1 进度控制目标及关键节点控制计划（里程碑计划）

1.1工程总工期

20xx年04月至20xx年09月

1.2关键节点控制计划（里程碑计划）

1．2．1工程施工特点：北园大街道路及环境建设工程是一项复杂的系统工程，该工程建设标准高、工程量大、工期短、战线长、施工期间道路不断行，现场施工条件复杂，外界影响因素较多。二环西路至黄岗路为新建规划路，地处民房、单位厂房区，待拆迁后可全面展开施工；黄岗路至济洛路，现状道路较窄，两侧沿街房屋大部在规划红线内，影响新建的慢车道、人行道下的管线施工，而且新建主线桥桩位有百分之九十五以上处在现状道路下原有专业管线位置上，交通疏导难度大，行车极为不便，济洛路与北园路交叉路口处的地下管线错综复杂，都是一些牵一发而动全身的主管线；济洛路至历黄路段，现状道路稍宽，但规划红线内的沿街建筑物仍影响新建规划管线的施工，同上段一样桩基处在原有地下管线上约占百分之九十，该段还有一个难点就是跨京沪铁路立交节点，原有地下管线慢车道已经排满，建新拆旧，新管线就必须穿越京沪铁路线，施工工期长、手续复杂是该节点的特点。历黄路至酒精厂铁路专用线，该段施工条件较好，原有地下管线影响桩基施工的较少，规划慢车道、人行道下的地下管线施工除少部分建筑物影响外大部前期都能施工；全福立交桥范围，立交分上下五层纵横交错、施工非常复杂，匝道处在待拆迁的建筑物范围，二环路与北园路交叉口地下管线错综复杂给施工带来极为不便，立交桥以东至电建路两侧红线内建筑物均在新建管线位置，该段是南北交通要道，交通组织的好坏是能否正常施工的关键。

综上所述，如期实现计划的关键，一是拆迁，二是管线迁移，这两者是重中之重，管线迁移是桩基施工的前提，建新拆旧是沿线两侧影响规划管线施工的建筑物拆迁的前提。三是交通组织，施工期间交通不能断行，交通疏导不好直接影响工程能否顺利进行。各施工单位要积极配合拆迁、管线迁移和交警等部门，具备条件的施工项目要穿插进行。

1．2．2关键节点控制计划（里程碑计划）：根据总工期要求和工程特点，对各区段施工进行如下控制（里程碑计划）：

（1）红线范围内建筑物拆迁，20xx年07月31日完成

（2）影响施工的地下管线迁移，20xx年07月31日完成

（3）济洛路以西：

桩基20xx年10月底前完成

承台、墩柱20xx年12月上旬完成

主线箱粱及附属工程20xx年07月底完成（20xx年底前完

成箱粱40％）

济洛路以东至历黄路：

桩基20xx年09月上旬完成

承台、墩柱20xx年10月中旬完成

主线箱粱及附属工程20xx年06月中旬完成（20xx年底前完成箱粱70％）

历黄路至酒精厂铁路专用线：

桩基20xx年08月底完成

承台、墩柱20xx年09月中旬完成

主线箱粱及附属工程20xx年06月底完成（20xx年底前完成箱粱70％）

全线右侧慢车道（包括底基层沥青铺装）20xx年10月底前 快车道、左侧慢车道20xx年06月底前完成

第二篇：工程进度控制管理制度

工程进度控制管理制度

一、总则

（一）为有效地管理工程建设工期，安全高质量地完成鲁能电工电气高新产业园各项目的里程碑计划，

依据集团公司有关规定及建筑安装施工合同，特制定本程序。

（二）本程序适用于鲁能电工电气高新产业园工程。

（三）本程序由项目管理部（指挥部）负责起草、修订、废止和相关解释，.公司分管领导审查，主管

领导签发执行。

二、项目实施前的控制

1、鲁能电工电气项目部根据审批后的总体开发进度计划和年度计划的要求，结合国家工期定额和项目图纸，通过分析建筑形式以及各专业的施工需要，编制出项目总体里程碑计划（包括配套项目）报总指挥审批。

2、项目开工前，施工单位必须编制详细的施工组织设计，并报监理公司审核、项目部专工审定、项目经理审批。

3、施工组织设计方案中必须明确各工程项目施工进度计划及关键控制节点，并作为年度内部绩效管理的依据。

4、项目开工前，项目部和监理单位还应积极进行施工现场临时用水、临时用电等三通一平有关工作；督促并协助相关部门积极办理建设工程施工许可证；委托质监、安监工作；为项目实施阶段的生产创造良好条件。

三、项目实施阶段的控制

1、工程施工合同签定后，项目部和监理单位要严格审核承包商施工组织设计的施工总进度计划，此施工总进度计划包括关键控制节点，包括劳动力、原材料、施工机具设备的进场计划等。

2、项目部负责对各单位工程分别建立进度管理档案，做到事事有记载，天天有记录，周周有措施，月月有总结。

3、施工过程中，项目部组织好甲供材料和设备的进场计划安排，与相关

职能部门联系，提出进场时间要求。负责工程项目实施过程中总包施工单位与各专业配套工程施工单位的协调管理工作，合理安排土建与设备配套的交叉施工。

4、施工过程中，项目部应做好各项协调服务及技术服务，工程进度款的支付、技术变更通知单或技术核定单必须在规定的时限内完成审批程序。

5、对项目实施阶段的进度控制是整个工程项目计划实现的关键。项目部必须做好各个分项工程施工进度计划与工程总进度计划的衔接，并跟踪检查施工进度计划的执行情况。在总工期不变的条件下，必要时对施工阶段性进度计划进行调整，但必须报总经理批准。

6、施工进度的动态管理是进度控制的关键措施。施工阶段项目部和监理部应要求承包商按时提供月、周施工实际进度，标明各施工部位的具体完成情况，作为近期进度控制的依据。项目部和监理部每周召开进度工作汇报会（可与监理例会合并），对比实际进度与计划进度，发现问题，分析原因，制定赶工措施。

7、出现进度偏差后，项目部和监理部应及时采取以下相应方法和措施进行控制：

1）日计划偏差：现场日常口头方式；

2）周计划偏差：由施工单位制定措施，通过专题例会、书面通知的形式决定解决问题的办法；

3）月计划偏差：由项目部、监理部协助施工单位制定措施，通过专题例会、书面通知的形式决定解决问题的办法；

4）项目部、监理部在项目实施之前和实施过程中加强对风险因素的分析，并要求施工单位作出预防措施。

四、工程计划的编制、落实与考核

1、 工程计划的编制

1）监理工程师根据业主编制的里程碑进度计划，7日内编制出一级网络进度计划，业主方组织审批。网络进度计划包括工程的全部内容。

2）各承包商根据批准的一级网络进度计划，7日内编制出二级网络进度计划，报监理工程师审查提出意见，报项目总监理工程师审批并严格执行。

3）开工前各承包商根据批准的网络进度计划，编制进度计划（横道图）、设备及材料供应计划、图纸资料提交计划，报监理工程师审查，项目总监理审批后报业主方。

4）各承包商根据批准的年度计划及工程进展情况，每月x日16时前提交下月月度滚动计划、设备及材料供应计划、图纸资料提交计划、图纸及物资需求计划报监理工程师。监理工程师组织审查并于每月x日前批准下发，同时报业主方。

5）工程计划精确到日，准确率不应低于98%。

6）工程计划编制要求：工程计划按照分部分项工程实物量计划编制（月计划按分部工程量编制，周计划按分项工程量编制），必须按照业主、监理单位要求的格式进行编写，并须说明施工重点、难点以及需要解决的问题和所采取的措施等，做到周密细致合理，具有针对性和可操作性；各分部分项工程量须按照中标工程量清单进行分配，月计划分配到周，周计划分配到日。

2、、 工程计划的落实

1）各施工单位每周四10：00时前需向监理工程师提报周工作计划

（计划内容应包括各项目进度情况、质量情况、安全情况、各施工单位施工人员数量、机械数量、需协调问题），总结一周工程进展情况，列出下周工程计划。监理工程师组织审查并于周四14：00时周例会开始前批准下发，并把纸版、电子版计划一同报送业主方计划管理员。

2）监理工程师负责监督、检查、协调工程进度、安全、质量目标的执行情况，并将有关问题汇报业主方。在施工过程中，由于承包商的原因，造成进度拖期，相关承包商应立即采取有力补救措施并提出分析报告，交监理确认，并报业主方存档；在施工过程中，由于业主方的原因，造成进度拖期，业主方则应及时采取有力的补救措施并对拖期按约定处理。

3）鲁能电工电气项目部各专工每周五上午9时将本周工程进度计划完成情况进行总结，提出下一周的主要工作计划要求。

3、工程计划管理考核

1）未按规定期限填报或签发计划文件，每延误一天考核100元。

2）周进度计划不能按期完成，每项处以500—1000元考核款。

3)月度进度计划不能按期完成，每项处以1000—5000元考核款。

4)未完成周、月计划如能在下周或月赶上进度，且不影响后续进度计划可按合同规定返还考核款。

5)对确定的里程碑项目节点不能按期完成，每项处以10000—50000元考核款。

6)考核执行人为监理单位项目总监，经业主方项目负责人批准后，根据考核状况开具缴款通知书。鲁能电工电气指挥部相关领导也可根据实际情况直接开具缴款通知书。

五、进度节点控制管理办法

1、进度控制考核依据为各单位工程进度计划关键控制节点。关键控制节点考核开始和结束时间。

2、工程进度计划的关键控制节点

1）前期工程：三通一平；

2）基础工程：桩基检测及验收，主体工程基础验收；

3）主体工程（混凝土结构）：

A、主体每层楼地面

B、主体封顶及每层砌体；

C、主体验收；

D、内、外抹灰、仿瓷、外墙砖及楼地面粉刷（分层）；

E、设备、水电安装（分层）；

F、窗框及栏杆安装（分层）；

G、外架拆除（分层）；

H、室外明沟及散水；

J、防雷检测、使用功能检测及验收；

K、竣工验收；

主体工程（钢结构工程）：

A、钢结构吊装

B、钢结构封闭

C、室内地面

D、设备安装、调试

4）配套工程

A、电梯验收；

B、消防验收；

C、动力验收；

D、智能化验收；

E、室外管网、配电房、水泵房及水电设施验收；

5）环境景观工程

A、道路水系

B、绿化

C、照明

D、竣工验收

进度控制实行层级管理、对口负责管1 —5为主控制节点，进度完成情况由总指挥审批，英文字母类为分控制节点，进度完成情况由项目部经理审批。

5、文件记录

1、《项目总体施工进度计划》

2、《单位工程总施工进度计划》

3、《年度工程进度计划》

4、《月度工程进度计划》

5、《周工程进度计划》

6、《施工日志》或《施工日报》