第7章 项目进度计划控制
7.1项目进度计划控制概述... 2
7.2项目进度计划控制目标... 2
7.2.1按项目实施阶段设立分目标... 2
7.2.2按项目所包含的子项目设立分目标... 2
7.2.3按项目实施单位设备分目标... 2
7.2.4按时间设立分目标... 2
7.3项目进度计划控制过程... 2
7.4项目进度计划控制输入... 3
7.5项目进度计划控制工具和方法。... 3
7.5.1进度跟踪系统... 3
7.5.1.1项目进度跟踪概述... 3
7.5.1.2项目进度跟踪组织... 3
7.5.1.3项目进度信息收集方法... 3
7.5.1.4项目进度报告的内容和制度... 3
7.5.1.5项目进度报告形式... 3
7.5.1.6项目进度报告存在的问题... 4
7.5.1.7现场检查... 4
7.5.1.8现场会议... 4
7.5.2项目跟踪对象... 4
7.5.3项目跟踪过程... 4
7.5.4偏差分析技术... 4
7.5.4.1甘特图比较法... 4
7.5.4.2S形曲线比较法... 5
7.5.4.3“香蕉”曲线比较法... 5
7.5.5挣值分析技术... 5
7.5.6项目进度变更... 5
7.5.7项目进度控制... 6
7.5.7.1项目进度控制文件... 6
7.5.7.2项目进度控制会议... 6
7.5.7.3项目进度控制系统... 6
7.5.7.4进度控制的管理技术... 6
7.1项目进度计划控制概述
项目进度控制就是根据项目进度计划与项目的实际进展情况不断进行跟踪、对比、分析和调整，从而确保项目目标的实现。具体地说，项目进度计划控制就是项目各阶段的工作内容、工作程序、时间长度和衔接关系编制调整计划，将该计划付诸实施，在实施的过程中经常 检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直到项目结束，交付使用。
项目进度计划控制是项目实施过程中与质量控制、成本控制并列的三大目标之一。它们之间有着相互依赖和相互制约的关系，项目进度加快，一般会增加成本，但项目能提前结束就可以提高投资效益；项目进度加快有可能影响项目质量，而质量控制不恰当的过于严格，则有可能影响项目进度；但如因质量的严格控制不致返工，又会加快项目进度。
项目进度计划控制的主要工作内容包括：
（1）利用一定的组织和手段跟踪核查项目的实际进度；
（2）利用一定的工具和方法分析比较项目的实际进度与计划进度是否发生了偏差变化，如果发生了，找出偏差变化的原因。
（3）如有必要就及时对影响项目进度偏差变化的因素进行控制。
项目进度控制的主要工作
7.2项目进度计划控制目标
项目进度计划不变是相对的，变是绝对的，平衡是暂时的，不平衡是经常的。在建立项目进度控制目标时，还必须设定分目标，一般有以下几种情况。
7.2.1按项目实施阶段设立分目标
7.2.2按项目所包含的子项目设立分目标
7.2.3按项目实施单位设备分目标
7.2.4按时间设立分目标
逐年、逐季、逐月的进度计划。
7.3项目进度计划控制过程
项目进度计划控制的一般过程：项目（基准）计划——项目跟踪——项目控制及其反馈。也就是项目进度计划控制的一般原理。
项目进度计划控制的一般原理是“项目计划——项目跟踪——项目控制”及项目反馈，它是一个闭环的负反馈系统， 一个系统过程，是一个以信息流为核心的相互依赖、相互制约的互动过程。
7.4项目进度计划控制输入
项目进度计划的输放主要有：进度基准计划、项目进度报告、变更申请、进度管理计划。
项目变更请求可以以多种形式提出，例如口头的或书面的、直接的或间接的、从外部提出的或从内部提出的、法律强制的或可以选择的。
7.5项目进度计划控制工具和方法。
7.5.1进度跟踪系统
项目进度跟踪系统就是建立为跟踪检查项目进度计划实施应该遵循的一些有效程序，使项目经理及项目管理人员可以执行一系列对项目进度的实际检查。
7.5.1.1项目进度跟踪概述
要实施对项目进度的，首先要确定影响项目进度计划和目标实现的因素，在项目实施过程中，影响项目计划和目标实现的因素包括内、外两个方面。
（1）外部因素。外部因素是指来自项目外部的影响因素。像政府的政策、法规、制度、市场价格、汇率、自然状况等。
（2）内部因素。内部因素是指来自于项目内部的各要素。如可用的人力资源、资金筹集与分配 、材料采购和运输、项目进度、项目质量及项目成本等。、
为了全面而准确地了解进度的执行情况，项目经理或者项目管理人员必须认真做好以下三方面的工作：
（1）经常地、定期的收集进度报表资料
（2）派检查（监理）人员长驻现场，检查进度的实际执行情况。
（3）定期召开项目现场会议。
7.5.1.2项目进度跟踪组织
为了保证项目进度资料、数据的完整与准确，必须建立项目进度跟踪组织并配备专职的、具有相关知识的、责任心强的检查人员来进行项目进度资料数据的收集、分析和整理工作。
7.5.1.3项目进度信息收集方法
项目跟踪包含了传统“控制”中所含的“监测”之意，即监督和测量。由于项目组织成员的素质、管理手段和水平的提高，“监”的作用越来越弱，而“测”的要求越来越高。
一般项目进度信息收集可使用下列五种方法
（1）发生频率统计发
（2）原始数据记录法
（3）经验法
（4）指标法
（5）口头测定法。
7.5.1.4项目进度报告的内容和制度
一般来说，项目进度报告由以下五个方面的内容组成
（1）项目进度简介
（2）项目近期走势
（3）项目预算情况
（4）困难与危机
（5）项目绩效
项目进度报告制度主要是指项目进度跟踪组织及其他项目干系人如何以及按照何种标准程序进行项目进度报告，具体来说就是确定项目进度报告内容的详细程度，项目进度报告的频数和时间点。
7.5.1.5项目进度报告形式
通常采用三种不同的报告形式
（1）每日（或周、旬、月）进度报表。
（2）作业状况表
（3）问题跟踪表
问题跟踪表常用在下面两种场合：
为项目管理决策提供信息报告，报告一般提供给有关项目管理决策人员。
公布决策并为之做出解释的报告
7.5.1.6项目进度报告存在的问题
典型问题有：
（1）报告的责任性
（2）报告的权威性
（3）报告的详细性
（4）报告的经济性
（5）信息系统的兼容性
（6）计划与控制的对应性。
7.5.1.7现场检查
7.5.1.8现场会议
7.5.2项目跟踪对象
项目实施中的一般跟踪对象包括：
（1）范围；
（2）变更
（3）关键假设
（4）资源供给
（5）非项目时间
（6）主要里程碑
（7）进度
（8）项目组织工作时间及任务完成情况
（9）所有项目总结报告。
同时，项目进度跟踪还要确定收集项目进度实施信息的范围
（1）投入资源信息
（2）采购活动信息
（3）实施活动信息
（4）项目可交付物信息
（5）项目环境信息。
7.5.3项目跟踪过程
项目跟踪程序包括四个基本的过程
（1）观察
（2）测量
（3）分析
（4）报告
通过跟踪项目而获得项目实际进度的有关信息资料后，项目经理和项目管理人员下一步工作就是将这些信息资料立即进行整理、统计，并与项目进度基准计划的相关数据进行比较分析，即进行项目进度的绩效测量。项目进度的绩效测量的比较分析可以用表格形式进行，也可用图形表示。项目进度的绩效测量技术有很多种，例如绩效审查技术、偏差分析技术、趋势分析技术、挣值分析技术等。
7.5.4偏差分析技术
常用的偏差分析技术包括甘特图法、S型曲线比较法、双曲线法、甘特图与双曲线综合比较法、模型图比较法、垂直图比较法等。
7.5.4.1甘特图比较法
甘特图由横轴代表时间，纵轴代表活动。
甘特图比较法是项目进度计划控制经常用的一种最简单和熟悉的方法。若对甘特图比较法的应用形式细分，可有三种形式：
（1）匀速甘特图比较法
（2）双比例单侧甘特图比较法
（3）双比例双侧甘特图比较法
7.5.4.2S形曲线比较法
S型曲线比较法是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计工作量完成情况而绘制的一条S型图。
通过分析比较两条（基准和实际）S形曲线，可以得到如下项目实际进度与基准计划进度的信息：
（1）项目实际进展速度
（2）项目实际进度比计划进度超前或拖后的时间。
（3）项目实际进度比计划进度超额或拖欠的工作量完成情况
（4）后期进度预测。
7.5.4.3“香蕉”曲线比较法
香蕉曲线比较法又称为双曲线法，它实际上是由两条S型曲线组合而成的闭合曲线。对于一个项目的进度计划，一般情况下在理论上总是可以分为最早和最迟两种开始与完成时间。在绘制某个项目进度计划的累计完成工作量曲线时，在同一坐标上其中一条是按各活动均为最早开始时间安排进度所绘制的S型曲线（简称ES曲线），而另一条则是按各活动均为最迟开始时间安排进度所绘制的S型曲线（简称LS曲线）。
通常，在项目进度实施过程中，理想的状况是任一时刻项目描绘的实际进度曲线应当落在香蕉状图形所包含的区域内。
7.5.5挣值分析技术
挣值法是最常用的项目绩效测量分析技术，该方法用三项指标来比较项目获得的成果和投入的成本，可以综合分析进度、成本以及项目的范围。挣值法的三个基本值是：
（1）计划值（PV）。在规定的时间范围内，计划在某个活动和工作包（或工作单元）上的成本。过去在项目管理界把计划值（PV）称为计划工作预算成本（BCWS），按国的习惯可以把它称为“计划投资额”。公式为
PV＝计划工作量×计划定额
（2）挣值（EV）。在规定的时间范围内，在已经完成的活动和工作包（或工作单元）上按计划应当发生的直接与间接成本的总合。过去在项目管理界把挣值（EV）称为完成工作预算成本（BCWP）。挣值反映了满足标准的项目实际进度，真正实现了投资额向项目成果的转化。按我国的习惯可将其称为“实现投资额”。公式为
EV＝已完成工作量×计划定额
（3）实际成本（AC）。在规定的时间范围内，在已经完成活动和工作包（或工作单元）上实际发生的直接与间接成本的总和。过去在项目管理界把实际成本（AC）称为完成项目的实际成本（ACWP），按我国的习惯称为“消耗投资额”
从上述三个基本值可导出以下重要偏差和偏差率。
成本偏差（CV）＝实际成本-挣值
成本偏差率＝成本偏差/挣值
进度偏差（SV）＝挣值-计划成本
进度偏差率＝进度偏差/预算成本
7.5.6项目进度变更
导致项目进度变更的影响因素有很多，如人为因素、技术因素、财力和设备因素、资金因素、气候因素、环境因素等，一般来说人为因素是最主要的干扰因素。实践表明，项目的原始计划在项目完成之前多少都要发生改变。究其原因主要来自几个方面：
（1）项目实施过程中对技术要求的不确定性
（2）错误估计了项目的特点和项目实现的条件
（3）在项目实施过程中对项目范围的修改
（4）对项目实施过程和项目输出的可交付物的不断变更
（5）项目组织成员和工作失误
（6）不可预见事件的发生等。
进度变更控制的工作原则如下：
（1）在所有的项目合同里都应该包括有关项目进度计划、成本预算和可交付物变更要求的描述
（2）提出任何进度变更请求必须提交项目进度变更申请
（3）所有的进度变更在变更申请和评估之前，应与项目经理、项目管理人员及相关项目干系人商讨。
（4）任何进度变更应该经过客户方及上级管理部门的确认和批准，在进度变更申请上签名后生效
（5）在进度变更申请完成并得到批准后，必须对项目总进度计划进行更新修改，以反映出项目进度的变更，这样，项目进度变更申请就成了项目总进度计划的一部分。
7.5.7项目进度控制
7.5.7.1项目进度控制文件
7.5.7.2项目进度控制会议
7.5.7.3项目进度控制系统
7.5.7.4进度控制的管理技术
项目进度控制管理技术的基本原理就是缩短项目的时间，其最基本、最常用的方法主要有两种：改变相关活动之间的逻辑关系及压缩活动的持续时间。
缩短项目时间的另一个原因是意外延迟，要使项目实际进度回到计划进度上来通常需要压缩剩余的一些关键活动的时间，下面介绍是常用的几种方法：改变活动逻辑关系法、赶工时间压缩法、弹性活动持续时间压缩法和快速跟时法。
（1）改变活动逻辑关系法。各活动之间的逻辑关系与项目作业方法有关，常见的作业方法有串行作业、平行（并行）作业和流水作业等。
（2）赶工
（3）弹性活动持续时间压缩法
（4）快速跟进时间压缩法
快速跟进的最大优点在于，像赶工一样，它能缩短完成项目所需要的时间。快速跟进的最大缺点是，由于太早开始某些活动，常常增加项目风险并导致返工，从而可能导致项目进度拖延
（5）其他方法。缩短项目关键活动上活动持续时间的方法是有限的。降低质量是缩短关键路径上活动持续时间的另一种选择，不过，牺牲质量很少是一种可接受的方法，也很少得到实际的应用。