中在做出回应的供应商。

⑦选择最佳的三个供应商 企业可以成立一个ERP软件选型委员会，从已签约客户、是否容易实施、软件品质、供应商服务等方面对每个备选供应商进行考察，选择最符合要求的三个供应商。

⑧产品展示 供应商必须通过一些测试资料将其ERP系统实际展示给企业，使其能够实际了解每种产品的界面、操作方法及其优缺点。

⑨选择最佳方案 目的是使用某种方法从三个备选供应商中选出最适合本企业的供应商，这将直接影响到企业ERP项目的成败。

⑩正式规划实施 与所选定的供应商正式签订合同，并起草相关的实施计划，准备实施ERP软件。

ERP系统选型必须基于企业的IT战略规划。IT战略规划是为满足企业经营需求、实现战略目标，由高层领导、信息系统技术专家、信息系统用户代表根据企业总体战略的要求，对企业信息系统的发展目标和方向所制定的基本谋划。IT战略规划有两点含义：第一，IT战略要与组织战略相一致，要在较长时期内作为企业信息系统建设的依据;第二，IT项目选择要基于IT战略，要符合IT战略的要求ERP选型必须考虑IT战略的要求，注意同现有系统集成，避免信息孤岛，有效降低维护费用和实施风险，提高实施效益。

3、ERP系统选型方法

ERP系统选型过程中选择最佳方案是最为关键的步骤。为此，需开发科学的选型方法，综合考虑各方面因素，努力得到量化的结果。量化的过程可以采用层次分析法或综合评价法。

3.1 ERP系统选型需要考虑的因素

通过大规模文献回顾，本文将ERP软件选型中需要考虑的因素分成四大类：ERP系统质量、ERP供应商情况、企业自身情况、成本和预期效益，每一类又由若干子因素组成。

3.1.1 ERP系统质量 判断ERP软件的质量可以从技术、功能、易用三个方面考虑。在技术方面，高质量的ERP软件不仅要符合主流技术，而且还要具备兼容性好。采用标准化软件结构。能够整合不同软硬件等特征。此外，是否采用先进的系统技术架构、软件内部的集成水平。二次开发工具水平也是判断ERP软件质量高低的依据。在功能方面，Langenwalte首先强调了ERP软件的弹性，主要体现在扩充性和与其他系统的集成性两方面。由于企业在选择ERP软件时更看重软件具有什么功能。能否解决企业目前需求，因此软件功能的完备性。是否具备完整的软件文档，以方便二次开发和软件维护，将是判断软件质量的重要依据。这里完备性指明了ERP软件功能满足企业需求的程度。在易用方面，ERP系统包含了企业管理的各个方面，是一个典型的企业全局级应用，因此软件是否易于实施将从根本上决定了软件的质量。除此之外，操作界面一致。具有较好的亲和力。操作流程简单明了也是判断ERP软件质量的重要标志。

综合上述研究，本文认为ERP软件质量主要包括标准化软件架构、二次开发工具水平、软件弹性、软件内部集成水平、软件功能完备性、软件易用性等六个子因素。

3.1.2 ERP供应商情况 ERP系统的复杂性决定了实施的长期性，因此选择具有广泛行业知识。完整和长期的服务计划、全面技术支持和稳定财务结构的供应商将是成功的重要保障。了解供应商行业知识是否丰富的途径之一是看供应商实施本行业ERP项目的数量及其成功率。在服务计划方面，薛恒新强调了系统实施服务质量和供应商合作态度的重要性。对于系统实施服务质量，一个可行的方法是考察签约客户的实施结果、实施工作水平和实施顾问水平;而对于供应商合作态度，则可以通过签约企业反映，从顾客满意度。供应商对用户的教育和培训。实施指导和帮助是否得力。供应商对用户的技术支持是否及时有效等方面进行考察。此外，ERP系统作为一种管理软件只能支持同时代最先进的管理思想，为了适应日后管理的需求，企业必须选择一个能不断发展、不断增容新管理理念的软件。为此，供应商管理设计能力和软件系统设计能力也是必须考虑的因素。从项目实施的角度看，ERP系统实施是一个长期的过程，在这样一个过程中，沟通良好、回应迅速且不间断是非常重要的，为此，企业在选择管理软件，尤其是国外软件时，必须特别注意供应商的本地化服务能力和成为企业长期合作伙伴关系的潜力。

综合上述研究，本文认为供应商情况主要包括供应商相关行业知识。系统实施服务质量。供应商合作态度。供应商技术支持能力。供应商管理设计能力和软件系统设计能力。成为企业长期合作伙伴的潜力等六个子因素。

3.1.3 企业自身情况 Holland&Light首先强调了企业现有系统的问题将会影响到ERP软件的选择。如果现行系统非常复杂，使用多个平台和不同的程序，则企业在导入ERP之后面临的技术和组织上的改变将会很大。为此，企业必须要有进行变革的心理准备，并选择能和现有系统有效集成的ERP软件系统。从需求的角度看，ERP软件的选择要与企业的需求相适应。

企业的需求具有层次性，高层需求是企业的IT战略规划，也就是系统选择要与企业的发展战略相一致，要有利于企业目标的实现。低层需求就是企业的具体需求，选择的标准就是适应具体需求，避免ERP实施过程中投资不足和投资过渡现象的发生。从企业规模和类型来看，由于不同规模的企业具备不同的特点，具体而言大型企业内部分工较细，而中小型企业内部分工较粗，这必然会产生内部需求的不同，因此，企业规模也是ERP软件选型时需要考虑的因素。此外，还必须考虑所处行业和生产类型对ERP软件选型的影响。除了以上所述之外，管理技术水平、员工素质、经济实力也是必须考虑的因素。

综合上述研究，本文认为企业自身情况主要包括企业管理技术水平。员工素质。经济实力。生产类型。与现有系统的集成。IT战略规划等六个子因素。

3.1.4 成本和预期效益 ERP成本主要包括软件价格、维护费用、教育培训费用、项目咨询费用。必要的基础设施费用、其他实施费用等。尽管知名ERP软件供应商拥有强大的财务支持，且具备足够的持续改良产品的能力，但这些供应商的产品往往售价较高，导入过程更加复杂，这意味着选择这类软件会产生较大的维护成本和教育培训的成本。项目咨询费用是企业为成功实施ERP项目，在选择和规划系统实施过程中聘请咨询顾问的支出，通常占整个项目投资的10%～20%。必要的基础设施费用包括购买PC、服务器、打印机、网络设备以及操作系统和数据库管理系统的费用。而其他实施费用则包括雇佣临时雇员或为现有雇员支付加班费用等。企业实施ERP的预期效益可以通过内部收益率。动态投资回收期等间接衡量。这里内部收益率是使成本和效益在确定的计算期内持平的贴现率。动态投资回收期是在考虑了资金时间价值的基础上，以标准贴现率计算出来的成本回收期。

综合上述研究，本文认为成本和预期效益主要包括项目总成本、内部收益率、动态投资回收期等三个子因素。其中，项目总成本是ERP项目的所有预期成本，包括软件价格、软件维护费用、员工教育培训费用、项目咨询费用、必要的基础设施费用、其他实施费用等。

3.2 ERP系统选型评价指标体系

本文以ERP软件质量、ERP供应商情况、企业自身情况、成本和预期效益及其子因素为基础，构建了ERP系统选型评价指标体系。

3.3 层次分析法评价实例

层次分析法的基本思想是按照问题要求建立起一个描述系统特征的内部独立的递阶层次结构，再通过两两比较的方式确定层次中诸因素相对于上一层因素的重要性，最后求得层次结构中最底层因素相对于最高层目标的权重。

采用层次分析法解决ERP软件选型的问题可以按照如下步骤进行：

①设计目标层、准则层、指标层，分别用U、Ui、Uij表示。

②设计备选方案层，分别用S1，S2，S3表示。

③选择方案成偶比较，即针对指标层每一个指标设计判断矩阵进行备选方案的成偶比较，计算备选方案在各指标下的重要性排序，并进行一致性检验。

④准则成偶比较，即针对每一个准则设计判断矩阵进行两两成偶比较，最终计算出指标层元素相对于目标层的重要性序列，并进行一致性检验。

⑤根据步骤③和④的结果计算各选择方案相对于目标层的重要性序列。

⑥选择权重最大的方案为最终方案。

某企业经过ERP初步选型后，决定从A、B、C三个供应商中选择最终合作伙伴。按照层次分析法的步骤可计算出备选方案对各指标的重要性排序。

计算指标层指标相对于目标层重要性序列的过程是先计算准则层相对于目标层的重要性序列和指标层相对于所属准则层的重要性序列，然后再求得最终结果。按照这一过程。

由于CR=0.0301<0.1因此指标层各指标对于目标层的重要性序列具有满意的一致性。将各指标下的选择方案权重同各指标相对于目标层的权重的乘积求和，最终求得各方案在图2指标体系下的重要性序列。

供应商B的权重最大，因此可以优先选择该供应商为合作伙伴。

4、结论

ERP系统选型对ERP项目的成功至关重要，为此必须遵循科学的选型过程和高效的选型方法。本文提出的选型过程和选型方法是在大规模文献回顾的基础上得到的，同时又兼顾企业的实际应用情况。企业可以在ERP系统选型评价指标体系的基础上使用层次分析法或模糊综合评价法等进行相应的数据处理，选择最佳供应商。