第一节 建设工程进度控制的概念

一、进度控制的概念:是指对工程项目建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整、修改原计划后再付诸实施，如此循环，直到建设工程竣工验收交付使用。 建设工程进度控制的最终目的是确保建设项目按预定的时间动用或提前交付使用，建设工程进度控制的总目标是建设工期。

进度控制是动态的，进度控制人员必须掌握动态控制原理，在计划执行过程中不断检查，并将实际状况与计划安排进行对比，在分析偏差及其产生原因的基础上，通过采取措施，使之能正常实施。如果采取措施后不能维持原计划，则需要对原进度计划进行调整或修正，再按新的进度计划实施。

二、影响进度的因素分析：人为因素是最大的干扰因素。常见的影响因素如下：1、业主因素;2、勘察设计因素;3、施工技术因素;4、自然环境因素;5、组织管理因素;6、社会环境因素;7、材料、设备因素;8、资金因素等。

三、进度控制的措施：包括组织措施、技术措施、经济措施及合同措施。

1.组织措施：(1)建立进度控制目标体系，明确建设工程现场监理组织机构中进度控制人员及其职责分工;(2)建立工程进度报告制度及进度信息沟通网络;(3)建立进度计划审核制度和进度计划实施中的检查分析制度;(4)建立进度协调会议制度，包括协调会议举行的时间、地点，协调会议的参加人员等;(5)建立图纸审查、工程变更和设计变更管理制度。

2.技术措施：(1)审查承包商提交的进度计划，使承包商能在合理的状态下施工;(2)编制进度控制工作细则，指导监理人员实施进度控制;(3)采用网络计划技术及其他科学适用的计划方法，结合电子计算机的应用，对建设工程进度实施动态控制。

3.经济措施：(1)及时办理工程预付款及工程进度款支付手续;(2)对应急赶工给予优厚的赶工费用;(3)对工期提前给予奖励;(4)对工程延误收取误期损失赔偿金;(5)加强索赔管理，公正地处理索赔。

4.合同措施：(1)推行CM承发包模式，对建设工程实行分段设计、分段发包和分段施工;(2)加强合同管理，协调合同工期与进度计划之间的关系，保证合同中进度目标的实现;(3)严格控制合同变更，对各方提出的工程变更和设计变更，监理工程师应严格审查后 再补入合同文件之中。(4)加强风险管理，在合同中应充分考虑风险因素及其对进度的影响，以及相应的处理方法。

(二)建设工程实施阶段进度控制的主要任务：

1.设计准备阶段进度控制的任务：(1)收集有关工期的信息，进行工期目标和进度控制决策;(2)编制工程项目建设总进度计划;(3)编制设计准备阶段详细工作计划; (4)进行环境及施工现场条件的调查和分析。

2.设计阶段进度控制的任务：(1)编制设计阶段工作计划;(2)编制详细的出图计划。

3.施工阶段进度控制的任务：(1)编制施工总进度计划;(2)编制单位工程施工进度计划;(3)编制工程年、季、月实施计划。为了有效地控制建设工程进度，监工要在设计准备阶段向建设单位提供有关工期的信息，协助建设单位确定工期总目标，并进行环境及施工现场条件的调查和分析。在设计阶段和施工阶段，监理工程师不仅要审查设计单位和施工单位提交的进度计划，更要编制监理进度计划，以确保进度控制目标的实现。

第二节 建设工程进度控制计划体系

建设工程进度控制计划体系包括：建设单位的计划系统、监理单位的计划系统、设计单位的计划系统、施工单位的计划系统。

一、建设单位的计划系统：建设单位编制(也可委托监理单位编制)的进度计划包括：1、

工程项目前期工作计划;2、工程项目建设总进度计划;3、工程项目年度计划。

(一)工程项目前期工作计划：工程项目前期工作计划是指对工程项目可行性研究、项目评估及初步设计的工作进度安排。工程项目前期工作计划需要在预测的基础上编制。

(二)工程项目建设总进度计划：工程项目建设总进度计划是指初步设计被批准后，在编报工程项目年度计划之前，根据初步设计，对工程项目全过程的统一部署。工程项目建设总进度计划是编报工程建设年度计划的依据，其主要内容包括文字和表格两部分。

表格部分包括：(1)工程项目一览表：将初步设计中确定的建设内容，按照单位工程归类并编号，明确其建设内容和投资额。

(2)工程项目总进度计划：是根据初步设计中确定的建设工期和工艺流程，具体安排单位工程的开工日期和竣工日期。

(3)投资计划年度分配表：是根据工程项目总进度计划，安排各个年度的投资。

(4)工程项目进度平衡表：用来明确各种设计文件交付日期、主要设备交货日期、施工单位进场日期、水电及道路接通日期等。

(三)工程项目年度计划：是依据工程项目建设总进度计划和批准的设计文件进行编制的。工程项目年度计划主要包括文字和表格两部分内容。表格部分包括：(1)年度计划项目表：将确定年度施工项目的投资额和年末形象进度，并阐明建设条件的落实情况。

(2)年度竣工投产交付使用计划表：将阐明各单位工程的建筑面积、投资额、新增固定资产、新增生产能力等建筑总规模及本年计划完成情况，并阐明其竣工日期。 (3)年度建设资金平衡表：本年度用。 (4)年度设备平衡表：本年度用。

二、监理单位的计划系统包括：(一)监理总进度计划：在对建设工程实施全过程监理的情况下，监理总进度计划是依据工程项目可行性研究报告、工程项目前期工作计划和工程项目建设总进度计划编制的，其目的是对建设工程进度控制总目标进行规划，明确建设工程前期准备、设计、施工、动用前准备及项目动用等各个阶段的进度安排。(二)监理总进度分解计划：1.按工程进展阶段分解：包括：①设计准备阶段进度计划;②设计阶段进度计划;③施工阶段进度计划;④动用前准备阶段进度计划。2.按时间分解：包括：①年度进度计划;②季度进度计划;③月度进度计划。

三、设计单位的计划系统：①设计总进度计划、②阶段性设计进度计划、③设计作业进度计划。

四、施工单位的计划系统：①施工准备工作计划、②施工总进度计划、③单位工程施工进度计划、④分部分项工程进度计划。

1.施工准备工作计划：施工准备工作的主要任务是为建设工程的施工创造必要的技术和物资条件，统筹安排施工力量和施工现场。

2.施工总进度计划：是根据施工部署中施工方案和工程项目的开展程序，对全工地所有单位工程做出时间上的安排。

3.单位工程施工进度计划：对单位工程中的各施工过程做出时间和空间上的安排。并以此为依据，确定施工作业所必需的劳动力、施工机具和材料供应计划。因此，合理安排单位工程施工进度，是保证在规定工期内完成符合质量要求的工程任务的重要前提。同时，为编制各种资源需要量计划和施工准备工作计划提供依据。

4.分部分项工程进度计划：分部分项工程进度计划是针对工程量较大或施工技术比较复杂的分部分项工程，在依据工程具体情况所制定的施工方案基础上，对其各施工过程所做出的时间安排。

第三节 建设工程进度计划表示方法

(一)横道图：用横道图表示的建设工程进度计划，包括两个基本部分，即左侧的工作名称及工作的持续时间等基本数据部分和右侧的横道线部分。该计划明确地表示出各项工作的

划分、工作的开始时间和完成时间、工作的持续时间、工作之间的相互搭接关系，以及整个工程项目的开工时间、完工时间和总工期。利用横道图表示工程进度计划，存在下列缺点：

(1)不能明确地反映出各项工作之间错综复杂的相互关系，因而在计划执行过程中，当某些工作的进度由于某种原因提前或拖延时，不便于分析其对其他工作及总工期的影响程度，不利于建设工程进度的动态控制。(2)不能明确地反映出影响工期的关键工作和关键线路，也就无法反映出整个工程项目的关键所在，因而不便于进度控制人员抓住主要矛盾。(3)不能反映出工作所具有的机动时间，看不到计划的潜力所在，无法进行最合理的组织和指挥。(4)不能反映工程费用与工期之间的关系，因而不便于缩短工期和降低工程成本。在横道计划的执行过程中，对其进行调整也是十分繁琐和费时的。

(二)网络图：无论是设计阶段，还是施工阶段的进度控制，均可使用网络计划技术。建设工程进度控制主要应用确定型网络计划。

网络计划的特点：与横道计划相比，网络计划具有以下主要特点：(1)网络计划能够明确表达各项工作之间的逻辑关系：逻辑关系，是指各项工作之间的先后顺序关系。网络计划能够明确地表达各项工作之间的逻辑关系，对于分析各项工作之间的相互影响及处理它们之间的协作关系具有非常重要的意义，同时也是网络计划比横道计划先进的主要特征。(2)通过网络计划时间参数的计算，可以找出关键线路和关键工作：通过时间参数的计算，能够明确网络计划中的关键线路和关键工作，也就明确了工程进度控制中的工作重点。(3)通过网络计划时间参数的计算，可以明确各项工作的机动时间：工作的机动时间，是指在执行进度计划时除完成任务所必需的时间外尚剩余的、可供利用的富余时间，亦称“时差”。在一般情况下，除关键工作外，其他各项工作(非关键工作)均有富余时间。这种富余时间可视为一种“潜力”，既可以用来支援关键工作，也可以用来优化网络计划，降低单位时间资源需求量。

(4)网络计划可以利用电子计算机进行计算、优化和调整。网络计划不足之处，不像横道计划那么直观明了等，但这可以通过绘制时标网络计划得到弥补

第二篇：工程进度控制管理制度

工程进度控制管理制度

一、总则

（一）为有效地管理工程建设工期，安全高质量地完成鲁能电工电气高新产业园各项目的里程碑计划，

依据集团公司有关规定及建筑安装施工合同，特制定本程序。

（二）本程序适用于鲁能电工电气高新产业园工程。

（三）本程序由项目管理部（指挥部）负责起草、修订、废止和相关解释，.公司分管领导审查，主管

领导签发执行。

二、项目实施前的控制

1、鲁能电工电气项目部根据审批后的总体开发进度计划和年度计划的要求，结合国家工期定额和项目图纸，通过分析建筑形式以及各专业的施工需要，编制出项目总体里程碑计划（包括配套项目）报总指挥审批。

2、项目开工前，施工单位必须编制详细的施工组织设计，并报监理公司审核、项目部专工审定、项目经理审批。

3、施工组织设计方案中必须明确各工程项目施工进度计划及关键控制节点，并作为年度内部绩效管理的依据。

4、项目开工前，项目部和监理单位还应积极进行施工现场临时用水、临时用电等三通一平有关工作；督促并协助相关部门积极办理建设工程施工许可证；委托质监、安监工作；为项目实施阶段的生产创造良好条件。

三、项目实施阶段的控制

1、工程施工合同签定后，项目部和监理单位要严格审核承包商施工组织设计的施工总进度计划，此施工总进度计划包括关键控制节点，包括劳动力、原材料、施工机具设备的进场计划等。

2、项目部负责对各单位工程分别建立进度管理档案，做到事事有记载，天天有记录，周周有措施，月月有总结。

3、施工过程中，项目部组织好甲供材料和设备的进场计划安排，与相关

职能部门联系，提出进场时间要求。负责工程项目实施过程中总包施工单位与各专业配套工程施工单位的协调管理工作，合理安排土建与设备配套的交叉施工。

4、施工过程中，项目部应做好各项协调服务及技术服务，工程进度款的支付、技术变更通知单或技术核定单必须在规定的时限内完成审批程序。

5、对项目实施阶段的进度控制是整个工程项目计划实现的关键。项目部必须做好各个分项工程施工进度计划与工程总进度计划的衔接，并跟踪检查施工进度计划的执行情况。在总工期不变的条件下，必要时对施工阶段性进度计划进行调整，但必须报总经理批准。

6、施工进度的动态管理是进度控制的关键措施。施工阶段项目部和监理部应要求承包商按时提供月、周施工实际进度，标明各施工部位的具体完成情况，作为近期进度控制的依据。项目部和监理部每周召开进度工作汇报会（可与监理例会合并），对比实际进度与计划进度，发现问题，分析原因，制定赶工措施。

7、出现进度偏差后，项目部和监理部应及时采取以下相应方法和措施进行控制：

1）日计划偏差：现场日常口头方式；

2）周计划偏差：由施工单位制定措施，通过专题例会、书面通知的形式决定解决问题的办法；

3）月计划偏差：由项目部、监理部协助施工单位制定措施，通过专题例会、书面通知的形式决定解决问题的办法；

4）项目部、监理部在项目实施之前和实施过程中加强对风险因素的分析，并要求施工单位作出预防措施。

四、工程计划的编制、落实与考核

1、 工程计划的编制

1）监理工程师根据业主编制的里程碑进度计划，7日内编制出一级网络进度计划，业主方组织审批。网络进度计划包括工程的全部内容。

2）各承包商根据批准的一级网络进度计划，7日内编制出二级网络进度计划，报监理工程师审查提出意见，报项目总监理工程师审批并严格执行。

3）开工前各承包商根据批准的网络进度计划，编制进度计划（横道图）、设备及材料供应计划、图纸资料提交计划，报监理工程师审查，项目总监理审批后报业主方。

4）各承包商根据批准的年度计划及工程进展情况，每月x日16时前提交下月月度滚动计划、设备及材料供应计划、图纸资料提交计划、图纸及物资需求计划报监理工程师。监理工程师组织审查并于每月x日前批准下发，同时报业主方。

5）工程计划精确到日，准确率不应低于98%。

6）工程计划编制要求：工程计划按照分部分项工程实物量计划编制（月计划按分部工程量编制，周计划按分项工程量编制），必须按照业主、监理单位要求的格式进行编写，并须说明施工重点、难点以及需要解决的问题和所采取的措施等，做到周密细致合理，具有针对性和可操作性；各分部分项工程量须按照中标工程量清单进行分配，月计划分配到周，周计划分配到日。

2、、 工程计划的落实

1）各施工单位每周四10：00时前需向监理工程师提报周工作计划

（计划内容应包括各项目进度情况、质量情况、安全情况、各施工单位施工人员数量、机械数量、需协调问题），总结一周工程进展情况，列出下周工程计划。监理工程师组织审查并于周四14：00时周例会开始前批准下发，并把纸版、电子版计划一同报送业主方计划管理员。

2）监理工程师负责监督、检查、协调工程进度、安全、质量目标的执行情况，并将有关问题汇报业主方。在施工过程中，由于承包商的原因，造成进度拖期，相关承包商应立即采取有力补救措施并提出分析报告，交监理确认，并报业主方存档；在施工过程中，由于业主方的原因，造成进度拖期，业主方则应及时采取有力的补救措施并对拖期按约定处理。

3）鲁能电工电气项目部各专工每周五上午9时将本周工程进度计划完成情况进行总结，提出下一周的主要工作计划要求。

3、工程计划管理考核

1）未按规定期限填报或签发计划文件，每延误一天考核100元。

2）周进度计划不能按期完成，每项处以500—1000元考核款。

3)月度进度计划不能按期完成，每项处以1000—5000元考核款。

4)未完成周、月计划如能在下周或月赶上进度，且不影响后续进度计划可按合同规定返还考核款。

5)对确定的里程碑项目节点不能按期完成，每项处以10000—50000元考核款。

6)考核执行人为监理单位项目总监，经业主方项目负责人批准后，根据考核状况开具缴款通知书。鲁能电工电气指挥部相关领导也可根据实际情况直接开具缴款通知书。

五、进度节点控制管理办法

1、进度控制考核依据为各单位工程进度计划关键控制节点。关键控制节点考核开始和结束时间。

2、工程进度计划的关键控制节点

1）前期工程：三通一平；

2）基础工程：桩基检测及验收，主体工程基础验收；

3）主体工程（混凝土结构）：

A、主体每层楼地面

B、主体封顶及每层砌体；

C、主体验收；

D、内、外抹灰、仿瓷、外墙砖及楼地面粉刷（分层）；

E、设备、水电安装（分层）；

F、窗框及栏杆安装（分层）；

G、外架拆除（分层）；

H、室外明沟及散水；

J、防雷检测、使用功能检测及验收；

K、竣工验收；

主体工程（钢结构工程）：

A、钢结构吊装

B、钢结构封闭

C、室内地面

D、设备安装、调试

4）配套工程

A、电梯验收；

B、消防验收；

C、动力验收；

D、智能化验收；

E、室外管网、配电房、水泵房及水电设施验收；

5）环境景观工程

A、道路水系

B、绿化

C、照明

D、竣工验收

进度控制实行层级管理、对口负责管1 —5为主控制节点，进度完成情况由总指挥审批，英文字母类为分控制节点，进度完成情况由项目部经理审批。

5、文件记录

1、《项目总体施工进度计划》

2、《单位工程总施工进度计划》

3、《年度工程进度计划》

4、《月度工程进度计划》

5、《周工程进度计划》

6、《施工日志》或《施工日报》