主题描述
“培训很贵，不培训更贵”，大家都知道培训很重要，于是许多企业都会有各种各样的培训，但是，哪些培训是企业和员工真正需要的呢？你企业是否有“搭错线“的无谓培训？做好培训前的需求调查与分析是确保培训成功的前提，值得我们HR反思。请问： 1、培训前，你们是否有做培训需求调查与分析？A、有 B、没有 2、如果有，具体你们是怎么做的？请分享你们的经验 如果没有，若让你来做，结合你企业的实际情况，你会怎么做？
有。
在HR教育培训模块中，制定单位年度培训计划是十分重要的，然而，在形成培训计划前，对单位及各部门进行培训需求调查与分析就应当做细做到位，对公司、部门甚至个别特殊岗位的培训需求调查做到“确为所需，能为所用”，根据我的经验，培训需求调查与分析应当做到以下几个方面：
1、 公司规划：公司有短、中、长期规划，其中也有HR的规划
内容，包括人员规模、组织机构、岗位需求、人力成本（包括培训
支出）等计划，HR部门首先应当关注公司规划中有关HR规划内容，
然后分解到培训部分，重点关注：新增人员规划、新增部门、新增
岗位、培训费用预算等。
2、 各部门职责及岗位JD：HR部门应关注公司各部门职责及各
岗位JD的职责内容，并结合绩效考核结果，分析出各部门哪些职责
还未落实到位或业绩不达标，同时，各岗位员工是否满足JD职责中
的要求，尤其关注其业绩不达标的部分，针对以上两方面，就容易
总结出部门及各岗位应当的培训需求。
3、 绩效考核情况：针对各部门及各员工绩效考核情况，尤其针对不达标部分的内容，应总结提炼出相应的培训需求内容。
4、 各部门提交培训需求：针对各部门提交上来的培训需求内容，HR部门要认真予以核实，确保其各种需求是否符合公司规划、部门职责、岗位JD要求、绩效考核情况等实际需要，对于那些明显超出范围的需求（如：出于个人发展需要，电工提出来想学习报关方面的知识）要坚决予以否定，当然，及时给予充足的解释是必要的。
5、 公司领导的意见：由于HR部门考虑问题难免出现高度不够、全局观不够等问题，所以在进行培训需求调查和分析时，一定要咨询公司副总及总经理级人员的意见，当然也要予以再分析，不合理的，也应给予交流，无法说服的再请示上级决定，最终尊重上级的决定。
6、 控制费用：尤其是外部培训，当下的费用是不低的，一门课少说上万，多则十几万，如果不严格控制课题培训的必要性和费用，是容易超出预算的。
7、 培训结果：培训需求调查和分析是为了达到好的培训结果的前期准备工作，所以，让受训员工切实提高技能、转变观念等才是培训调查和分析要十分注意的方面，调查和分析都要以这个目的为出发点。
8、 切忌一点：不少HR者可能在做培训计划时，采用发放培训需求调查表，然后收集起来做加法汇总成培训计划，简单了事，既不参考公司规划、岗位JD，也不从绩效考核情况角度考虑，消耗完公司培训预算也事，至于员工技能、观念转变等情况较少关注，这
部分情况容易出现在小公司或管理比较松散的单位里面，这要引起注意。
俗话说，学习力就是生产力，然而，学习力需要我们的培训工作来助力。
第二篇：企业如何做好培训需求调查工作
企业如何做好培训需求调查工作
很多HR跟我谈到，企业劳心费力组织完培训后，员工似乎不领情，反而牢骚满腹，培训效果更是无从谈起。那么这些问题症结在何处呢？从影响培训效果实施的因素来看，其中很关键的一点就是没有做好企业的培训需求调查。市场经济，任何新产品的开发，事前都需要进行市场调查，市场调查的结果越真实，对新产品的开发更有利。对于企业的培训也是一样，没有掌握好真正培训需求，就不能“对症下药”，使培训流于一种形式，使得原本为企业发展提供发展动力的培训反而为企业的发展带来不好影响。
一、培训需求调查的概述
培训需求，到底是什么呢？简而言之，培训需求=企业要求具备的-现在已有的。
培训需求调查是由培训需求调查和培训需求分析两个既相互独立又相互联系的过程所组成的，并且存在时间上的先后关系。
1、培训需求调查。即全面、客观、公正地收集培训需求信息。培训需求调查的三要求：调查对象、调查方法、调查主题。
2、培训需求分析。是在培训需求调查的基础上，由培训主管部门、主管人员、工作人员等采取各种方法与技术，对组织内各部门及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别月分析，以确定是否需要培训、谁需要培训、何时需要培训、需要何种培训的一种活动或过程。
二、培训需求调查的步骤
1、制定详细的培训需求调查计划书。调查计划一般包括以下几个内容： （1）调查目的。说明为什么要进行这项调查、想要知道的内容、知道以后应当安排什么样的培训内容。
（2）调查项目。根据调查目的，决定所需要获取的资料类型及调查途径。 （3）调查方法。决定调查地点、调查对象、调查样本数及调查方法等。 （4）经费预算。主要包括文印资料费、调查人员的交通费及补贴费，调查
过程所需要费用等。
（5）进度安排。根据调查过程所要做的各项工作及关系，列出调查进度表，画出调查进度网络图，以便控制培训需求调查的进度。
2、制作好培训需求调查样本。根据调查的目的、对象及选用的方法，制作好不同的培训调查样本。
3、组织实施培训调查。安排专人实施培训调查，请求各部门负责人给予一定的支持。
4、培训需求分析整理。对调查所得的资料进行归类分析整理，并撰写出培训需求调查报告，以便作为培训计划的附件，上报给公司领导。
三、培训需求调查常用的常用方法
常用的收集培训需求方法一般有8种，具体包括：观察法、问卷法、访谈法、档案法、集体（小组）讨论法、测试法、关键时间法、自我分析法。 1、观察法。
（1）优点：A.基本上不防碍被考察对象的正常工作和集体活动。 B.所得的资料与实际培训需求之间相关性较高。
（2）缺点：A.观察者必须十分熟悉被观察对象所从事的工作程序及工作内容。
B.观察者个人成见对观察结果影响较大。
C.在进行观察时，被观察对象由于意识到自己被观察而可能故意作出种种假象，这会家大观察结果的误差。
2、问卷法。
（1）优点：A.可在短时间内收集到大量的反馈信息。
B.成本较低。
C.无记名方式可使调查对象畅所欲言。
D.所得到的信息资料比较规范，容易分类汇总处理。
E.在标准条件下进行，相对较客观。
（2）缺点：A.针对性太强，无法获得问卷之外的内容。
B.需要大量的时间和特定的技术，例如， 设计技术和统计分析技术。 C.易造成低回收率，夸大性回答，无关性和不适当的回答等问题。 D.很难收集到问题产生的原因和解决问题的方法方面的准确信息， 因为很多人不愿意提供太具体的回答。
3、访谈法。
（1）优点：A.有利于发现培训需求的具体问题及问题的原因和解决方法。 B.为调查对象提供最多的自由表达自己意见的机会。
（2）缺点：A.耗时较多。
B. 多为定性资料，整理任务繁重，分析难度大。
C.需要水平较高的访问者，否则易使访谈对象紧张或心生警惕，从而出现被访者不敢据实相告的情形，以至影响所得信息的可靠性。
4、档案资料法。即利用企业现有的有关企业发展、培训记录、职位工作和工作人员的文件资料来综合分析培训需求。
（1）优点：A. 耗时少。
B. 成本低，便于收集。
C.信息质量高。
（2）缺点：A.不能显示问题的原因和解决办法。
B.资料所反映的大都是过去的情况而不是现在的情况或变化。
C.要从技术性很强、纷杂的原始材料中整理出明确的模式和趋势，需要技术熟练的分析专家。
5、集体（小组）谈论法。
（1）优点：A.允许当场发表不同观点。
B.利于最终形成决策。
C.由于数据分析是（或者可能是）由几个人共同进行的，因此减少了调查对象对调查员的依赖。
D.有助于调查员成为好的问题分析者或者好的倾听者。
（2）缺点：A.费时、费钱。
B.公开场合部分人可能不愿表达自己的观点和看法。
C.得到的数据很难合成和分析，特别是在谈论缺少结构性的时候。
6、测验法。即用一套标准的统计分析量表，对各类人员的技术知识熟练程度、观念、素质等进行评估。根据评估结果，确定培训需求。
（1）优点：A.可帮助确定一个已知问题是由于能力低还是由于态度造成的。 B.测验结果容易量化和比较。
（2）缺点：A.测试项目数量少，则有效程度有限。
B.测试项目数量多，则费时费力。
7、关键时间法。当企业内部或外部发生对员工或客户影响较大的事件时，往往采用这种方法来收集培训需求信息。
（1）优点：A.易于分析和总结。
B.可以分清楚是培训需求还是管理需求。
（2）缺点：A.时间的发生具有偶然性。
B.易以偏概全。
8、自我分析法
即通过个人对组织有关信息及岗位所需知识、技能、掌握成队来分析和判断自己的培训需要。
（1）优点:容易得到较全面的信息
（2）缺点:信息有时缺乏一定真实性
四、培训需求信息的来源
1、内部信息。
（1）公司管理层。公司的管理人员根据企业的总体发展以及现有的状况，他们可以从公司发展前景的战略角度来看待培训，而不是局限于特定的工作。 （2）人力资源部。培训需求分析的整个工作是由人力资源部门主持的，而且人力资源部门掌握了大量的有关员工技能、水平的资料，同时他们对每个岗位的要求和变化也是最清楚的。
（3）员工本人。培训的对象就是每位员工，了解他们想学习什么，需要在什么方面充电，将使培训得到员工的支持和欢迎。
（4）上级。上级对员工的优缺点比较清楚，他们能帮助人力资源部门明确培训内容，通常一些紧急培训项目的提出都是由上级提出并亲自督促执行的。 （5）下级。与下属洽谈，可听到对上级的赞扬和抱怨，从中便可发现上级在哪些方面存在缺陷，需要通过适当的培训来提高。
（6）同事。通常在一起共事的人互相比较了解，能向人力资源部门提出中肯的建议。
2、外部信息。俗话说：当局者迷，旁观者清。从企业外部获得的信息有时更客观，更有利于明确企业的培训需求。
（1）管理顾问、专家。由于他们具有丰富的经验和深厚的知识，对问题的看法有时能入木三分，而且他们对问题的看法往往是颇有见地的，因此向专家请教，无疑会得到一些启示。
（2）客户、供应商以及其他企业外部人员。他们由于与企业接触，明确其中的问题，看待问题的角度也比较客观，不受企业内部人员因素的干扰，因此信息较准确，这对企业的培训需求调查也是很有帮助的。
五、培训需求信息收集方法建议
1、方法最好混合使用，或者在可以使用两种方法的时候绝不用一种。 2、各种方法都会对调查对象造成某种程度的控制，故应当降低方法的控制程度，提高使用各种方法的自由度，允许调查对象就他们认为重要的问题发表意见。
3、做好充分准备。那些得不到反响的需求评价工作是毫无用处的。应当清楚在培训需求调查中谁是决策者。
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员工培训需求评估模型的构建
现在，我国很多公司开始重视对员工和管理者的培训。企业培训是一个系统工程，它是由五个环节构成的一个循环过程，依次包括：培训需求评估；培训目标设定；培训计划拟定；实施培训活动；评价培训结果。然后寻找新的培训压力点，进入下一个循环。因此，对培训需求的评估是培训工作的首要环节，它是对企业员工和管理者在一定时期内是否需要培训，需要何种培训而进行的评估。下面我们在相关资料的基础上，构建了三种员工培训需求评估模型，以供参考。
培训需求的循环评估模型
所谓的循环评估模型指的是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训需求。在每个循环中，都需要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。如图1所示。
具体而言，循环评估模型需要解决以下三个层次的问题：
组织层面的分析。它指的是确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。因此组织层面的培训需求反映的是某一企业的员工在整体上是否需要进行培训。假设企业在推进办公自动化过程中给办公系统装备了计算机系统，那么就需要考虑相关的员工整体是否具备应有的计算机知识。在这一过程中，需要对组织的外部环境和内部气氛进行分析，包括政府的产业政策、企业的生产率、事故率、疾病、辞职率、缺勤率和员工的工作行为等，关键问题是发现组织目标与培训需求之间的联系。在组织分析层面，组织高层的重视和投入是培训计划成功与否的重要决定因素，因为有效的培训与组织的目标直接相关。
作业层面的分析。这一层面的分析需要确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。这一层面的分析包括系统地收集反映工作特性的数据，并以这些数据为依据，制定每个岗位的工作标准。同时还要明确员工有效的工作行为所需要的知识、技能和其他特征。工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求评估提
供了重要信息。
个人层面的分析。个人层面的分析是将员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准进行比较，或者将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者是否存在差距。个人层面的分析信息来源包括业绩考核记录、员工技能测试以及员工个人填写的培训需求问卷。为了将来评估培训的结果和评估未来培训的需要，对培训需求的分析要形成一种制度。
这种评估模型的优势在于：从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生遗漏；它提供了循环方案，使培训需求分析成为定期进行的工作，可及时发现管理者和员工在三个层面的培训需求，使培训工作成为企业一项长期性制度，不再是一时的“整风运动”。这种评估模型存在的不足：主要是工作量大，需要专门人员定期进行，同时需要管理者和员工的积极支持和参与。
培训需求的任务——绩效评估模型
要知道，培训需求评估的目的是了解员工和管理者在某方面的培训需求，因此，我们可以根据新员工和原有员工的不同情况分别进行评估。对于新员工，可以使用任务分析的方法，即根据新员工即将承担的工作任务对员工的要求来判断员工的培训需求。对于现职员工，可以使用绩效分析的方法，即根据现有员工的实际绩效水平与目标绩效水平之间的差异来进行培训需求评估。如图2所示。
任务分析。对于比较低层次的工作，公司通常雇用没有经验的人，这时就可以使用任务分析法来确定工作中需要的各种技能。在任务分析过程中，我们除了可以使用工作说明书和工作规范外，还可以使用工作任务分析记录表，他记录了工作中的任务及其所需的技能。工作任务分析记录表通常包括工作的主要任务和子任务、各项工作的执行频率、绩效标准、执行工作任务的环境、所需的技能和知识以及学习技能的场所。
绩效分析。所谓的绩效分析是考察员工的目前实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来矫正偏差。在这一过程中，需要完成以下几项工作：开
展绩效评估，发现绩效偏差；进行成本—价值分析，即确定投入时间和努力来弥补这一绩效偏差是否值得；认定“能不能”和“肯不肯”的问题。这需要回答以下三个问题：员工是否了解工作的内容和绩效标准？员工是否肯做？员工如果肯做，是否能够胜任？
员工培训的主要作用是通过提高员工的工作能力来改进工作绩效，因此培训能够解决员工能力方面的问题。而要改变员工的工作态度，虽然也可以采用培训的办法，但更主要的是通过改变奖励和惩罚等措施、调整薪酬政策和工作设计等方面来实现。如果员工不知道自己的绩效差异，就应首先考虑“能不能”的问题，然后再考虑“肯不肯”的问题。
这种评估模型适于基层的新员工和现职员工。其优势在于：比较明确具体地找出培训需求；操作较容易，可根据目标任务或绩效标准与实际绩效考核情况比较，并结合技能与态度分析进行；可在各班组全面展开，提高员工的参与性；可揭示企业人力资源管理中存在的如工作设计不合理、管理人员监督不利等其他问题。这种模型也有局限性，它主要适于操作性员工；此外，它需要有良好的工作岗位设计与分析资料，并具备完善的员工绩效考核体系。
前瞻性培训需求评估模型
随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能因为工作需要为工作调动做准备、为职位的晋升做准备、或者为适应工作内容要求的变化做准备等原因提出培训的需求。前瞻性培训需求评估模型为这种情况提供了良好的分析框架，如图3所示。
这种评估模型的特点是：在员工当前工作绩效满意的情况下，进行前瞻性分析，以便为未来发展做准备，其中包括企业发展和员工个人职业发展。
这种模型的优势在于：它建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义。可充分考虑企业发展目标与个人职业发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点，这是开发与激励员工以及培养员工对组织的归属感的有效手段。这种模型的局限性是：这种评估模型是建立在未来的基点上，因此预测的准确度难免出现偏差。对培训的
深广度也较难把握。如果在使用该模型时，没有把员工的职业发展与企业发展结合好的话，员工在接受培训后，在组织中无从发挥其才学技能，那他（她）可能会“跳槽”。因此，这种评估模型适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才。