/煤矿人力成本的分析与管理
摘 要 系统分析了煤矿企业人力成本的构成与管理现状 ，阐述了加强人力成本管理的重要性，从劳动力投入和劳动报酬的角度提出了加强人力成本 管理的方法与控制措施。 关键词 人力成本 分析 控制 管理
煤矿企业人力成本不仅包括职工工资，还包括与职工收入 有关的其它费用，如：社会保险费、职工福利费、职工住房基金、职工教育经费、工会经费 、误餐费等。它反映了企业的报酬水平和经营状况。
从目前的煤矿成本管理现状来看，人力成本的管理仍没有引起足够的重视。 在成本管理中，只重视材料、电力等物质消耗，而忽视劳动力投入和劳动报酬。煤矿企业现 有人力成本管理水平远不能适应市场经济发展的要求，粗放管理的问题没有得到根本解决， 更没有形成一种内在的、完善的控制机制。
从煤炭市场竞争的现状来看：国有煤矿企业人力成本管理在原煤成本管理中居核心地位，人 力成本占原煤成本的比重高达40%左右，是企业经营管理的“牛鼻子”。煤矿企业之 间的竞争实际上也是人力成本的竞争。从某种意义上说，人力成本的高低决定着煤矿企业市 场竞争力，决定着企业效益的优劣，也决定着企业的兴衰成败。所以，人力成本已成为煤矿 发展的瓶颈。必须采取行之有效的措施加以控制。
1 煤矿人力成本现状分析
国有煤矿人力成本占原煤总成本的比重一般在40%左右。
职工工资总额是人力成本的主要组成部分，以梁家煤矿为例。20xx年财务决算人力成本构 成及其所占比重为：职工工资占人力成本65%；社会保险费占人力成本18%；职工福利费 占人力成本10%；职工住房基金占人力成本4%；其它费用占人力成本3%。
由上述统计数字看出，人力成本中的职工工资比重高达65%。在煤矿企业经营管 理中，应加强对人力成本的调控， 只有对工资、保险、福利、住房等人力成本适度投入，才能有效发挥煤矿企业经营管理的 优势；才能用低成本、高效率的劳动带来企业经济效益最大化。 人力成本的控制是煤矿企业走向市场、适应市场经济发展要求的重要标志。但控制人力成本 的投入不能以降低职工工资收入为代价，而只有建立适应劳动力市场价格的内部分配机制， 搞好劳动力资源合理配置，以按劳分配、效率优先、多劳多得为原则，建立健全科学的人力 成本调控体系，对影响人力成本的各种因素实行全面的有效控制，才能实现人力成本的控制 目标。
2 人力成本的控制
人力成本控制按煤矿企业生产经营的程序可分为事前控制、事中控制、事后 控制三个环节。
(1)人力成本的事前控制是在煤炭生产之前，建立成本预警系统，是保证实现既定的目 标成本和盈利水平所进行的一系列成本控制。通过成本预测、决策来确定目标成本，然后下 达工时计划及工资费用定额，企业内各部门按此计划组织生产，以实现人力成本的有效控制 。
(2)人力成本的事中控制是指在生产经营过程中的日常控制。在人力成本形成的过程中，要 及时、持续地将实际发生成本与控制标准进行比较，发生偏差要预测发展的趋势，并采取相 应措施，把差异控制在允许的范围之内，达到控制目标临界点发出预警信号。在这一过程中 首先是要随着生产经营活动的进行对劳动力实行动态管理，即按需分配劳动力，按计划组织 生产，减少不必要的劳动力投入，实行有效的中控。
(3)人力成本事后控制是指生产过程发生之后将实际人力成本与目标成本进行比较分 析， 找出差距，明确节超原因。事后控制主要作用于下一循环，会对今后工作起到指导作用。
3 人力成本的控制措施
人力成本的控制是一项涉及面广、工作量大的系统工程，必须从实施转岗分流、减人增效、 加强工资总额控制、改善和完善企业内部分配制度、强化考核兑现及清理整顿工资 外收入等方面入手，采取一系列行之有效的措施，才能实现人力成本的有效控制。
(1)在企业内部坚持以人为本，全面实施减人增效战略，进一步实现人力资源优化配置，从 根本上实现人力成本的降低。
煤矿企业当前经营状况是：煤矿销售持续疲软、商品价格逐年下跌、货款拖欠居高不下、经 济效益大幅下滑，企业生存举步维艰。要降低人力成本，一是必须走以销定产、 以产定人、以工资费用定人、减人增效的路子。人力是资本，资本就有投入产出的问题，所 以在减人增效实施中必须对劳动力实行动态管理，根据每个人的综合能力、安排最恰当 、最合适、最能发挥效益的位置，实现劳动力在流动中与生产资料的最佳结合，使其实现最 大的价值。切实把富余人员减下来，把工资总额降下来。二是强化工时利用，对能够实行 兼、并、代 的工种岗位要推行“一专多能、身兼数职”。对工作量不饱满的工种岗位要及时合理调整 并不断提高工作效率和工时利用率，减少不必要的工资支出。三是改变生产作业 方式，严格推行五天工作二天休息的工作制。这种做法的意义在于既可减少生产天数和 替休人员，又利于煤矿企业由数量增长型向质量增长型转变，同时对人力成本控制产生积极 影响。四是严格控制法定节假日加班工资支出。在目前煤炭市场销售不旺的情况下，可按市 场需求及生产经营需要合理组织生产，把节日加班工资支出降到最低限度。五是企业内部建 立竞争上岗、末位淘汰、下岗培训制度，进一步增加职工危机感。下岗职工一部分实行转岗 分流，从事非煤产业；一部分进入再就业中心，实施再就业工程。企业生产经营需要时实行 竞争上岗。要使企业始终保持5%左右的待岗率，这样既减少了工资支出，又极大的促使职 工爱岗敬业精神，也提高了劳动生产率。
(2)进一步强化工效挂钩，严格控制工资总量增长。
工资总额是影响人力成本最主要的因素，一方面工资总额在人力成本中所占比重较大，另一 方面其它人力成本项目多数以工资总额为基数确定。因此，有效控制人力成本的关键是 有效控制工资总额的增长。一是按照“两个低于”的原则，采取工效挂钩的形式进行严格控 制，坚持在效益不断增长的前提下逐步提高职工人均收入，降低工资总额。严格按定编、定 员 编制工资费用定额，在此基础上实行增人不增资，减人减半工资政策。二是进一步净化工资 渠道，严格控制在工资总额计划外发放补贴实物及有价证券，禁止私招乱雇计划外用工， 消灭计划外所发生的劳务费。
(3)改革企业内部分配制度，逐步与劳动力市场价位接轨。
煤矿企业在计划经济的影响下，至今内部分配在很大程度上仍是平均主义“大锅饭”。现行 分配制度存在的弊端是部分多，灵活调整部分少，激励作用差，简单劳动岗位与苦、 脏、累、险岗位差距小。与社会劳动力价格相比，有“低岗位高收入”和“高岗位低收入” 的问题，因而造成人才流动渠道不畅，阻碍了劳动力的合理流动。解决这个问题的有效办法 ，是使有限的人力成本合理投入，充分发挥内部分配的激励和约束机制的作用，逐步与劳动 力市场价位接轨，吸引人才，留住人才，促进劳动力合理流动。主要做法是：第一，把现行 工资标准封存入档，把一些固定发放的津补贴纳入到岗位工资当中去。然后从工资总额中硬 性切出一块固定部分，纳入奖金范围，用于考核兑现，使活的工资部分始终保持在50%左右 。同 时，加大不同类别人员工资差距，要增加生产一线人员和高层管理人员的工资标准，拉开苦 、 脏、累、险岗位与简单劳动岗位之间的收入。第二，在调整工资时要及时冲减部分工资外收 入，进一步规范工资管理。 (4)规范人力成本管理，清理整顿工资外收入。 煤矿企业由行业特点所决定，在计划经济条件下形成企业办社会的历史产物，出现了 一些工资外的收入，例如房租补贴、水电暖补贴、液化气补贴、菜篮子补贴，误餐费等。这 些
工资外收入影响了煤矿企业职工收入水平与社会劳动力市场价位的可比性，在一定程度上 阻碍了劳动力的合理流动。因此，必须进行清理整顿，对合乎规定的资金来源发 放合理的项 目要由暗补变为明补，实行货币化，纳入工资总额。对不合规定的资金来源发放不合理， 造成企业 效益流失的项目一律停止执行，逐步实现工资外收入管理的规范化、货币化、工资化。
第二篇：中小企业人力资源管理成本分析
20xx年第11期）（总第122期中国高新技术企业
Chinesehi-techenterprisesNO.11.2009（CumulativetyNO.122）
中小企业人力资源管理成本分析
陈虹羽
（桂林市华艺生物科技有限公司，广西桂林541004）
摘要：对于任何企业而言，人力资源成本都是不可忽略的一个管理问题，而人力资源和企业经营的其他资源，如资金、设备、厂房，有着截然不同的特点。只有针对人力资源的特点进行人力资源管理，才能找出人力资源成本的影响因素，从而有效地控制人力资源成本，使企业在经营活动中实现最大的效益和产出。文章就这一问题展开了论述。关键词：中小企业；人力资源管理；人力成本；开发成本；空缺成本
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）11-0068-02
价值带来企业持续发展的动力，在整体的人力资源管理中，人
力资源在使用中也会产生成本。企业的人力资源使用成本包关注并重视人力资源成本的控制并合理应用，是中小企括支付员工的工资及相关福利，为员工提供工作所需要的必人力资源成本是通过计算的方法业利润持续发展的源泉之一。备的办公用品及设备等。即一个来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。（四）离职成本企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳的经济和社会效员工的离职成本体现在以下方面：益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职1．公司在离职员工任职期间为其培训、教育和资格证书所支出的各项费用的综合源成本控制策略，从而达到企业经营获得等方面投入的成本以及参加培训期间的差旅费等。有关客决定个体人力资源价值因素主要有:人发展利润最大化的目标。户、供应商因雇员离职而中断、或维持和恢复成本，如采购、物力资源取得开发成本、转让成本、使用成本和机会成本。流和销售岗位（建立一个新客户的成本要比留住一个老客户的人力资源成本价值=人力资源取得成本+开发成本+使）；有关联络和政府关系因员工离职而中断、或需要成本高5倍用成本+保障成本+离职成本。文化的流失加强维持和恢复成本如公关经理岗位；公司历史、
二、人力资源成本分析成本相当于离职员工年工资收入的50%；离职经济补偿成本即
每服务一年，支付相当于离职员工本人一个月的工资；其他额（一）获得成本
市场竞争归根结底就是人才的竞争，随着经济的发展，各外的经济补偿成本一般为离职员工2～5个月工资；其他员工
“磁铁效应”，即离职员工同时带走其行各业对人才的需求也越来越强烈，人力资源获得，就是企业辞职引发的连锁流动成本
吸引各种所需的人才前来应聘，并加以选择的过程。人力资源他员工或其他员工受离职员工的影响后提出辞职等等。
2．员工岗位空缺成本。内部员工填补空缺成本，岗位一—DaveulRich，在《人力资源冠军》一书中重点经理的鼻祖——
需要额外加班的成本，按实际计算般空缺周期为45～60天，指出:成功的商家将是那些善于吸引，发展和保留具备必要技
按实际计算需要外包工作的成本，按人才是比产品因素，价格因素更为重需要额外临时工的成本，能和经验的人才的企业。
要的东西。但是，在所有的部门中，涉及与人打交道的工作最实际计算主管级人员协调完成空缺岗位工作的成本，按预计
的时间和小时成本计算位空缺成本。难做，因为人的心理是摸不着，看不到的东西。
3．员工替换成本。员工替换成本包括内部招聘专员就招（二）开发成本
招聘主要包括确定招聘策略、从企业角度来看，培训经费从哪里列支，直接关系到培训聘选拔录用等工作的准备成本，
修订岗位描述、准备招聘广告和初选、考试和测试等；广成本的效益问题。企业培训经费目前大都作为教育经费单列，渠道、
猎头和网上招聘成本，内部雇员推荐奖励成本，接收和预或者归在管理费之中。由于把它从生产经营性成本中独立出来告、
内部候选人参览简历成本，笔试和测试成本。包括面试成本，了，所以在使用时，很容易出现不与本企业生产经营长远目标
笔试和测试离开本岗位的成本，招聘员和用人部挂钩的问题，或者移作他用。为使企业真正重视员工培训工作，加内部面试、
应把员工培训经费直接打入生产经营性成本。一旦把员工培训门主管或候选人的面试差旅成本。
但是，我们不能因为离职成本而去杜绝员工的离职，保持费用直接打入生产经营性成本以后，企业就必须考虑这方面的
成本开支能带来什么效益，多大效益。这就促使其为实现最佳适度的企业内部人员的流动可以使企业有更好的发展，流水
户枢不蠹，人员的流动可以促进员工间的竞争，提高整效益而选派最合适的人选去参加培训，对培训回来的人员就会不腐，
员工离职是对增强企业活力有较大好处。安排到最适宜的岗位上去。如果员工在培训后能在工作中给企个组织的运转效率，
每个企业都会面临的问题，保持一定的流动是有益的，比如可业带来更明显效益的话，又必然使企业加大对员工培训的投
以减少冗员，提高效率，为其他员工留出更多的发展空间，并入，从而使企业员工培训工作纳入良性循环的轨道。
且还能引入新鲜血液，增强企业活力。但是员工离职率一旦超（三）使用成本
过一定的限度，特别是企业非自愿离职情况增加时，则会对企企业在通过员工工作的过程中，通过员工劳动创造出的一、人力成本概念
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20xx年第11期
）（总第122期
中国高新技术企业
Chinesehi-techenterprises
NO.11.2009
（CumulativetyNO.122）
浅谈新形势下县级供电企业电力促销措施与策略
任哲
（陕西千阳县电力局，陕西千阳721100）
摘要：文章从县级电力市场存在的问题入手，分析了电力企业电力促销的目的，提出县级电力企业要加强电力促销，
并强调七个方面的措施与策略全面展开促销，与电能替代品之间展开竞争，争取更多的市场份额。关键词：电力企业；促销措施；电力促销；电力市场；电能替代品中图分类号：TM73文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）11-0069-02完全消失。供电企业在客户工程的设计、安装及材料购置上的
垄断服务，并未让客户真正受益，服务的内容没有真正落到实
每个员工。处，没有落实到每个岗位、
3．缺乏适应市场需要的营销体系。县级电力部门没有专
一、县级电力市场存在的问题门从事营销的专业人员，没有完善的营销体系，也没有形成完县级供电企业由于长期以来受电网建设、管理体制以及管整的营销知识结构。电力营销工作普遍存在宣传、服务、制度、理思想等多方面因素的影响，主要存在以下几个方面的问题：机制、人力、投入等方面的薄弱环节。部分企业虽建设营销部，
1．缺少自主的价格调整手段。国家对电价控制过死，造
但是将工作的重心偏向于优质服务的单一化管理，与真正的
成县级电力企业无权对电价作相应的调整。供电企业无法根
“大营销”还存在一定的差距。
据市场需求的变化，对电价作适当的浮动和调节。
4．管理手段落后。在技术手段方面，一是电力市场的监
2．行业作风问题依然存在。供电企业对客户服务的电衙
测手段落后，没有建立起负荷管理系统，电力销售的抄、核、收
门作风很大程度上依然存在，不良的行业作风在工作中没有
全过程未能实现自动化；二是用电管理手段落后，报表分析、随着先进的现代技术在电力行业的推广使用，国家对电力
行业的改革力度也将进一步加大加深，作为电力营销部门，必须适应时代发展和社会的要求，建立高效、专业的现代电力企业的营销管理模式，增强企业的应变力和竞争力，赢得市场。
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业带来不利影响。骨干员工的流失或者普通员工短期内大量离职，不仅会对公司目前工作的开展造成损失，同时也可能影响到整个公司的工作气氛，产生诸多消极影响。
工拥有共同的价值观，把企业的目标作为自己的最高目标，使
自己融于企业。用文化、感情留人才是最根本的手段。
四、结语
21世纪的企业将面临前所未有的变革和激烈竞争。全球化给中小企业带来了严峻的挑战，要求企业各部门的管理者
）和人力资源从业人士，以一种新的全球思维（globalmindsets
方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题，建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、效率和竞争力。
面临这样的现状，作为企业而言，必须针对性地解决企业在经营管理中的各类问题，综上所述，我们可以看到，在企业运营管理过程中，整体的人力资源管理成本在人力资源管理体系中占了相当重要的位置，企业对人力资源管理成本的重视及在实际管理过程中的使用和控制，将为企业的发展打下坚实的基础。
参考文献
[1]蒋旭芬．人力资源成本和员工激励[J]．市场周刊，理论研2006，（4）．究，
[2]葛桓志．人力资源成本管理新趋势———战略人力资源成本管理：赢得竞争优势[J]．云南财贸大学学报（社会科学版），2006，（3）．作者简介：陈虹羽（1971－），女，广西桂林人，供职于桂林市华艺生物科技有限公司，研究方向：人力资源管理。
三、企业降低人力资源成本的措施
（一）制定科学的人力资源规划
员工招聘应该是一个有计划、有目的的企业行为。企业如果想降低招聘成本，就应该做好人力资源规划。首先，企业要明确每次招聘的目的；其次，企业要事先规划好各个阶段人力资源的需求状况，或者由人力资源部门定期做好人员需求调
有条不紊地按计划实施；最后要查，保证招聘工作有的放矢、
做好工作分析，具体说明每个岗位的工作内容、必要的硬件条件以及任职资格，从而尽量使所选人员从一开始就能适合企业内各岗位的需要，避免造成额外的费用。
（二）建立科学的培训体系企业要建立科学、合理的培训体系，不断提高培训质量和
能力和技巧协针对性，使培训内容与受训者要求获得的知识、
调一致。通过教育培训管理系统监控培训，对培训进行定期而正规的评估和反馈，使其成为促进高质量培训的有力手段。有了良好的培训机制和模式，企业对员工进行的培训，就会减少不必要的支出，从而降低培训成本。
（三）情感机制留住人才情感机制，就是要求企业能够建设良好的企业文化，让员工有一种归属感，为员工带来一种家一样的感觉，使员工忠诚于企业，并主动地把自身的发展和企业的发展结合起来，使员
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