中艾堂调研提纲及诊断报告

生命型组织建筑师 吴文国

1、 竞争对手调研

（1） 目前北京地区有哪些以艾灸为主营业务的公司或养生会所？

（2） 各家的独特优势在哪里？

（3） 他们主要运营模式怎样？

（4） 他们核心团队构成？

（5） 他们的专家资源如何？

（6） 他们如何进行招募技术人才？

2、 消费者需求调研

（1） 来中艾堂的消费人群？

（2） 他们一般什么时间来？

（3） 他们为什么来中艾堂？

（4） 他们觉得这里保健效果怎么样？

（5） 他们觉得这里环境如何？

（6） 他们觉得这里技师服务手法如何？

（7） 他们清楚五行灸养是怎么回事吗？

（8） 他们经常会带家人来吗？

（9） 他们经常会带同事来吗？

（10）他们经常会带朋友来吗？

3、 品牌形象调研

受众对中艾堂形象的认知，对现有LOGO的联想。如果将中艾堂比喻成一个人或着一种动物，会比喻成什么？为什么？对于到中艾堂的人把它与日常生活中的什么行为相联系。

4、 中艾堂企业文化调研

中艾堂的使命、愿景、核心价值观、服务理念、技术观、质量观的调研；苏总提到中艾堂走了一段时间弯路能详细谈谈么？董事会成员对于中艾堂未来发展的构想和宏观战略思路。

1

中艾堂调研诊断报告

1.竞争对手调研

张总：与中艾堂实力相当的主要是谢锡亮，他们强调辩证施灸，灸界泰斗，谢锡亮，19xx年生人，关于灸法出了三本书，以前做疤痕灸，现在做悬灸，温和灸。 招商为主，北京有一家直营店，用于招商形象展示，在广渠门。剩下加盟店：望京店中店，双井，世纪城，上地（未启动起来）。

核心团队：维持运营的状态，最近项目创始人重归团队。

谢锡亮主要做前期，中艾堂强化后端。谢锡亮全国布点，200多家，加盟60多家，比中艾堂早进入市场一年。

专家资源：谢锡亮个人专家，进行形象包装

定位在招商，合作客户先拉进来，后续跟进不足，出现只有骨头没有肉的状况。 培训方面：让几个加盟商做托儿。

现在店面存活率只有20%-30%

招募技术人才：中华英才网等招聘渠道，与专业中医推拿学校合作。

2.消费群体调研

消费群细分：一线城市做养生，二线城市做保健养生，三线城市做功效保健养生 店面细分：形象店（一线街地标，身份象征）、经营店（二三线街）、社区店（时间：休闲时间，周六日）

为什么来中艾堂：不舒服、有难受症状，解除症状困扰。团购：白领，喜欢快捷模式，好奇，便宜。

环境：舒适、静下来、让人平和、文化气息很浓。

服务手法：有人反应效果不理想，他们希望灸到病除，而实际中医很多做不到。 五行灸养：正在写一本书，作为宣传工具。一方面让消费者对技术了解，另一方面向合作商传输艾灸文化。

新增会员150名，多数老会员带新会员。带同事朋友。

3.品牌形象调研

中华医学，中医专业研究，中庸之道，中华炎黄之术，图像是古人灸大椎穴，爱心善待他人，堂代表交流，通尚比较大。传承老祖宗的东西。获利同时弘扬。

4.企业文化调研

使命：传承中医文化之精髓 创新古老艾灸之妙方 强健国人之体魄 弘扬中华之气神

愿景：打造中国艾灸第一品牌

核心价值观：产品品质 文化品位 做人品德

服务理念：兴旺健康事业 弘扬国医文化

技术质量观：专业技术指导手法，标准，禁忌，《技术培训手册》只要做到取穴准、时间够、手法到位。

弯路：

人的架构：支柱有了，但是不全，错位。

管理：人情式管理，市场总监引进的人薪酬自己定。形成帮派

市场定位：先主打艾灸产品而不是技术、手法，致使生产出产品积压。 团队业务能力：

2

市场部人员：零基础，对中艾堂不熟悉，边学边做。

运营部人员：概念清晰，搭建售后服务平台后劲不够。

技术人员短缺，营销技术一手抓，综合素质偏差

技术人才稳定性差，团队协作能力认识，觉得自己很牛。

诊断建议：

1.阳光100直营店

品牌利润店赢利十二大要素：

选址、外观、门头、入口、照明、橱窗、布局、环境、陈列、商品、人员、促销 选址：不明显，需要主要路口设指示，抓客流量

外观：一线街形象店特意造型，会成为一个区域内的地标

门头：突出的造型，让人一眼就能识别

入口：入口设计要变普通为不同，学习奢侈品入口设计风格

照明：一条街里店铺最亮或最暗的，形成差异化

橱窗：宣传品突出主视觉，很少文字，抓进店率

布局：中艾堂现有布局隐私性不够，建议增加私密咨询室。在布局上要分区明显，突出各功能区销售职能：设企业形象展示区，产品展示区，技术手法展示区等，提前实现感觉销售。

陈列：陈列需要主题，每一个地方让顾客产生什么感觉，主体产生什么感觉要明晰化。

商品：服务也是商品，需要无形东西有形化，让顾客先产生先入为主的感觉很重要。

人员：

店面管理：要把顾客分类，对于A类顾客，需要全面满足。主要出于两方面理由，一是消费额度大，忠诚；二是是意见领袖的人选，为推崇健康生活方式创造条件。 运营督导：详见中国式赢利品牌“品质服务循环”，将每一个行为流程绩效化。 服务管理：理顺流程，实施预备方案。

系统培训：强化使命、愿景、核心价值观培训。

促销：

设家庭卡销售渠道团队；礼品卡销售渠道团队；福利团购销售渠道团队。家庭打孝道，礼品打身份，团购福利打关爱。

吴文国承诺：企划、文案升级提炼

中艾堂公司：

人员架构：设市场部，下辖市场拓展部、渠道拓展部、网络推广部

设运营部，下辖运营管理部、客服部

设企划部，下辖设计部，活动部，文案部（暂时不单独设立）

招商：市场拓展部招商、优质会员裂变为加盟商，挖掘公司优势与加盟商优势，把结合点做到极致。在网站设加盟商会员体系，实现良性互动。

核心团队打造：现有核心团队6-7人，不同部门，主管未全部达标前，给予三个月考验期，从基层做起，秘密设置考验题。

技术人才稳定性：晋级公司帮助开店

个人情绪怎么控制：通过脏腑动力学体系，分配角色，理清角色定位

张总提示：中艾堂主要在市场战略指导上，重心在公司，直营店为辅，补足短板 3

第二篇：XX集团调研诊断报告

XX集团调研诊断报告

20xx年5月29日－6月6日，我们对福来集团进行了为期总共4天的调研，涉及50多人，具有广泛的代表性。

福来国际（香港）有限公司在大陆的主业是房地产开发和与此配套的物业管理和高尔夫球场，其下属机构目前主要有上海虹桥高尔夫俱乐部有限公司、上海立邦物业有限公司。

在调研中，我们感觉到公司实力较强、业务开拓良好。在公司中，不乏不计得失、满腔热情全身心为福来的发展废寝忘食的有志之士，但反映存在的管理问题也比较多，主要原因是新进员工较多，各种成分的员工各具不同的期望，再加上高级主管掉换频繁，政策设计缺乏系统性、科学性和相对稳定性。应该说，福来公司在大陆取得了非凡的业绩，在其创业的十来年中，确有许多可歌可书之处。对于业绩和优点我们这里不多描写，为了福来认清自己的不足之处，以求得公司未来更辉煌的发展，我们把目光聚焦于存在的问题。主要问题描述与分析如下：

（一） 问题描述

1、初步印象

碰到的都是新人，基本上所有接受采访的都说我是新来的，才来一个月或还没过试用期，人员流动极其频繁，做得最长的是清洁工、厨师，管理人员很少有能长期呆的，甚至连拿全上海月薪最高的物业公司副总经理都不愿继续做，物业部经理已经换了十任，公司人员流

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失率达90%。这样的表象下面必然是有问题的。

2、资源闲臵浪费惊人

有许多员工确实是在为公司着想，好多员工不明白为什么高尔夫球场建好闲臵了十年，有种说法是说仅仅因为会所的设计一改再改。别墅基本上卖出去了，但配套的设施多没有到位。也许，高尔夫球场提前建好并不一定带来经济效益，但如此大片的市中心土地闲臵一定是极大的浪费。正因为不是按照企业的行为经营，也正因为有这样一个最大的浪费摆在这里，公司其他方面的浪费也极其惊人。

3、员工对公司认同度和忠诚度低，凝聚力不强。

在访谈人员中，除了总部的部分人员外，其他被访谈者几乎没有不说公司“坏话”的，有些而且说得很刻薄，这在我们所咨询的公司里是绝无仅有的。这里面不乏一些善意的，为公司发展担忧的杜鹃啼血，但也存在非善意的，我们看到的一种相当普遍的士气不振、人心不稳现象，相当多的员工对公司的前景和自己的前景感到不明朗。

非但如此，很多员工连基本的良心都不讲，拿着优厚的工资，但不认真干活，在混日子，不但对公司有益的事不做，而且对于发生对公司有害的事也不阻止，甚至自己也干对公司不利的事。听一些较有良知的员工说道：“有些员工太不象样了，我们看到的太痛心了。”

4、外部形象和内部感觉反差

有许多员工进入公司是冲着公司在上海的知名度来的，初步的感觉是公司是外资，有实力，形象好。但一进入公司立即有一股很大的反差，主要是不规范，听到的是较普遍的对公司不好的说法，看到很

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多跟原先想像中的不一样。这样那怕是对公司原先有感情，也会在这样的风言风语中荡然无存了。

5、加班费，加班费！

被访谈的人们说得最多的一个话题是劳资纠纷，而几乎每一个人都会谈到加班费的问题。在我们所服务过的公司和所了解的公司里，并不存在如此多的劳资纠纷，也不存在如此突出的加班费问题，而在我们公司里，这似乎已成为一个非常严重的问题，以致于引起了上上下下广泛的关注。

事实上，据我们的研究和观察，中国的企业要做到优秀和卓越，没有员工的拼搏、奉献、热情和工作狂精神是断断不行的。

在一个还不怎么发达，甚至温饱问题还没得到很好的解决的国家里，若政府过分强调劳动者的权益，甚至有时是错误地保护了一些无赖的不正当的权益，那么企业的利益长期得不到保障，企业就不能发展甚至倒闭，那么员工的权益就更无从提起了，那么整个国家的发展肯定会受到影响。

劳资纠纷、加班费等问题为什么在我们的公司里会成为如此严重的问题呢？

（二）表象问题的深层次分析。

1、杨董事长生活和工作习惯的代价

杨董有着独特的生活习惯，每天晚上才来上班。这就给下面的人工作造成极大的被动。同时，公司之所以出现很多考勤方面的纠纷，

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究其本质，也与杨董的这样一种工作习惯有关。

杨董是一个事必恭亲的人，尤其喜欢设计。连一个岗亭、一张菜票都要自己亲自设计，连买一次性纸杯、一双筷子都要自己亲自批，他希望把所有的权力都抓在自己手中。结合其工作习惯，这造成了公司办事效率极其低下，使员工工作的积极性极低。另一方面，表面上所有的事情都由他控制，事实上任何事情他都没有真正控制（比如球童的招聘）。

他事必恭亲，但又很少深入基层，有员工说：“杨董事长三年多没去看过高尔夫球场”。杨董事长的信息来源比较狭窄，权力又过分集中，这样往往得不到准确的情报。这就客观上会造成了公司溜须拍马的多，敢于直言的谏臣少，有人说“敢说的都被赶走了”。老板总的说来对人很好，但当听到一些不好的消息（很多都是小道消息）后，处理起来却不怎么注意方法，而下属员工对董事长的善良心怀往往又不是很了解，这样往往会很伤员工的自尊。——这造成了公司只会留下一种人，一种愿意混日子的人。因为“这里比国营企业国营企业，”混日子是不会被炒的，而待遇却不低。

他是一个追求完美的人，高尔夫球场建好闲臵了十年，据说仅仅是因为会所的设计方案一改再改。他把这个楼盘不是当成一个产品，而是当作一个艺术品在经营，他是在圆自己的一个梦。也正因为不是按照企业的行为经营，也正因为有这样一个最大的浪费摆在这里，公司其他方面的浪费也极其惊人。

总的说来，公司过于集权，缺乏授权，员工普遍感觉到缺乏真正

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尊重和信任。这就造成了公司的员工士气不高，混日子的多，缺乏主动性的多。

2、没建立规范管理，又缺乏人治的根基

对于中国的大多数国有企业来说，由于原先职工都以主人翁自居，进入市场经济后，他们依然对企业有一种依赖感，所以留下来的职工还是有相当的忠诚度，人治在国有背景延续下来的企业能够比较行得通。

对于民营企业背景的中国企业，由于老板一开始就与一批患难与共、不计报酬的亲朋好友共同创业，这样就有一批忠诚的老臣。在这样的民营企业里由于招进的员工大多是当地的农民，他们感激老板给了他们一口饭碗，所以忠诚度比较高，对自己的权益意识比较淡薄。在这样的企业里，人治比较容易推行。

对于外资背景的企业，由于缺少人治的根基，加上文化的差异，往往采取的是规范化、标准化的刚性管理。这样，他们的管理往往也比较成功。

恰恰福来情况特殊，既缺乏一批忠诚老臣的人治根基（工作最长的不超过三年，大部分只有几个月，自然形不成一批忠诚的老臣），又缺少规范化、标准化的刚性管理体系。这样就会产生各种各样的由缺乏忠诚度形成的问题。

在调研中，我们纷纷听到关于缺乏规范的问题：

没有成文的什么应提倡、什么应反对的法规；

没有奖惩条例，处罚没依据，很难处理；

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对于加班缺少规定，有事没事来转一下就提加班费

3、缺乏一个（一批）强有力的代言人

扬董事长本身是一个很有人格魅力的人，但鉴于扬董事长以下几方面的原因，对于管好一个企业可能会力不从心：

（1） 对艺术的兴趣强于对企业的兴趣，而艺术和企业往往又是

相差甚远。

（2） 白天休息，夜间工作的习惯，对于搞艺术创作也许是最佳

的，但对于搞企业来说就未必合适；这样的习惯肯定对于

大量的发生于白天的事情缺乏临场感，也缺乏了解，而由

一个有缺陷的不完整的信息情报系统就不可能真正了解事

件的全部或者准确的真相。这样的工作习惯也往往会错过

即时解决发生于现场的最佳的解决时机。

（3） 缺乏拥有一批忠诚老臣的根基。

（4） 精力顾不上：虽然扬董事长精力过人，但毕竟岁月不饶人。

因此扬董三年没去过现场，对现场没精力去了解。而搞企

业是不能对每天发生的具体事情不了解的。

因此，要解决福来存在的问题，并进一步使福来长盛不衰、走向卓越，物色一个（一批）有能力的，忠诚的，跟老板一条心的，对中国企业很了解的，有精力全身心扑在繁重工作上的职业经理人来打理企业，作为公司代理人是很重要的。

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4、缺乏企业文化的渗透和共鸣

在没形成人格震慑力的情况下，通过企业文化来激励和统合员工

就显得及其重要。福来存在的方方面面问题除了没形成通过人格魅力

震慑的人治格局外，缺乏一个大部分员工认可的，并在全体员工中渗

透下去的从而形成共鸣的企业文化是一个很重要的原因。

5、缺乏系统思考和系统设计

为什么会发生员工的流失率、解雇率这么高？而这些流失的员工

又多会反过来找公司的麻烦？这里面系统性的原因可能是： 招聘前对员工的要求标准不明确招聘时标准要求把关不严 劳动合同不严密聘时没做好说明和抚慰工作，以致于被解聘者怀恨在心。等等。

但我们在考虑劳资纠纷等问题时，好象仅仅在考虑劳动合同是否

严密，而没有事前、事中、事后的系统性考虑问题。

缺乏系统设计和系统思考的问题还存在于方方面面，主要集中在

以下几方面：

（1）工资设计不规范

目前，对于每一个岗位应该拿多少工资，每年工资应该增长多少

都没有明确规定——虽然表面上有一些规定，但并未落到实处。整个

工资体系表面不公开，实际半透明；表面有规定，实际很模糊。据很

多员工反映，“每个人可以拿到的工资，对新人来说，取决于个人的

谈判能力，谈判能力高，拿到的工资就高；对老员工来说，更多地取

决于领导好恶，领导愿意多给就多给。”从而出现，同样的岗位工资

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差别太大，岗位变动了工资不变化等等不合理的现象，对部分员工造成伤害；员工不知道自己该拿多少工资才合理，不知道自己岗位升迁后工资是多少，从而使工资失去了他应有的激励作用。

（2）薪酬缺乏考核

总部事实上没有实行绩效考核，物业公司的考核流于形式；考核没有明确的标准，只有一些共性的死板的公共考核因素，没有与每个人的实际岗位结合在一起，没有针对不同岗位的考核权重。物业公司的考核没有涉及到普通员工。

目前的工资体系，实际的考核结果，使大家觉得干好干坏一个样，反正拿得都差不多，就会让一些人产生“混日子”的思想。

（3）最大的问题

最大的问题是模糊工资制，缺乏标准和尺度。这也是根源性的问题。

具体表现在：

（1） 由于工资由讨价还价确定，就必然会导致不公平的问题。同样

的岗位、水平和能力，工资水平很不一样，又缺乏一个解释机制。看起来工资是模糊和保密，但实际上没有不透风的墙，通过非正规途径半透明化后，更加不利，严重地挫伤很多人的士气。

（2） 模糊工资导致相互猜疑，把很多精力化在相互揣摩上，严重影

响团队精神和凝聚力，影响士气。

（3） 由于缺乏标准和尺度，由讨价还价形成的工资体系，必然会导

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致不公平不合理，这给薪酬的合理化科学化改革带来相当的难度。只要一试图纠正不合理的做法，就会被认为是不守信用，不守承诺。这样就会导致很多人认为反正老板不守信用，就采取混的态度，形成“60分万岁”的风气。

（4） 模糊工资没办法形成科学的考核，由于上级都不知道下级的工

资，就无法很好地激励和控制下属。而一定的分配权和考核权是上级管理、激励和约束下级的最有效的办法。

（5） 模糊的工资起不到监督和激励的作用。由于保密，干的好的人

他不知道自己拿得比别人多，起不到激励作用。干得不好的，由于保密，起不到惩诫的作用，反而保护了落后，强化了混日子的风气。

根据这次的初步调研，我们认为，公司这次员工行为规范和考核体系作为突破口，带动福来集团整体管理水平的提高，思路是正确的，也是合理的。但要整体性地解决存在的问题，使福来集团突破进一步发展的瓶颈，还需要系统性地考虑问题。关于进一步的配套措施，我们的基本思路建议如下：

1、 着手战略规划，从战略层面前瞻性、系统性和根本性地解

决问题，明确公司的发展方向和员工的努力方向。同时也

给全体员工描绘一幅公司的远景图，以提高公司员工的士

气，加强员工的凝聚力。

2、 从组织设计和岗位设计入手，理顺组织关系，明确各个岗

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位的职责，形成时钟机制，构建运行体系。

3、 从企业文化建设入手，构建理念体系，并向整个组织渗透，

形成理念共鸣，统一全体员工的远景，形成共同目标和合

力，加强内部融合，攻心为上，减少内部纷争和摩擦。

4、

5、

6、 从薪酬体系改革入手，系统化地解决激励机制问题 建立“义聚＋利聚”的立体激励机制。 一定要有一批稳定的忠诚的骨干，一定要培育一批职业经

理人队伍，给予足够的信任和权力，帮助完成繁重的日常

事务。

7、 也许，物色或培养一个称职的总经理作为代理人是一个好

的选择。

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