薪酬体系推进计划书

松山湖人力资源部

二O##年六月二十八日

目   录

一、     建立薪酬体系的根据

二、     薪酬体系设计的原则

三、     薪酬管理组织架构图

四、     薪酬管理委员会各自职责

五、     薪酬管理实施流程

六、     薪酬体系主要内容

七、     薪酬体系实施注意事项

八、     薪酬体系推进计划表

一、  概述：

    为了更好地发挥薪酬的激励功能，有必要对薪酬体系进行完善和调整。现有薪酬体系的构建遵循对外具有竞争力，对内具有公平性的原则，并根据不同的职类设计不同的薪酬制度，以岗定薪、技能定薪并结合绩效工资、宽带式薪酬的运用，灵活机动，使薪酬切实体现员工的岗位价值、能力价值、从而激发广大员工为公司贡献的潜能。

二、  设计依据

1、市场薪酬调查

 通过对一般岗位实施市场薪酬调查，了解掌握市场薪资行情，为公司定薪提供依据

2、招聘渠道了解

    通过招聘渠道的了解准确把握各岗位薪资水平动态，适时调整薪资标准，使之具有对外竞争力，从而吸引到公司需要的人才

3、公司薪酬策略

    根据公司经营状况及人力采取中位及领先薪酬策略，以保证能够吸引到合适的人才并留住核心人才 

三、薪酬体系待解决的问题：

1、 薪资的发放缺乏科学依据和客观的岗位价值评估，薪资的多少不能反映员工对公司贡献大小的差距，不能起到对员工的激励作用；

2、简单日的固定工资和提成工资，无法鉴别绩优和绩差人员，对绩优人员缺乏奖励，对绩差人员缺乏惩罚，不能体现能者上、平者让、庸者下的用人原则；

3、薪酬结构缺乏科学合理的设计和规划，定薪和加薪未免流于主观性。

四、薪酬体系内容

   1、薪资标准表

   2、职务等级规划表

   3、任职资格标准表

   4、薪酬管理制度

   5、绩效工资标准表

五、实施程序

1.在调查研究的基础上，拟订、讨论、确定企业薪酬管理体系建设的基本思路；

2.拟订、讨论、确定企业薪酬管理政策；

3.归并界定企业组织岗位的职类；

4.分职类讨论、确定不同职类岗位的薪酬结构；

 5.拟订、讨论、确定不同职类岗位的基础工资与绩效考核得分挂钩的核算办法；

6.拟订、讨论、确定不同职类岗位的附加工资与绩效考核得分挂钩的核算办法；

7.拟订、讨论、确定不同职类岗位的奖励工资与绩效考核得分挂钩的核算办法；

8.拟订、讨论、确定不同职类岗位的福利保险与绩效考核得分挂钩的核算办法；

9.拟订、讨论、确定不同职类岗位薪资的各个部分的核发支付办法；

10.汇总订正企业薪酬管理的各项制度。

六、

薪酬管理组织架构图（见附表）

 

七、 薪酬委员会职责

1、薪酬管理委员会主席：陈德华

主要负责：薪酬体系计划书的审批、薪酬福利制度、薪资标准的审批、公司薪酬战略的制定、公司员工薪酬调整的审批等。

2、  执行主任： 吴祥华

主要负责：薪酬管理体系的建设与推行、薪酬管理会议的组织与召开、会议任务部署与分工、会议决议事项的检查与跟进、公司各部门薪酬标准的审核。

3、  执行小组：王亚李、陈伟福、张先国、方雷声、吕欣芸、朱师嫚

主要负责：薪酬制度流程的制定与评审、薪酬体系计划的制定与执行、薪酬结构、标准的审核、薪资核算方法的制定与审核、薪酬体系流程的监督执行、薪资表的审核

4、  执行委员：各公司及各部门最高负责人

主要负责：对部门人员定薪标准提出建议，对薪酬调整提出建议，执行薪酬体系，对薪酬执行过程进行监督管理

八、 薪酬管理体系实施注意事项

九、 薪酬体系推进计划表（见附表）

第二篇：企业薪酬体系建设项目计划书

企业薪酬体系建设项目计划书

一、概述

企业管理的中心工作是岗位角色管理。企业的效益最终得靠企业组织各个岗位角色的共同努力来创造。而岗位角色管理的关键环节却是薪酬管理。任何一个人进入企业承担一定的职责，并付出努力，为企业发展作贡献，绝不是为了学雷锋，而仅仅是谋求自我价值的满足。尽管相对于企业员工，工资奖金等经济福利远不是他们自我价值满足的全部内容，但却是其最重要的内容。企业员工不仅需要金钱收入养家糊口，以及为自己的人力资源发展投入，而且经济收入的高低本身也是他个人自我价值大小的体现。因此，如果企业的薪酬管理不能充分保障员工所得经济收入与他为企业发展所作努力和贡献相适应，就不免会挫伤众多员工的积极性，降低企业组织的执行力，降低企业的经济效益。

所谓企业薪酬谢体系建设，也就是实现企业薪酬管理的规范化，即选择确立适合企业实际，并能最大限度地激发员工积极性的薪酬管理政策、薪酬结构、薪酬核定办法、薪酬支付管理办法，并健全完善能保障其全面贯彻落实的管理制度。

二、项目实施可解决的问题

1.薪资的发放没有量化依据，员工薪资的多少不能反映员工对企业贡献大小的差距，员工多劳不能多得；

2.简单地实行提成制和计件形式的工资，企业组织对员工没有必须有的凝聚力，员工的心难与企业组织融合；

3.对员工的薪酬结构没有科学的设计和规划，基础工资、奖励工资、附加工资和福利保险之间的比例不合理，企业在员工身上花了钱，员工还不稀罕，投入的相应劳动费用，起不到应有的激励作用；

4.员工薪资的核定，全凭老板个人的主观感觉和偏好，员工不知道自己工作一天或一月能拿多少钱，企业的劳动投入不能起到对员工为企业努力作贡献的积极性和热情的激励作用；

5.员工工资奖金的多少，没有与努力程度和贡献大小挂钩的规范限制，而是在招聘时的讨价还价确定，会讨价的不做事也可拿高薪，不会讨价的努力再多，贡献再大也难以获得应该有的回报，严重挫伤了员工的工作积极性；

6.员工薪资的发放因为没有让人服气的依据，不敢公开化，不得不采取秘薪的形式，尽管这可有效地避免由相互比较带来的抱怨，但也因此大大降低了工资奖金的激励作用；

7.奖金不是员工超岗位职责贡献的体现，按人头平均发给，成了一种平均化的福利，这一部分的劳动投入成了毫无作用的浪费；

8.在员工薪资的发放时间上的没有科学的规划和限定，随意性大，不仅激励作用降低，甚至导致员工的抱怨和不满；

9.没有科学的薪资政策设计，员工薪酬体系与企业发展战略的实施脱节，员工薪酬没有明确的导向作用，不能有效地把员工的意志行为选择诱导到企业战略方向上来；

10.重惩轻奖，只有对员工工资的扣减，没有对应的奖励增加，给员工造成一种赤祼祼的压迫和剥削的感觉，加大了员工与企业之间的矛盾和对立。

三、项目工作内容

1.讨论确定企业薪酬管理体系建设方案，构建企业薪酬管理体系框架；

2.联系企业实际，讨论、拟订企业薪酬管理政策，确定企业薪酬管理的指导思想和方向目标；

3.分析归并企业组织岗位的职类，并根据不同职类工作的特点，选择确定其薪酬结构；

4.讨论确定员工薪酬的各构成部分与绩效考核得分挂钩的核定办法；

5.讨论确定员工薪酬的各构成部分的支付管理办法；

6.汇总订正企业薪酬管理的各项制度。

四、项目有形成果

1.企业薪酬管理政策文件；

2.企业组织岗位的职类归并界定说明文件；

3.企业组织岗位不同职类的薪酬结构界定说明文件；

4.企业员工基础工资核算管理制度；

5.企业员工奖励工资核算管理制度；

6.企业员工附加工资核算管理制度；

7.企业员工福利保险享有管理制度；

8.企业员工薪资支付管理制度。

五、项目实施程序

1.在调查研究的基础上，拟订、讨论、确定企业薪酬管理体系建设的基本思路；

2.拟订、讨论、确定企业薪酬管理政策；

3.归并界定企业组织岗位的职类；

4.分职类讨论、确定不同职类岗位的薪酬结构；

5.拟订、讨论、确定不同职类岗位的基础工资与绩效考核得分挂钩的核算办法；

6.拟订、讨论、确定不同职类岗位的附加工资与绩效考核得分挂钩的核算办法；

7.拟订、讨论、确定不同职类岗位的奖励工资与绩效考核得分挂钩的核算办法；

8.拟订、讨论、确定不同职类岗位的福利保险与绩效考核得分挂钩的核算办法；

9.拟订、讨论、确定不同职类岗位薪资的各个部分的核发支付办法；

10.汇总订正企业薪酬管理的各项制度。

六、项目实施办法

1.由委托方（以下简称甲方）和北京汉威智汇企业管理咨询有限公司（以下简称乙方）双方共同组成项目组，甲方董事长或总经理担任项目组长，人力资源部部长或相关职能部门主管担任常务副组长，乙方选派专家担任副组长；

2.甲方须配备x个工作人员，承担一些辅助性工作，其条件是大专以上文化程度，具有企业管理方面的基础知识，能承担一般文案的草拟和审订工作；

3.项目组在项目组长和副组长共同领导下开展工作，需要甲方相关部门和人员支持配合的工作，甲方必须紧密配合，并按项目进程要求按时按质完成；

4.乙方专家和辅助人员到甲方驻地开展工作，交通费、食宿费由甲方承担，食宿标准为三星级宾馆标准；

5.为了降低甲方项目投入成本，凡是不需要在甲方工作地完成的工作，一律要求乙方专家带回乙方驻地完成。