（规划时限：20##年–20##年）
编订时间： 20##年12月 实施时间： 20##年01 月
目 录
Ø 前言
Ø 一、运作纲要
Ø 二、运作目标
Ø 三、企业文化运作
Ø 四、企业现状、企业环境与市场分析
n 企业现状
n 企业环境与市场分析
n SWOT分析
Ø 五、战略规划
n 五年规划
n 过程控制目标/指标及各部门年度工作计划
Ø 六、经营方针
n 以客户为上帝，在为客户服务中发展自己
n 一切以市场为中心
n 苦练内功壮实力、加强管理增效益
Ø 七、主要经营策略
n 市场策略
n 产品质量策略
Ø 八、实现目标的保障措施
n 企业文化与团队建设
n 生产资源保障
n 人力资源保障
n 资金及财务资源保障
n 管理保障
n 组织保障
Ø 九、总体要求
n 更新观念，创新管理
n 落实责任、重在行动
n 一切以工作绩效论成败、奖惩分明
前言
为充分发挥企业现有资源优势和潜力，不断激励技术创新和管理创新，增强企业凝聚力，鼓舞员工士气，全面推进企业规模发展、快速发展。结合公司当前发展趋势，特制定第一个五年发展战略规划。
一、运作纲要
公司始终坚持以质量求生存、以成本求竞争、以信誉求发展、以管理求效益的模式，靠优异的产品质量和完善的售后服务赢得用户。
二、运作目标
（1）拓展目标：力争期间能实现新增开发国内至少5家以上优质客户，国外至少3家以上优质客户
（2）模式目标: 整合、规范、跨越
三、企业文化运作
公司愿景：成为世界一流的制造型企业
公司使命：让世界因为中国制造而感到骄傲
公司价值观：伙伴文化，精诚合作，优质高效，共赢平台
五年文化目标：
四、企业现状、企业环境与市场分析
1、企业现状
公司现有职员250余人，大小吨位冲床、液压机、点焊机、亚弧焊机、二氧化碳保护焊机、自动焊接机器人、激光打标机、影像测量仪、三坐标测量机、电子拉力试验机、硬度计、材质分析仪、气动量仪等各类专业配套设备350 多台（套）。
公司于20##年3月份顺利通过ISO9001质量管理体系认证，并在20##年6月起开始实施ISO/TS：16949质量管理系统，于20##年7月底通过ISO/TS：16949认证。公司依靠20多年的生产经验，基本实现了模具本厂化、生产程序化, 本着认真持久地提高产品质量和服务质量，来满足客户不断提出的需求的企业理念，不断完善公司体制，力争为各客户提供一流的产品和服务。
公司专业从事不锈钢、铜、铁等材质的高精度高难度拉伸件、冲压件及精冲产品的生产制造与销售。公司拥有实现了多工位传动式拉伸模和级进模的自主设计开发。产品直接/间接/出口配套国内一汽汽车、东风汽车、通用、丰田等多家世界著名汽车厂商。
公司始终坚持以质量求生存、以成本求竞争、以信誉求发展、以管理求效益的模式，以“客户满意、精益求精、持续改进、勇于创新”为宗旨，靠优异的产品质量和完善的售后服务赢得用户。
2、企业环境与市场分析
随着中国市场的进一步开放，国外汽车生产商均在中国建立了生产基地，他们无论是在管理水平，还是在技术水平都领先于国内市场。而国内汽配加工行业的加工利润也在不断的下降，同时原材料却在不停的上扬，这使得汽配行业的加工利润空间了更加狭小，这在无形之中给我们造成一种很大的压力，为了求得企业生存和持续发展，我们必须走标准化、专业化、规模化道路，逐步形成自己的企业核心价值。
目前公司的主要竞争对手信息如下：
A公司主要优势：
主要经营模具开发制造（冲压模具，注塑模具）、冲压制件生产及延伸加工（焊接，组装）。总投资 1300 万，拥有加工中心，电脉冲，线切割等模具加工设备 37 台套， 35 吨 ～ 1000 吨冲床 47 台，各种焊接机 26 台及组装生产线若干条。冲压级进模具在中国模具同行业中其技术水平名列前茅，模具寿命达 20## 万次，小模数精密齿轮注塑模具获中国模协技术进步奖。产品主要涉及汽车，中低压电气，闭门器及电子产品领域，可为用户提供从模具设计、开发、制件至后序加工的单元产品。
鉴于竞争对手的这些情况，本公司应采取如下措施：
a、继续保持和加强我司新品快速响应与交付的能力；
b、积极开发新客户，特别是电子和汽车行业的优质客户；
c、从提高生产效率、降低成本方面入手，抢占客户；
d、在公司逐步推进级进模的开发与应用。
3、SWOT分析
五、战略规划
1、五年战略规划
从20##年至2018期间五年具体规划见下表：
2、过程控制目标/指标及各部门年度工作计划
为实现公司五年经营计划，本公司每年需确定相应的过程控制目标/指标，并适时对前年度相应指标达成情况进行确认检讨，以便于后一年度目标与指标的确定作参考依据。
六、经营方针
在认真审视我司当前所面临的行业竞争和国际、国内经济形势的基础上，经过对我司自身优劣势的认真研判，确定公司五年规划期的经营方针为：
1. 以客户为上帝，在为客户服务中发展自己；
2. 一切以市场为中心；
3. 苦练内功壮实力、加强管理增效益。
经营方针是公司阶段性经营的指导思想，公司各部门和各级领导干部的各项经营管理活动，包括政策制定、制度设计、日常管理都必须紧紧围绕经营方针展开，并加以认真贯彻执行。
以下是对基本方针的详细解说：
1． 关于“客户是上帝，在为客户服务中发展自己“
这一条，是公司方针的集中体现。对客户，必须怀着诚意提供服务。通过向客户提供最好的产品和服务，使他们得到满足，不仅是有益于客户的事，也是有益于公司的事。只有客户对公司的产品和服务是满意的，他们才能从中得到收益，使其事业得到发展，而这反过来也会使公司在客户中树立起好的形象，使客户再次接受公司的产品和服务。客户发展，公司才能发展 如果因为一时疏忽，工作做得不好，而受到客户批评，应该认真接受批评，检查疏忽和失误，对客户赔礼道歉。如果对客户的批评置若罔闻，也不及时改进自己的工作，就会使公司在客户心中失去信任，这实际是一种自毁声誉的做法，是绝对不可取的。一定既要看到这种做法的危害性，要树立客户就是上帝的思想，以满腔热情认真地为客户服务。
2. 一切以市场为中心
建立“一切以市场为中心”的运行机制。公司各个部门要牢固树立为市场一线服务的工作理念，一切工作都要围绕满足客户的需求、提高客户满意度而展开，客户的需求就是我们工作的指令。各部门要将“为客户提供有价值的服务”作为检验自己工作绩效的唯一标准，只有向客户提供了有价值的服务，其工作才是有成效的，否则一切工作都是无效的。在“一切以市场为中心”的运行机制下，快速地为客户解决问题的人将得到表彰，推诿拖延者将受到处罚，工作好不好由客户说了算，客户满意是我们工作的最终目的。
3. 苦练内功壮实力、加强管理增效益
苦练内功壮实力的意思是：加快技术、工艺、设备改进步伐，力争做到在行业内技术领先、工艺领先、设备领先，提高企业的核心竞争力。
加强管理增效益的意思是：以加强团队建设为核心，在提高全体员工大局意识、协作精神和服务精神的同时，努力促进干部队伍工作作风和员工工作态度转变，不断完善各项规章制度，不断加强各项经济责任的落实，努力实现“增产节约、增收节支”，使公司的效益和员工个人的效益同步增长。
u 制定战略规划------解决企业发展方向迷茫，向心力不足问题
u 完善组织结构------解决岗位不清，分工不明的问题
u 编制岗位说明------解决职责不明，考核无据的问题
u 梳理管理流程------解决部门各自为政，不相配合的问题
u 制定目标体系------解决效率不高，工作被动的问题
u 完善绩效考核------解决工作无结果，分配不公平问题
u 设计薪酬激励------解决工资大锅饭，工作不积极问题
u 建设文化制度------解决企业无章可循，无法可依的问题
u 打造人才梯队------解决人员素质不高，能力不足的问题
u 管控措施到位------解决执行不力，推委扯皮、拖拉的问题
七、主要经营策略
（一）市场策略
在国内经济回暖缓慢的形势下，要想实现销售收入大幅度的增长，一方面，老客户的维护和订单争取是我们经营工作的重中之重；另一方面，全力拓展的优质新客户和已拓展好的新客户的先期维护也至关重要。因此，在此五年发展战略规化期结合自身优势，在维护、争取现有客户订单，努力提高供货份额的前提下，下大力气拓展优质新客户。相应措施如下：
1、公司上下必须牢固树立“一切以订单为导向，一切以服务生产为己任”的经营理念，一切以满足客户的需求作为我们工作的根本出发点，在保证产品质量的前提下，采取一切可以采取的措施确保按期保质交付。
2、专门针对销售订单份额较大的老客户，做到定期回拜访，做好客户维护并回访产品质量。
3、在现有老客户新产品开发配合方面，必须时刻配合客户新产品开发的进度，做到及时响应，快速供样，确保客户新产品开发样件的同步或提前完成。
4、在新客户的业务拓展方面，集中力量做好优质客户的开发，争取在五年发展战略规化期内实现新增开发国内至少5家以上优质客户，国外至少3家以上优质客户，使其成为我司经营业绩新的增长点。
（二）产品质量策略
1、提高全员的产品质量意识
利用现有公司资源，对我公司全体员工，特别是与生产相关的职工，进行质量意识培训。培训内容包括质量管理，质量管理工具，ISO90001/TS16949质量管理认证体系等。让公司职工了解质量的重要性，让大家严格按照质量要求进行生产。
2、加强产品质量审核
要求成立公司层产品质量监督小组，其职责主要是监督产品质量，对产品质量检测手法、产品缺陷等提出改善措施，对不合格的产品严禁流转，对产品批号追溯等形成具体文件、措施由责任部门（品质部）拟定，报请上级审批。
3、控制来料质量
来料包括主材和生产辅料（主要是包装相关材料）。相关责任部门应对生产原（辅）料的质量严格检查，来料质量直接决定了我们的产品质量。因此，应从源头上把控来料质量。
4、保障设备运行稳定
在生产过程中，设备加工稳定性是保证产品质量指标合格的前提。对于新设备、新操作工：首先，我们应对设备严格调试，使设备使用前运转正常。其次，大力开展操作技能培训，提升操作工的操作技能和应对突发设备故障、产品质量问题的能力。再次，积极推进6S管理和全员生产维修（TPM），加强设备的点检、维护管理，使设备健康运转。
5、强化沟通、协调
部门和部门之间的配合、班组与班组之间的衔接、岗位与岗位之间的协调都非常重要。生产与质量是分不开的，设备与工艺是相辅相成的。此外，前道工序有责任和义务为后道工序提供合格的产品，后道工序有责任和义务帮助前道工序检查，出现问题及时汇报及时解决，杜绝不合格产品产生。
6、细分工作流程，推进标准化管理
对每项工作，不论大小繁杂，都应制定相应的标准工作流程（SOP），并形成我公司的企业管理标准化体系。在工作过程中，每个人都必须按照流程去做，按照每个流程顺序去做，环环相扣，这样就可以减少出错，避免少出错。
7、跟踪质量细节，责任落实到人
产品质量问题落实到每个工作环节，落实到具体责任人。产品质量检验员、管理员应认真分析、严格管理。此外，公司应完善相关的奖罚措施，对于在生产质量方面有好的建议和方法的员工给予奖励，对于破坏产品质量的员工进行处罚。
8、质量分析制度化
公司应定期组织相关部门、职工召开产品质量分析会，对近期出现的质量问题进行回顾，讨论、分析，找出出现问题的原因，并于公司看板公示，避免以后再次出现同样的质量事故。
9、注重员工思想情绪
员工的工作情绪直接影响到产品的质量，生产管理者不仅要在工作上帮助员工，在生活上也要帮助员工，让员工有一个良好的心态投入工作。
10、推进科技创新
开展QC活动。由品质部牵头，动员全公司、全体员工积极开展QC活动。比如，开展质量周、质量月活动，推行全面质量管理（TQM）等。公司还可咨询或聘请外部质量专家、标准化管理体系专家，完善我司的质量管理标准化体系，提升我司在行业内的声誉。
进行技术攻关。在生产过程中，遇到以前没有遇到过的设备故障、产品质量问题或反复出现同一个问题时，要召集各相关部门、人员进行讨论，或是请教设备厂家专业设备工程师，整理出一个最佳的解决方案。
推进工艺革新和创新。公司应重视工艺革新和创新，加大对工艺革新和创新的投入，积极鼓励员工、技术工自主创新。工程部每年应设定一两个革新或创新课题进行专案攻关，完成后将攻关经验进行公司内部各部门分享交流，同时，针对攻关团队还要进行相应激励。
八、实现目标的保障措施
（一）企业文化与团队建设
如今的市场竞争残酷又现实，谁拥有文化优势，谁就能把握主动权，有文化的企业未必会成功，但没有文化的企业注定不会成功。企业文化所形成的智力、凝聚力、创造力，也即文化力，她是一种无形资产，一种生产力，我们需要用企业文化来铸魂、育人、凝心、塑形。内强素质、外树形象。
1、加强企业成员之间的沟通
通过公开的方式，如召开座谈会，也可以通过一些非公开的方式，如谈心的方式与员工进行信息与情感沟通。通过沟通，促使信息在成员之间的流动，使成员之间加强了解，增进友谊，促进成员之间的相互接纳，提高企业成员之间的相容性。
2、及时了解企业成员的需要，并尽可能给予满足
根据企业成员的基本需要，如对薪金、福利、良好工作环境的需要等，应结合企业的情况，适当进行调整，如增加成员收入、缩短工作时间、返还生活费等其他福利待遇等。 根据企业成员的安全需要，如车间职工必须做到上岗即购买工伤保险，防止意外事故发生的职位保障等需要，严格执行员工“生日会”与公司“快乐基金”制度，严格执行公司奖惩制度。人员能力方面，尽量做到人尽其才，充分调动企业成员的积极性和创造性；拉大在职人员的工资差距，使高收入者的积极性得以持久，使低收入者向高收入者看齐，形成一种奋发向上的局面。通过以上这些方式，使企业成员增强归属感，积极支持企业改革，并通过自己的行动，为企业分忧解难，树立“我为企业，企业为我”的企业意识，进而增强企业凝聚力。
从20##年至2018期间五年具体福利规划如下：
福利：以制度性为依据，以激励为导向。
3、正确行使领导职能
领导是引导和影响个人或组织在一定条件下实现某种目标的行动过程，是一种借助他人完成目标的过程。领导者要在不断增强自身素质、提高管理水平的同时，善于运用民主的方式、恰当的授权方式，给企业成员和各级管理者以参与企业管理、充分展示自己才能的机会。了解被领导者擅长什么、不擅长什么，以避其所短、扬其所长，从而调动下属的积极性，达到增强企业凝聚力的目的。
4、加强企业规范建设
健全完善的企业规范，如考勤制度、奖惩制度、品质检查制度、财务制度等，鼓励先进，约束落后。在企业内部，培养和倡导健康向上的企业文化，倡导“比、学、赶、帮”的企业精神。
5、加强企业竞争力建设
通过各种方式努力建设公司的内部竞争力（资源力、决策力、执行力、整合力）与外部竞争力（品牌力、研发力、营销力、制造力、产品力），在为客户创造价值的同时，实现企业自身的价值。
6、形成持续不断的创业精神
如何保持旺盛的创业激情是所有成功企业面临的课题。小富即安是农业经济留给我们的一种文化糟柏,它制约着今天许许多多国内企业，特别是中小民营企业的发展。今天的竞争是规模经济的竞争，小富不能“安”，大富也不能“安”,要“富而思进”，而且步伐既要稳，更要快。
（二）生产资源保障
1、在此战略规划期间，公司需要依焊接生产订单情况，新购相应数量焊接机器人，以解决目前焊接产品加工的效率，满足客户对焊接加工设备的能力要求，以及提高焊接生产安全性问题。
2、在此战略规划期间，公司需要依冲压生产订单情况，新购相应数量40～600T冲压机，以解决后续生产订单排单机台不足的目前大吨位冲床产能不足的问题。
3、在此战略规划期间，公司需要依机加工和模具加工需求，需及时新购相应数量数控车床、电火花机、磨床等，以解决产品加工与新产品模具开发等设备需求。
下图为新购厂房未来效果图：
（三）人力资源保障
“服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的主题。保障公司各部门的人力资源供给；构建科学、实用的管理和考核体系；指导公司各部门合理调配人力资源，降低人工成本；是管理部五年发展战略规化期内做好人力资源管理的三大任务。为此，必须从以下几方面做好人力资源工作：
1、加快人才引进：根据公司组织架构人员配置要求，加快新增人员的补充和确保现有老员工的稳定性。
2、建立人员淘汰和人才储备机制：在人员试用和现有人员配置基础上，适时进行末位、综合能力评估淘汰制，并将相应的储备人员储备到位。
3、加强培训教育：建立常态化的培训教育机制，采取请进来、送出去、传帮带、网上商学院等多形式，多方位地开展员工培训，以提升员工的整体素质和战斗力。
4、建立合理的分配体系：在合理配置和利用人力资源的前提下，建立起在行业内具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的分配体系，努力实现公司经济效益和员工收入的“双盈”。
5、完善员工绩效考核体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，以管理部、品制质部、工程部、生产部组成考核小组牵头，以岗位职责和目标任务为基础，完善管理人员或员工的绩效考核体系，完善系统的考核办法和实施细则,以确保各项责任目标的实现。
（四）资金及财务资源保障
1、由于公司目前处在关键发展期，新购厂房需实施改造，进行大量生产设备采购，以及人才引进等方面均需及时投入较多流动资金，故要求财务部在此期间确保公司生产经营流动资金的需求，要求营销部要积极配合财务部，全力做好销售资金的及时回笼工作，确保公司生产经营对流动资金的需求。
2、主导成本降低活动：财务部应加强力量，以车间统计、工程工艺技术核算为中心，建立起符合公司阶段性发展的生产成本控制和考核体系。以定额管理为导向，收集整理历史数据，并加以统计分析，分步骤制定各类物资的消耗定额、成本核算和奖惩制度，加强对能源消耗、辅料消耗、易耗品消耗、包装物消耗、车间在制品以及非定额工时的管理。争取后续施行全面有效的定额消耗管理打下坚实的基础。
（五）管理保障
在国内经济放缓、行业竞争加剧的形势下，高效顺畅的管理体制必然是公司的核心竞争力之一。
为了保证公司各项工作高效有序的进行，由品质部主导，各部门协助，在期间每年年初，推行系统的品质提升活动，切实以“理顺脉络、提升效率、降低成本”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、质量管理、设备管理、采购管理、财务管理、人力资源管理、安全管理、经济责任管理在内的高效顺畅的管理体系。具体计划书见附表每年度品质提升计划书》
（六）组织保障
1、遵循“一个上级”的原则，年内进一步完善组织架构，对公司的各项经营活动实行分级管理、层层负责，使各项工作既无重叠又无空白，彻底解决岗位不清、职责不明的问题。
2、加强生产系统的管理力量以及后备人才的培养，加强对车间基层管理人员的管理培训。根据车间生产任务繁忙情况,在公司年度培训计划内容外，适时针对车间基层管理人员额外组织相关技能的培训。
3、由管理者代表负责，在每年度末签发下一年度质量管理目标，并由品质部系统的对各部门规定周期内部门质量目标达成情况进行数据录入与奖惩考核。
4、由总经理负责，在每年度末签发下一年度与管理团队部门负责人现特殊岗位人员签定《安全生产目标责任书》，明确年度安全文明生产目标、责任，确保公司年度重大安全零事故。
5、由营销部经理负责，组织每月/季的“经营目标达成通报会”，统计成果、缩短差距、研讨对策、跟进结果。
下图为日常管理模式：
九、总体要求
（一）更新观念，创新管理
公司认为，要有效达成期间营目标，首先要更新观念，各级干部和全体员工必须彻底摒弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在生产管理的流水作业、产品开发的结构系列、采购管理的成本降低、订单评审的菜单管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入一线等等各方面，创新经营思维、创新管理模式，为公司经营从作坊工厂向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。
（二）落实责任、重在行动
行动，是一切计划得以实现的先决条件；执行，是一切目标得以达成的关键。没有行动和执行一切都是空谈。
公司要求，全体员工务必以“负责任“的态度做好本职工作，特别是各级干部必须以高度的责任感和使命感严格履行职责。公司将以行动力和执行力考察各级干部和员工，对于那些纸上谈兵、敷衍塞责、不尚作为的人员首先予以淘汰。
（三）一切以工作绩效论成败、奖惩分明
实现经营目标，是各部门的工作核心，在这一思想指导下，以“业绩定酬、指标量化、逐级捆绑、分层考核”就是公司分配政策的基本取向。也就是说高层管理干部的收入与公司的经营目标实施捆绑，中层干部的收入与上级实施紧密捆绑，员工的绩效与部门业绩挂钩，采用自上而下的逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作热情的积极性。
总之，公司认为，要达成此五年的经营目标，公司在选准人、用好人的基础上，各级领导干部必须彻底摒弃“因循守旧、得过且过、等待观望、明哲保身”的思想观念，深入实际、密切联系员工、融洽干群关系，努力提高全体员工的大局意识、协作精神和服务精神，把企业打造成一支“管理型、学习型、创新型、安全型、效益型、和谐型”的团队。
与此同时，在保证百分之百交付、产能提升、品质提升、工艺改进、降低成本、后勤保障等方面深入实际，创新思维、创新管理模式，为公司从中小型企业规模、粗放式管理经营向现代化、精细化彻底转型奠定良好的基础。
编制：XXXXXXX总经办