一、谈判背景分析
1、谈判性质、特点
（1）谈判性质
本次谈判是一次综合性的谈判。首先，我们是一家合并后的公司，谈判双方是未来利益共同体。其次，我们的这次谈判是为了争取双赢，尽量把公司重组的不利影响减到最小。最后，我们这次谈判的目的是要最终达成一个对现公司即利康公司未来发展最合理的合并方案，而非仅仅为了某一方的利益导致谈判破裂。
（2）谈判特点
本次谈判有一下几个特点：建立双方的信任，分享信息；理解对方的需求和对方真正想要的；重点是共同目标和利益；寻求达到双方需求的解决方案；最终目的是创造价值，双方利益最大化，实现双赢。
2、双方背景分析
（1）利亚公司
利亚公司是来自杭州的汽车配件公司，20xx年底，以1200万元获得了康华公司70%的股权两家公司正式合并为利康合资有限公司。
（2）康华公司
康华公司是一家重庆当地的摩托车配件生产企业，但是由于市场竞争激烈，经营不善，出现经济危机。
3、谈判前期准备
（1）对手分析
对方康华公司由于市场竞争激烈，经营不善，出现经济危机，因此以1200万元收购了其70%的股权，合并成一家公司后，其对于盈利的目的性应该是一致的，从我们的底线出发，对方可能会在裁员人数、“以退代裁”的补偿工资数额、未修假人休假上限和最主要的新市场部技术部总经理的人选问题与我们不一致。对手应该是处于略劣势的状态，我们处于主导权地位，但是对手有已经合并的优势，需要顾虑整个公司人员发展和士气状态。他们可能不会很愿意考虑之后发展，更愿意保留康华原公司成员的利益，有可能会就士气及裁员影响方面来限制人员调整。
（2）立场分析
本次谈判是我方占有主导地位，之后商榷结果应是以合并后公司利益为主，考虑双方人员的士气，保留康华公司原市场人脉，但是市场发展方向和方式需以原利亚公司为主，裁员人数必须以康华公司为主，不得少于65人，补贴工龄买断政策可适当放宽至10000每年。年假调整只执行上限30天，可分3年内修完；此后全公司人员一律实行按工龄每年13天带薪休假政策。人员调派上必须由原利亚公司市场部经理担任新部门总经理，可以安排原采购部经理为副经理，主管采购；技术部实行社会公开招聘方式征选总经理（最好同时兼备汽车配件和摩托车配件的生产经验），但是可以接受康华提名候选人作为应聘者参与招聘。
（3）利益分析
作为利益共同体，我们必须将合并后的不利影响降到最低，同时为了照顾合并前两个公司各自员工的情绪，必须在裁员和善后事宜上小心处理，由于“以退代裁”方式的提出，可以较大考虑只裁撤50%的50岁以上人员，以减少老员工的不满。其次，由于是我们收购了他们的公司然后进行重组，所以我们原公司员工的利益应该得到更大程度的保障，即更少的裁员和新公司的部门领导权。但总体来说并不矛盾，都是为了新公司的利益出发，接受对新公司发展更好的方法和建议。
（4）优劣势分析
优势：首先是我们收购了经营不善的他们70%的股权，所以我们拥有绝对的话语权。
其次裁员补偿方案的提出会在一定程度上缓和合并矛盾，年假制度也足够考虑员工情绪。其三是经营不善的大部分因素是管理层的人员导致，所以市场部必须由我们的人出任，技术部可以商榷。
劣势：裁撤原康华公司的人数较多可能会遇到较大的抗拒，由原利亚公司的人出任市场部经理可能会导致原康华公司人员的不满和消极怠工，不利于公司融合和发展；管理层的不合会导致难以有效调动新公司员工的积极性和影响公司未来发展方向的选择。
二、谈判内容分析
1、双方谈判过程分析
（1）第一轮谈判（20xx年6月3日）：激烈交锋，互相试探
利亚公司（我方）：在礼貌性的问候对手后，我方明确阐明了自己的立场，利亚收购了康华70%股权，我们具有主导地位，提出与底限有一定调节程度的要求，保留底限以试探对方，并坚持毫不退让，在气势和心理上压倒对方，同时也试探对方底线，以便实行张略战术调整。
双方提出的条件（见附录）。
双方坚持自己提出的条件，并试图说服对方做出让步，彼此都不愿意让步，谈判现场十分激烈。最终谈判宣告破裂，双方各自回去考虑，并约定明天进行二次谈判
（2）第二轮谈判（20xx年6月4日）：互相让步，达成协议
谈判开始，我方先表明了我们是一个新的合资公司，我们的目的都是为了以后公司的发展壮大，双方都需要从这个共同点出发，不能只为了自己原来公司或员工的私利而忽略公司的长远发展。
我方明确的重复提出了我们的条件，和上一次谈判的一样，只为了表明我方坚定的立场，同时以便后面做出让步，对方可以在心理上更容易妥协。同时对方就员工合并与裁员上做出了一个小让步，提出20~35岁年龄段裁员16人，35~50岁年龄段裁员10人，50岁以上裁员20人，并对50岁以上，5年工龄以上的员工每年补贴9000元，他们的理由是35~50年龄段的人多是老员工且有经验，多裁对公司不利，50岁以上的因为要给予补贴，增加成本，且会影响员工士气，裁员人数要减少。
而我方对他们提出的35~50岁这一年龄段员工多裁员对公司影响较大，并提出可以将35~50年龄段员工裁员人数由原来的16人减至11人，而50岁以上坚持裁员43人，因为我方认为年纪大的员工虽然有丰富的经验，但他们精力和创造力已经不如以前，50岁以上员工裁员比例大的合理的。并且我方对以退代裁补贴每人9000元一年无异议。对方经过内部讨论，同意了我方经过调整后的裁员方案。
关于年假调整方面，我方这一次做出了让步，对部分合并前有年假而未休假的员工，不论工龄，休假上限为30天，所有新员工从20xx年起重新实行年假积累，按工龄每年13天带薪休假。对方无异议，在这一条上达成共识。
关于人员调派与任命方面，双方都坚持要让自己公司原来的人担任总经理。在这个问题上，双方再次进入僵持阶段。康华认为由他们原采购部经理担任新市场采购部总经理，可以充分发挥康华在重庆的本土资源，而我方的原市场部经理对重庆当地市场运营情况不太熟悉，坚持要由他们的原采购部经理担任新部门总经理。我方则认为，利亚原市场部经理出任新部门总经理非常适合，因为我们希望在重庆发展汽车配件产业，拓宽市场，市场是一个公司运营成功最重要的一部分，我们不希望把总经理的位置交给他们原采购部经理担任，我方认为他们原采购部经理能力不足以担任新部门总经理的重任。至于技术部总经理，由于公开社会招聘花费的成本相较于内部任命较高，我方也认为可以交给康华原技术部经理担任总经
理。鉴于我方在技术部经理上做出妥协，康华最终同意由利亚原市场部经理担任新部门总经理，原康华采购部副经理担任新部门副经理。
第二轮谈判在双方从新公司利益这个共同点出发，双方互相让步。我方在自己认为重要的问题上极力要求对方让步，在较为次要的问题上，我方考虑优先做出让步。对方也在力求自己核心利益最大化并做出一些让步。最终双方谈判得到实质进展，达成协议。
2、谈判重难点分析
在本次利亚公司和康华公司的谈判中，出现了多次谈判焦灼，甚至在第一次谈判时出现了谈判破裂的情况，其中有很多原因。以下是对谈判中两方主要分歧点进行分析所得到的结果：
两方公司虽是决定组合成为一个合并企业，但显然并没有完全接受这次对于两家公司的巨大变革，并没有朝着合并后公司的最大利益出发，各自都在为各自争取最大的利益，但由于两方各自所设定的对于各个方案的接受水平存在较大差异，两方均不愿让步，从而导致了谈判的焦灼状态。
从利亚公司的角度出发，谈判小组觉得我们公司投资1200万元获得康华公司70%的股权，是为了以一个更好的方式进驻重庆的汽车配件市场以及开拓本公司的摩托车配件市场，对原公司进行较大程度上的调整，最大程度上服务公司的发展战略。在此基础上，我们公司必须对我们收购股权的康华公司拥有绝对的话语权，能够掌控利康合资有限公司重庆地区的发展动向，这就意味着我们必须在重庆地区公司的重要职位上安排我们公司值得公司董事会信任的人员。在人员调整和年假调整等方面，希望在法律允许的情况下以公司的最少支出达到目的。
谈判小组觉得谈判过程中最困难的地方在于对方谈判小组提出的一些完全利亚公司完全无法接受的条件，例如，康华公司裁员不超过50人，远远低于利亚公司的预期；以及“以退代裁”方案中，对方谈判小组要求以12000元一年买断工龄，最难以接受的是，对方要求任用康华公司原采购部经理担任新公司市场采购部经理，这不论是对原利亚公司的管理者还是合并新公司的董事层都是难以接受的。
本次谈判的最难点在于关于新公司的市场采购部的经理人员的任用问题。两方谈判人员在这个问题上多次谈判几乎达到破裂状态。
利亚谈判小组觉得利亚公司必须在新公司市场采购部经理的职位上任用我们完全信任的以及完全以利亚公司的利益为第一要务的人员，以此来掌控新公司未来在重庆地区的发展动向能完全符合利亚原本的发展战略。
利亚谈判小组在谈判中给出由原利亚公司市场部经理担任新市场采购经理，而由原康华公司采购部经理担任新部门的副经理的原因有以下几点：
（1）新成立的市场采购部是为了开拓重庆地区汽车配件市场以及进一步发展摩托车配件市场，市场采购部应以市场优先，以市场为导向，利亚公司觉得原康华采购部经理并没有关于汽车配件市场相关的知识，并不具有担任市场采购部经理的能力。
（2）原康华公司因重庆摩托车市场竞争激烈，出现经营不善，发生经济危机，利亚公司并不完全信任原康华公司高层的管理能力，必须在重要的市场采购部任用我们信任的人员。
（3）利亚谈判小组提出在市场采购部采用原利亚公司市场部经理，他能更加清楚董事会对新利康公司的发展规划，有利于利康公司能尽快朝着公司的发展方向迈进，有利于公司的整体快速发展。
而康华公司本着要掌握新公司重庆地区的一部分权利的目的，始终不愿同意将市场采购部的任用人员交给利亚原市场部经理，坚持任用原康华公司采购部经理。
他们给出以下几点原因：
（1）原利亚市场部经理不太了解重庆市场，在人员调配问题上需要很长的适用时间，这就需要一定的时间成本，不利于新公司的稳步发展。
（2）原康华公司采购部经理由于在重庆地区拥有大量的经验、物资资源和人脉资源，更适合担任市场采购部经理的职位。
（3）原康华公司经理在重庆公司内部拥有更高的威望，在底下员工中具有较高的威信，更能让员工团结一心，朝着目标发展，比起新来的不熟悉的经理更加容易增强员工的凝聚力。
双方就此进行多次谈判，最终以利亚谈判小组同意在新公司技术部采用原康华技术部经理，而康华谈判小组在市场采购部经理职位上妥协，同意任用原利亚市场部经理为新公司市场采购部经理，任用原康华公司采购部经理为新公司市场采购不副经理，最终双方达成协议。
3、谈判战术战略分析
（1）Good cop /Bad cop
我方在谈判开始前，小组内定一人扮演坏警察角色，打击对方气势，不断给对方施压，以谋取最大利益。在对手疲劳的状态下，在由我方其他人扮演好警察角色，温和的给对手分析他们答应我方要求可以获得的利益，同时也说明我方的难处和优势，让对方在心理上更容易做出让步。在正式谈判中，第一阶段我方坏警察战略虽然没有直接奏效，但是我方坏警察扮演者犀利的言辞确实打击了对方的气势。表明了我方坚定的立场和目标。同时好警察的言辞也给对方心理上不至于过于激愤且给对方留有余地。对手在我方的压力下坚持他们的立场，没有做出妥协。但是这个策略也并非完全无用，她为第二次谈判做了铺垫。
（2）Low ball /High ball
我方在第一次谈判中就第一个问题，采取打高球策略，要求对方裁员75人，我方底线是65人，以便在第一次谈判不成功之后有做出让步的余地。同时，对手采取的是打低球策略，他们喊出的裁员人数为50人。在以退代裁补贴上，我方采取打低球策略，提出可以给50岁以上工龄5年以上给予补贴每年每人8000元，而对方在这个问题上采取打高球策略，对50岁以上工龄5年以上给予补贴每年每人12000元。在年假问题上，我方使用打低球策略，对之前有年假未休的，提出对工龄15年以上休假上限30天，工龄15年以下，休假上限20天，合并后则年假重新积累，每年13天。对方则采取打高球策略，提出对之前员工有假未休的实行上限40天，合并后每年年假15天。在双方都用高低球策略的情况下，结果就是双方都认为对方提出的条件与自己底线相差较远，双方都为了自己的利益与对方据理力争，导致谈判无法达成协议。但是，虽然第一次谈判没有成功，我方通过对方所提出的条件估测出了对方的底线，以便进行二次谈判的战略战术调整。
（3）Bogey
在谈判领域，Bogey这个术语指的是目标，一个错误的目标，或虚假目标。在我方利亚与康华的这一次谈判中，双方第一次给出的目标都要高于实际目标，目的在于给对手以不确定的信息，使对方不能准确猜测出自己的底线，这也是我们第一次谈判没有成功的主要原因。对方提出对以退代裁人员补贴每年每人12000，他们用重庆市的最低工资标准（大约1200
元/月）来混淆视听，要求给以退代裁的人员生活保障，但其实我方认为这和我们以退代裁给员工的补贴无联系。我方在年假调整问题上，以劳动法规定“职工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天;已满10年不满20年的，年休假10天;已满20年的，年休假15天”为由，表现我方提出的“对之前有年假未休的，提出对工龄15年以上休假上限30天，工龄15年以下，休假上限20天，合并后则年假重新积累，每年13天”这个条件对员工福利已经十分宽厚。因为双方提出的条件相差太大且两方都不愿意做出让步，所以第一次谈判最终并没有达成协议。
（4）休会策略
我方在第一次谈判进入僵局的情况下提出中断谈判，双方都回去休息，使谈判人员恢复体力和精力，调整对策，以便进行下一轮谈判。对方也愉快的同意了回去调整策略，约定明天同一时间再次进行谈判，
（5）声东击西
在第二次谈判中，我方采取声东击西策略，我方最重要的目标是使对方裁员超过65人，新公司市场采购部总经理由利亚的人担任。但是我方在谈判中表现出我方对年假调整上的强烈要求，以及技术部总经理要求社会公开招聘。之后，我们在年假和技术部总经理问题上做出让步，提出对部分合并前有年假而未休假的员工，不论工龄，休假上限为30天；所有新员工从20xx年起重新实行年假积累，按工龄每年13天带薪休假。技术部总经理由原康华技术部经理担任。并以此为条件要求对方在裁员和市场采购部问题上做出让步，使对方从心里上更能够接受做出妥协。而康华采取后发制人，多听少说，侦查我方意图，并在合适的时候主动出击，这个策略为他们赢取了一部分胜利。
（6）最后通牒
在第二次谈判中，我方抛出裁员问题最后要求：康华裁员由原来75人降低至70人，同时20~35岁裁员16人，35~50岁裁员11人，50岁以上裁员43人，对以退代裁人员给予每年每人9000元。对方经过考虑同意了我方要求，在裁员问题上达成协议。在人员调派问题上，我方坚持要我方人担任新市场采购部总经理。而对手采取疲劳战术，死守他们的条件，据理力争康华原采购部经理可以胜任新部门总经理。在这个问题上，双方再次陷入僵局.....最终以我方在技术部总经理问题上让步，让康华原技术部经理担任现技术部总经理，康华同意了我方条件。谈判到此达成最终协议，双方宣布谈判成功，签订合同。
三、谈判结果分析
1、双方谈判结果
经过两轮的激烈而又友好的谈判后，我们最终对员工合并裁员、年假调整，人员调派与任命三方面达成协议：
（1）员工合并裁员
利康合资公司合并后共裁员120人，其中对康华公司裁员70人，裁员年龄结构为20|—35岁裁16人，35—50裁11人，50岁以上裁43人。对50岁以上，工龄为5年以上的员工采取9000一年，买断工龄，提前退休的政策。
（2）年假调整
新公司成立后，决定实施统一的年休制度，对于合并前有年假而未休假的员工，一律实行上限为30天的休假累积，不给予休假累积30天以上的额外补贴。所有新员工从20xx年起重新实施年假累积，按工龄每年13天带薪休假。
（3）为保证新公司的顺利运营，在合并后，利康公司合并市场部和采购部为市场采购部，由原利亚市场部经理担任新部门经理，原康华公司采购部经理任副经理。其次，技术部经理由原康华公司的技术部经理担任，社会公开招聘副经理。
2、谈判总结及启示
（1）前期准备阶段总结
谈判并不是简单的跟对方商讨条件，他还包括了信息的收集，心理的揣摩，对目标的设定等等。而在前期我们需要分析整个谈判的背景，对对手的谈判方式进行预测，显然我们这方面做得还不到位，导致了第一轮的谈判遇到阻力后不能很好地应对；谈判前我们需要确定战略战术，并且把期望目标明确好，我们在谈判前就确定了打高球，bogey等目标，并且这些目标在实际运用中能起到很大的作用。在目标设定方面我们也有很清晰的最高目标，实际目标和实际目标和最低目标。
（2）谈判进行阶段总结
在这一阶段我们一方面需要维持一个和谐友善的谈话环境，这一点我们还是做得很不错的，谈话中大家都能提醒不打断别人的发言；另一方面我们又要在谈判桌上实现我们理想的目标，实现自己的目标，当然谈判中最高目标基本上是不可能实现的，所以我们尽量以自己的次要方面的让步换取对方的主要方面的让步，在战略战术执行上我们还是能很好地执行我们的战术，并且起到了很大的效果，我们基本上实现了我们的实际目标。另外，谈判过程中，内部沟通是很重要的，在谈判中我们通过一些写纸条的方式不断进行内部交流，最终能够使步伐一致，整个团队变成一个整体，更有战斗力。
（3）启示
首先，谈判，是买卖双方为了促成交易而进行的活动，或是为了解决买卖双方的争端，并取得各自的经济利益的一种方法和手段。所以说谈判不是你死我活的斗争，而是在解决自身的需求，只是在利益分配上需要协调，在本例上，我估量着利亚是要利用原康华进行业务扩展和对西南市场开发，而康华公司正面临着经济危机，他的目标应该是通过合并解决危机，而这里双方的方向是一致的，所以我们双方是可以在和谐友善的环境下进行协商。
其次在谈判是妥协的艺术，如果大家都不妥协那么谈判就无法进行下去了，而我们要学会的不是一味地妥协，而是有原则的妥协，我们要明确自己是要通过谈判得到什么，只要不触犯原则上的问题我们都是可以谈的。
孙子：“知己知彼，百战不殆。”其实谈判就是信息战，它比得就是我们的对谈判所涉及各方面的信息量。只有掌握尽可能大的信息我们才会在实际谈判中游刃有余。
附录
双方提出的条件
