ERP系统实施方案资料

企业如何成功实施ERP项目?这是从事ERP事业的人员关心的话题，也是准备实施或正在实施ERP项目的企业最为关心和经常提及的话题。在很多的报刊、杂志以及咨询管理的网站，我们可以看到各种各样的文章，经验总结、失败教训、统计分析、具体实施方法等等，五花八门。

随着ERP系统应用的日渐普及，人们对于实施ERP的神秘感和挫折感正逐渐淡去，而代之以一种更理性的态度，去寻找成功实施的正确方法。在这里，作者根据自己多年的实施经验从实施策略、组织机构、人员配置、培训工作等几个要素方面做一下总结： 要素之一实施过程中要讲究策略

首先、做好项目实施的总体规划。在项目开始实施前，首先要做好项目实施的整体计划，各分项目的实施都应在整体计划所划定的框架内进行，以保证整个项目实施的协调一致。企业在上ERP项目前必须清楚企业自身的现状，明确引入ERP项目的目的，这样选型和实施都会做到有的放矢。ERP实施与做板凳其实是一样的，不要总想得到最完美的。 在确定本阶段实施ERP的具体目标和投入成本时，首先就要认识到万能的ERP是不存在的。千万不要被销售代表天花乱缀的承诺搞晕了头，你必须坚守己见，选择适合自己的、在行业内成功使用的ERP产品。

其次、充分利用企业现有的软、硬件资源。在保证项目整体先进、合理的前提下，尽量利用企业现有的软、硬件资源，根据企业现有的软、硬件状况，提供接口与企业的ERP系统集成，并且充分利用现有的数据，以避免重复劳动、给企业带来不在计划中的支出。 再次、ERP系统采用分步实施的策略。实施ERP这样一个大系统，涉及到人力、物力、财力的消耗都比较大，因此在遵循“满足需求、先进、科学、符合实情”原则的前提下，采用“总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动”的实施策略是非常必要的。

第四、认真进行数据准备工作。ERP系统的运行依赖数据的准确、及时和完备。可以说数据准备工作是整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错误且错误代价极大的一项工作。所以一定要提早进行并认真对待。

ERP系统试运行前的数据准备是一个相当繁琐的工作，是一个系统工程，它直接决定着企业实施ERP系统的成败。为此实施ERP系统的企业一把手和信息化负责人一定要做好有关数据准备的管理工作，同时有关参与人员也应该做好密切的配合工作，最终保证企业ERP系统的成功实施，并企业带来竞争力和经济效益。

第五、人机并行时间不宜过长。并行时间越短，ERP项目的成功率就越大。有几个方面原因：

1、并行时期，工作量是很大的，时间长了，业务人员都干疲了，甚至会对ERP系统产生反感情绪;

2、并行时期业务部门一般都是先做旧系统的，再做ERP系统，这时他们并没习惯看ERP系统的数据，而仍是以旧系统数据为准，所以ERP系统的数据有可能得不到及时跟踪，时间长了，ERP系统数据的垃圾会越来越多，甚至变成了一套无用的系统;

3、并行时期，为核对ERP系统余额与旧系统余额，必须指定截数点，将业务停下来进行核对。

当出现差异时还需调整，这是要花费一定的时间的，所以每月都会有补数、入数的过程，相当于经常要将多天的工作压在一、两天内补做完成，如果月月如此，业务人员会很累的。

最后、重视高层领导在项目中的作用。对于ERP项目需要解决高层面的生产和经营管理问题时，企业高层必须与项目保持十分密切的关系。比如需要解决库存控制、成本各项目和各阶段的控制、生产和投资决策等等对生产经营决策有重大影响的问题。如果对这样的层次需求企业高层重视不够或参与程度不够，会造成底层的互相扯皮推委，并且使一些问题的解决没有连续性，最后又推翻原来的解决方案。

往往一些企业做ERP项目时，解决问题的目标订的很高，但是，不注重企业本身的条件，如本身的素质、高层对项目的认识、高层对项目的参与程度、可能达到的效果都未考虑成熟。所以结果与愿望相差很大。

ERP系统的实施是一项投入大、风险大、实施难度大的系统工程。是企业管理模式、管理思想、管理方式的一场变革，没有企业决策者对这一巨大工程的认识、支持与直接参与就没有成功的可能。大量的实践表明，高层领导的承诺是企业成功实施ERP的关键，主宰着系统的成功与失败。

要素之二合理安排项目组织机构

在整个项目的组织机构中，实施领导组、实施小组和软件公司项目组在整个项目的进展过程中，分别担负不同的责任和扮演不同的角色。具体地说，实施领导组是以企业主管领导为首的决策机构，该机构应站在企业经营战略的高度，从计算机应用与企业经营管理的长远规划出发，提出企业管理信息系统的目标和要求。实施小组负责制订和下达分期项目实施计划，解决和协调实施过程中遇到的各类具体问题，定期向实施领导组汇报计划执行情况，指导各业务部门、车间的项目实施工作。软件公司项目组负责与用户实施小组共同制订项目实施的具体计划，对用户的管理人员进行培训，指导用户进行规范化的实施工作。

ERP系统的实施的成功与否，人的因素占很多比重。因为实施ERP，不仅是单纯掌握如何使用一套软件，而是要实现以计算机为工具的人机交互的管理系统。所以，在整个项目的实施中，对于项目实施人员的配置也变得尤为重要。

根据ERP专家的意见，项目实施人员应该由企业的总经理带队，副总经理和信息主管共同负责，生产各部门、各流程的业务主管，技术负责人共同实施。项目实施小组的组长应该由企业的高层领导担任，要有足够的权威，具备在各部门协调ERP项目实施的权力。 要素之三项目实施人员的配置

ERP实施是一项艰巨而复杂的高技术工作，实施项目成功与否，人的因素是第一位的。ERP项目几乎涉及到企业方方面面的所有人员，因此要完成这项工作，就必须要提高所有人员(包括各级领导、管理人员和职工)的技术水平和素质。首先，在技术方面要培训员工能

主动地将系统的运行与本职工作和实际业务流程结合起来，尽快地适应和使用新系统。对软件与企业实际流程有出入的地方，应能积极主动地想办法变通，以在系统中得以实现;其次，培训还应包括人员的理念和认识方面，要通过培训提高全员对实施ERP项目根本意义的认识，提高积极性和主动参与意识，提高和增强全员的信心和热情，使所有员工都能尽快地进入角色。

培训要贯穿于项目的始终，应分阶段、分内容、分人员、分管理层次进行。 只有在ERP项目的实施过程中，始终将对全体职工的教育培训放在首位，做好了坚实的培训工作，才能使项目具有长久、鲜活的生命力。

ERP系统在企业中的实施必须有一个具有推动力的项目小组，核心成员在企业中要求是具有一定影响力的人员，并且具有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力，最好是全职的，只对决策层负责，如果核心成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自已部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样实施ERP系统时将会产生一定程度的不必要的管理上的妥协，而给系统实施增加人为的风险，以牺牲系统运行的有效性为代价。 其次项目核心成员必须具有必要地承担实施压力的能力。因为在项目的实施过程中，不可避免地会面临职能部门的压力，特别在系统实施的关键点，如动态数据切换、业务操作变化时，如果没有坚定的意志，有技巧的释放、转化、协调这些压力，其结果往往是妥协。必须明确在实施过程中，有些是可以妥协的，有些则坚决不可妥协，否则严重的后果将是前功尽弃。具有核心成员的高效的项目小组是实施ERP成功的重要保障，如果企业暂时没有这样的人员，也要注意在实施过程中配合软件公司做好有意识的培养工作。

企业实施ERP 系统是一项大型的技术工程，除技术依托单位组成的技术服务队人员参与设计与开发实施外，企业也应组织有关部门相应的技术人员参与系统的开发以及系统地运行与维护工作。

参与系统的开发与维护的技术人员应由以下几类人员组成：

第一、系统分析及管理人员;

第二、应用系统维护人员;

第三、网络和硬件及及数据库专职管理人员;

第四、计算机操作和数据录入人员;

第五、各部门都应配备相应的操作人员。

要素之四培训是成功实施ERP系统的重要因素

ERP培训管理涉及到软件提供商和企业两方面。对于企业来说，通过培训让企业的各级人员明确ERP的概念，清楚ERP的实施将给企业带来的可能变化，并且应该明晰实施ERP后各个岗位的人员的新工作方式和相应带来的人员变革。

培训是成功实施ERP系统的重要因素。ERP培训有两个重要目的：一是增加人们对ERP相关知识的了解;二是规范管理人员的行为方式。通过培训要使用户的各级管理人员不仅要明确什么是ERP，它的实施将给企业带来那些变化，并明确实施ERP后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。培训将采用授课和现场培训的方式进行，将对ERP理论、ERP软件系统功能、使用操作、数据采集等方面的内容进行不同层次的培训。

通过培训使下列人员达到如下目标：

第一、技术人员：了解 ERP原理，理解系统中产品结构的组成和作用;会运用计算机熟练地输入、查询、修改产品的组成等;

第二、生产管理人员：懂得ERP运行原理，会操作菜单查询工单状态，熟悉工作规范，对工单从领料到加工、汇报整个过程清楚，对缺料、拖期工单了解原因，并能进行处理; 第三、数据维护人员：理解自己维护的基础数据在系统中的来源和用途，能熟练操作菜单进行数据维护;

第四、系统管理人员：深刻理解ERP运行原理和各模块间的关系，能够为各业务部门提供咨询与培训，并能对系统进行日常维护;

第五、操作员：对ERP的基本概念和原理有一定了解;会正确使用菜单上的功能进行数据输入;熟悉数据输入的具体注意事项和规定;熟练地操作计算机。

结束语

在项目的实施过程中，目前还没有一套完善、成熟的理论做导引，这需要不断地总结失败和成功的经验教训，从中去寻找和重视那些有规律性的、具有重要作用的共性成功因素。只有这样，我们才能少走弯路，避免失败，提高项目实施的成功率。

ERP软件不是一套简单的通用化软件，如何将软件功能与企业业务结合起来，如何使用适合企业业务的功能，除了本文以上提到的几方面要素外，还必须借用咨询公司的经验，才能有效保证ERP项目的成功实施。愿所有企业在新的世纪管理水平更上一层楼。

第二篇：ERP系统培训资料

华阳多媒体电子有限公司

制作：刘小松

确认：

第1页，共8页。 批准：（适用于永华事业所）

一、 系统的登入

1、输入账号（例如：2AG）

2、输入账号口令（即密码）

3、选择帐套

①、 预设公司

②、 仲恺测试

③、 永华测试

④、 多媒体永华

⑤、 多媒体仲恺

⑥、 多媒体DVD

⑦、 多媒体机芯

说明：永华测试帐套是专门提供我们学习ERP系统的，可以随便增加，删除相关信息，多媒体永华为我司正式帐套，切不可随意操作。

4、系统认证

⑧、 运行\\192.168.1.7 IP地址。

输入账号：FORYOU，密码：2616681。

（注：在“保存密码”前划勾，就不用每次都要登入）

二、 品号信息

1、编码规则

“101”日立提供光头主料及部分日立提供包材

“102”山崎压铸材料

“103”ITOMOL注塑材料

“501”内制品成品（现有线圈、托盘、FPC SASSY/PDSASSY已转数码特）

“601”光头组件

“701”光头新规成品

“801”光头客返修理品

“702”山崎压铸成品

“703”ITOMOL注塑成品

“311”日立无值提供辅料

“321”华阳自主采购辅料，日立补贴(已包含在光头报价中) “331”华阳自主采购消耗品，向日立请款

“332”华阳自主采购厂内用品

“333”华阳自主采购包材

“334”华阳自主采购厂内杂物

“335”A栋华阳自主采购辅料

2、品号属性（主要属性）

a、 品号的分类：会计、仓管、商品、生管

b、采购件---------------101/102/103/311/321/331/332/333/334/335

c、 自制件---------------501/601/701/702/703/801（BOM设置按多阶展开

601为自制件）

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d、虚设件---------------BOM设置按单阶展开601为虚设件。

e、 核准状况------------已核准/不准交易（即有效码/无效码）

f、 领用倍数------------针对单位用量为小数部品

g、工作中心-----------501/601/701/702/703/801根据机种成品编号设置。 h、超收、超交---------超收率、超交率均设为“0”。

i、 品号库位设置

“01”材料良品仓---------101/102/103/311/321/331/332/333/3334/335 “16”内制品仓------------501

“19”自主良品仓---------101（卡通箱、有偿购买仕损、线圈部分支

架、托盘原材胶皮、防静电薄膜）

“03”成品仓---------------701/702/703

“801”客退品仓-----------801

三、 批号管理

启用目的：解决部品替代料问题，杜绝频繁变更工单。

操作方法：

1、首先主编号启用批号管理-------基本信息批号管理选择“T：需要且

检查库存量。

2、在存货管理子系统里的批号管理模块录入主编号的各批号及生效日

期。

3、旧机种部品启用时将不是主编号的编号品号属性设置成不准交易（即

无效码）。

4、产品结构子系统里BOM模块需维护成主编号。

5、新机种的通用的新部品不需追加品号，录入批号即可。

6、批号设置情况计划员注意及时联络仓库，仓库按批号做进货。

7、计划担当需定期维护批号清单（每月）连络给仓库。

8、如果部品启动批号后原编码还有库存，首先采取自然切换形式，再

考虑调库存。

9、具体品号来料情况可到日立物料系统查询。

四、 生产管理

BOM单

1、是系统生成工单的根本依椐。

2、根据书面受控发行的BOM清单录入系统。

3、书面受控发行的BOM单变更时，ERP系统BOM单也要随时变更。以免

生成工单的领料清单的部品是错误的（即不是该机种所需部品）。

4、BOM单的用量须录入准确，遇其用量为多位小数的用设置底数倍数解

决。

5、BOM单最好分层（按组件“601”）录入，不分层下工单时将组件“601”

品号属性设成虚设件，需分层设成组件即可。

6、启动批号的部品在系统的BOM里一定要维护其主编号。

工单的管理

1、工单（5101）

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a、 5101------根据小日程计划（机种、作番、数量、）下达的新规投入的

工单。工单单号通常以小日程的作番定义。

b、变更工单权限将控制起来（预定从05年10月起），从根本上杜绝A

机种材料以B机种工单领用，以及需领用量随意变更。否则会造成

财务成本核算有出入及年终盘点不准。

c、 除完络机种的最后一个作番，可对其需领用量（专用件）进行变更，

其它一律按标准用量领用（特殊需变更的需经负责人审批）。

d、成品品号属性捆绑所属工作中心，从根本上杜绝下达的工单漏工作中

心。

e、 完络机种工单下达的技巧：先将工单（作番）数量扩大下达。待生产

完成后进行工单变更将工单（作番）改成正确的数量，再结合生产实

际设定需领用量（只针对该机种完络所需的专用部品）。

f、 工单的下达必须是501、701/2/3、801、开头的成品号号，切不可用

部品编号不工单。

g、计划员须严格按生产进度下达工单，一般按小日程投入进度提前三

天。

h、计划员须定期检查工单的完成情况：生产线领料是否正常（特别是月

底），理论在线数理与实际的实物的差异、长期不生产工单的需指定

结束等。

i、 指定结束工单各部品的领料需和入库成品的标准用量保持一致。

2、工单（5201）

a、5201------根据日立发行的手配或质量发出的改修指令下达的工单。工

单单号通

以手配发行的“399***”、或者以改修指令的MRA的返品NO定义。

B、客返品改修以“801”成品编号下达，华阳责任改修以“701”成品

编号下达。

C、改修工单不根据BOM清单跑部品需领用量，只领用成品改修。

D、改修工单的部品领料需和退料数量保持相等。

3、工单（5202）

A、5202----改制工单，A机种改成B机种。

B、和改修工单的区别在于领A机种成品改成B机种入库，其它基本上没有区别。

4、工单（5102、5103）

5102--------组件工单

5103--------试制（产）工单

上记两种工单与新规工单（5101）操作及管理流程一致。

工单的领/退料

1、部品的领料

A、通常根据小日程计划按投入需求提前1天领料。

B、根据工单实际投入情况按工单且平衡领料，特别是通用部品间的领料，否则

会造成有的工单有入库但没领料，有的有领料但无入库。

C、严格按BOM单领料，尤其是专用部品，不得A机种物料领到B机种。（除

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非有日立有效联络或手配支持）

D、按工单数量领料，不能超领。

E、根据小日程计划按生产进度领料，以免生产线积压物料和生产线超投入。 F、退仓补领料、零星领料时注意正确输入工单单号，退料也一样。

G、按工单的工作中心领料，不能领错工作中心。

H、各部品不能领错仓位。

I、每天查询工单领料情况，如有异常及时纠正。

G、工单完工后要检查各部品领料情况，确保正常。

2、部品的退料

A、来料不良通用部品退料须注明实物编号，以免错投诉供应商。

B、通用部品退仓时ERP账须退有库存的编号，以免领不到料。

C、按工单工作中心退料，不得退错工作中心。

D、退料须及时领料，以免造成成品不能入库，特别是在月底。

E、不能退错仓位。

F、退仓时注意数量准确、包装整形齐。

G、不能跨机种退料、即A机种物料用B机种工单退。

3、在线转移

A、各机种通用部品由于为了平衡的领料及其它原因，需将A工单的领料转成

B工单的领料。即A工单将部品退至在线材料仓，B工单从在线材料仓领料。操作过程中请注意退仓数量需等于领料数量，且退仓和领料必须同步操作，以免在线仓有库存。

B、物料员需定期（每周）检查自己在线仓是否有停滞部品。

C、各计划担当需监督物料员执行（每月检查一次）。

成品的入库

1、自动扣料部分成品入库使用系统的标准程“录入生产入库单”模块。此模块入库不核准领料情况。现永华事业所只有托盘业务、A栋属于这种生产类型。

2、非自动扣料部分成品入库使用系统的个案程序“录入生产入库单（华阳）模块。此模块成品入库核准领料情况，如果部品未领足，生产线录入不了入库单。从根本上控制工单有入库未领足部品现象。现还有少数有入库未领足料的情况是由于修理线的退料未及时领造成。

3、生产线根据每日生产实绩及时打入库单。且须用生产实绩和电脑账核对无误。

4、成品的入库分三种：新规入库、改修入库、客返品退货。

5、仓库必须确保单据数量与实物数量一致。

工艺管理

1、生管课每月底根据现场的组织结构调整变更维护次月ERP系统生产线工作中心、线号、代码对应表。

2、根据对应表制作工艺信息明细表，所有机种工艺编号不可重复，系列机种的

加工序号不可重复。

4、依据工艺信息明细表在录入产品工艺路线模块录入每条路线的标准工时

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（即标准ST）。

5、按照小日计划将各机种的具体产品工艺路线捆绑至工单里，生产线根据

其捆绑的工艺路线录入报工单做线制造日报。

五、 库存管理

库位的分布

系统主要仓位有：

材料良品仓-------01

自主良品仓-------19

生产损坏仓-------08（即仕损）

来料不良仓-------07

成品仓-------------03

内制品仓----------16

在线材料仓-------11

部品的进/退货

1、除自主采购部分部品仓库收货做进货单时入新增加的“自主良品仓

（19）”。（含卡通箱、有偿仕损、线圈部分支架、托盘原材胶皮、防静电薄膜）其它全部入材料良品仓（01）。

2、当天的入库单据通常需在次日的中午12：00全部审核完毕。

3、进货单别分类

3400-----虚拟进货单，现已不用。

3401-----国内进货单，对冲国内采购订单进货。

3402-----国外进货单，对冲国外采购订单进货。

3403-----对冲进货单，针对日立提供主料。

3404-----无订单来货，主要用于日立不受付检收部品进货以及不需对

冲采购订单、超订单送货部品。

3405-----国内转厂单，用于国内直送转厂部品进货。

4、不良品退返供应商时，用借出/入单中的供应商退货单据，单号使用退

货D/N单号码，由来料不良仓转不良周转仓，不需替补的部品直接录入验退单。

5、供应商替补的部品录入借出/入归还单中的供应商替补单，复制前置单

据（即原来退返的单据），在单身填写验收数量，从不良周转仓转至材料良品仓。

部品的借出借入

1、借入

借料入库时选借料入库单，转出仓位选借入材料仓，转入仓位选良品仓，交易对象选择供应商对应代码。

2、借出

借料出库时选用借出单，转出仓位选良品仓，转入仓位选借出材料仓，交易对象选择供应商对应代码。

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3、还料

录入借出/入归还单，复制前置单据（即原来借出借入的单据），在

原借出/入单身填写还料数量，以便冲减原借出/入单数量，转出/入

仓位与借入/出时相反。

4、借A还B部品处理方式：

a） 材料仓→借出材料仓；

b）A部品从借出仓做日立调整单；

c） B部品做无订单材料良品仓。

5、借入调整为移管

借入的部品经日立确认无法归还对方公司，调整为移管的首先做无

订单入库，再做归还。

6、借出调整为移管

借出的部品经日立确认无法归还对方公司，调整为移管的先做归还，再做退货。

部品的发料

根据生产线物为助理打印的领料单发料，审核领料单的数量要与实发数量要一致。（具体略）

辅料的领、退

1、辅料由于没有“标准”的用量，所以不走工单。需是在存货管理子系统

的库存交易模块里领、退料。

2、由于系统的部门代码只定义到机种系列，为了能考核到具体线号，录入

辅料单据时，需在备注栏输入线号。

部品的盘点

1、在存货管理子系统管理报表生成“库存明细表”ERP系统账面报表。

2、ERP系统账面报表和物料卡核对。

3、ERP系统账面报表和实物盘点数量核对。

4、最终确保ERP系统账面报表、物料卡、实物盘点数量一致。

部品的报废

1、来料不良报废在退货单模块选日立报废单别做退货处理（含国外来料

不良退返）。

2、仕损报废分两种，是日立责任部分在采购管理子系统录入退料单模块

做日立报废单，华阳责任在存货管理子系统库存交易模块做我司报废单。

六、 采购管理

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1、我司辅料、有偿仕损、托盘原材及线圈部分材料以及代日立采购的包材

需下采购订单，光头主材不需下采购订单，由日立下订单委托供应商直接送货至我司。

2、日立提供的主料系统的单价每年只变更维护两次（4/1日及10/1日），以

日立发行的年度上下期单价表为依据，线圈日立---华旋的部品单价应维护为“零”。

3、做采购订单时须注意以下主要事项：

a、 供应商是否正确。

b、部品编号/名称、数量是否正确。

c、 部品的单价。

d、选择录入交易币种：人民币或美元（目前只有两种）

e、 付款条件

货到付款15天、货到付款、月结30/45/60天

f、 税种以及税率

应税内含、应税外加、零税率、免税、不计税

七、 销售管理

录入客户订单。

2201--------光头订单

2202--------内制品订单

2203--------山崎订单

2204--------ITOMOL订单

2205--------其它

1、光头以日立每月的中日程计划作为销售订单依据，订单号取作#号，订单

数量为作#命令数，交货时间按中日程计划中的完成时间。

2、内制品线圈、托盘及山崎、ITOMOL其它订单以客户PO为依据录入订

单，订单号取注#号，数量和交货时间按注#要求数量和时间录入。

录入销货单

2301--------对冲发货单

2302--------外销发货单

2303--------山崎发货单

2304--------ITOMOL发货单

2305--------成品内转厂（成品不经HK国内直接出货）

2306--------样品出货单

2307--------内销发货单

2308--------其它发货单

1、日立光头根据日立发行的SO制作销货单，其它根据客户要求。

2、项目编号栏需输入SO号码及具体出货客户。

3、其它信息栏的备注一需录入机种代码，备注二需录入具体出货作番。

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