七步培養骨干員工

一、 選擇合適的人進行培養

我們應該選擇什麽樣的人？第一，講文憑更講水平;第二，講職稱更講稱職;第三，講閱歷更講能力;第四講資歷更講貢獻;第五，講道德更講風格;第六，講苦勞更講功勞;第七，講做人更講做事。

二、 告訴他應該會什麽

要做什麽的背後是要會什麽，如果他知道做什麽，但是又不會，很難把它做好。作為一個中基層的管理人員，到底應該會哪些東西？我認為：首先敬業是基礎，第二是團隊協作，第三要有形象氣質，第四是工作方法，第五是陽光心態，第六是計畫能力，第七是責任意識，第八是結果思維，第九是溝通表達。把這些最基礎的能力掌握之後，他就能夠輕鬆勝任中基層的管理崗位。

三、 告訴他做好的標準是什麽

所有的好和不好都是比較出來的。如果沒有標準，你憑什麽說他態度不好、業績不好？所以一定要建立一個告訴他什麽好、什麽不好的標準。說到標準就涉及績效考核，績效考核我覺得有三個重點：第一，結果是什麽，用結果交換，考核的是結果，不是過程;第二，要有時間、有價值、可考核;第三，客戶就是裁判。績效考核的是結果，而績效管理是過程。

四、 訓練他怎樣才能做好

很多人不做員工訓練就想著他自己能做好，這怎麼可能？每一個員工都是需要栽培和學習的，很多時候沒有經過訓練的員工會把你的客戶活生生地干掉，並且員工見完客戶回來后，他不可能會說是因為“我水平不夠，能力不行，把客戶傷害了”。他可能會說：“老板，這個客戶不要做了，沒胸懷、沒格局、不講誠信。”分析一下，這麼多年有多少客戶的流失是由於員工的不成長造成的。其實你今天流失一個客戶不可怕，而流失一個優秀員工的背後是無數優秀客戶。

五、 放手讓他去做

一定要學會放手讓他去做，他可能會犯錯誤，許多管理者針對員工犯錯的處理方式只有一種，就是簡單粗暴的責備和懲罰，這是最不合理的方式。應該把錯誤分類處理，性質不同處理方式也應不同。比如，一種是態度錯誤，這需要懲罰和教育;第二類可能是能力錯誤，那需要有針對性地不斷訓練;第三類是創新性錯誤，需要采用的方法是鼓勵和控制。

六、 反復教練，直到他可以代替你

訓練是一個長期的過程，優秀的員工是反復訓練出來的，一件事要教很多遍才能接受，這是很正常的。即便教很多邊之後讓他去嘗試，可能還會有錯誤，需要你去引導和幫助他，這樣他才能變得優秀。

七、 讓他也學會人才複製

“他”是誰？他是你的下屬，你知道如何去訓練下屬，那麼也要讓你直接管理的下屬去學會複製更多的人才。你一個人所能掌控的范圍是非常有限的，但如果能夠使“他”層層傳遞到每一個員工，想想看，你還會缺人才嗎？

第二篇：骨干员工的培养计划及实施方案(刘振洲)

集团骨干员工的培养计划及实施方案

为加强集团及子公司各级骨干员工的培养及储备，激励员工持续提升个人管理素质与工作技能，有效推动人才梯队建设，营造集团人才发展的良性竞争氛围，特制订本方案。

一、培养目标

集团计划三年的时间，以“骨干员工培养计划”为先行机制，并逐步实施“中坚人才建设计划”和“核心团队管理计划”等管理机制，实现建立清晰、规范的人才梯队管理及人才储备继任体系，确保集团管理人才、专业人才等的高效供给。

二、培养原则

骨干员工培养计划遵循 “统一规划”、“分级培养”、“动态管理”的原则，实行集团统一编制指导文件、明确各级职责、优化人才梯队动态管理等，建立长效的激励机制及培养制度，为员工提供职业发展规划及能力开发机会。

三、骨干员工评定

集团骨干员工的评定主要是针对全集团内各基层岗位的表现优秀、有培养潜力及富有上进心的员工，具体评定要求如下：

1、基本要求：

（1）集团内工龄六个月以上，专科以上学历；

（2）诚信积极、有责任心，具备良好的职业素养和操守；

（3）认同并忠诚于集团企业文化；

（4）执行力强，高效完成各项任务，具备一定的创新能力；

（5）月度或季度绩效考核的业绩表现优秀。

2、选拔流程：

（1）由集团管理中心组织成立评选委员会，于每年三月份组织集团各公司及部门进行选拔，以员工自荐和部门领导推荐相结合的方式实施；

（2）骨干员工的年度评选的比例：职员岗位按30%，工人岗位为10%，同时上年度的骨干员工也应参加评选且重新当选可不含此指标之内；

（3）评选步骤采取员工自荐或推荐——评选名单与事迹公示——组织评选委员会评选——结果公示与意见收集——集团董事长审批；

（4）骨干员工的日常事务管理工作由集团管理中心负责，并按培养阶段进行考核，优胜劣汰，进行循环管理。

四、培养方式：

集团骨干员工的培养采取“四一”培养方式，即骨干员工每季度“一对一提升指导”、“一次工作提案”、“一次集中培训”以及 “一次总裁座谈”等；

（1）所谓“一对一提升指导”是指每位骨干员工在当年度均由集团管理中心指定包括部长、总监或副总等作为骨干员工一对一的指导老师，指导其职业发展及工作晋升等；

（2）所谓“一次工作提案”是指每位骨干员工担负着企业发展的基层意见调研或创新提炼的重任，每季度根据岗位或企业实际编写一份工作提案报告交集团管理中心；

（3）所谓“一次集中培训”是指每季度由集团人力资源中心邀请集团管理或外部专家给予全体骨干员工不少于2天的培训；

（4）所谓“一次总裁座谈”是指每季度由集团管理中心组织全体骨干员工与集团总裁进行一次座谈会，可直接与总裁探讨企业发展或经营管理的各种问题，以展示自己的才华。

（5）骨干员工所在部门的负责人及所在公司的负责人，对骨干员工的培养管理负有非常重要的责任，其部门或公司骨干员工的比例将作为评定相关负责人工作业绩的主要方面。

（6）骨干员工的培养会根据其发展的实际采取集团范围或者子公司内与其他同事轮换岗位的方式，以丰富其知识和技能；同时安排其参与集团或子公司的重要项目，提升其工作技能。

五、管理办法

（1）首次评选为骨干员工的为“准骨干员工”，考察期为三个月，考察期内符合各项要求，自动晋升为“骨干员工”，期限为九个月；

（2）以后年份连续被评选的骨干员工，第二年为“一星骨干”、第三年为“二星骨干”等依次类推，任何一年落选的，次年重新进行评选的个人资质重新自“准骨干员工”开始晋级；

（3）为保障骨干员工调研工作需要及增强骨干员工的激励作用，对“骨干员工”、“一星骨干”、“二星骨干”等荣誉员工给予每月200元、300元、400元等补贴；

（4）集团人力资源中心于每年2月1日与3月1日前组织一次集团人才盘点专题会，根据岗位要求的业绩指标、工作态度、日常沟通、执行力等要素对人员进行梳理，对骨干员工提出建设意见；

（5）集团管理中心负责骨干员工的评定以及每季度实施督查工作，对不符合要求的骨干员工随时提交评选委员会进行表决意见，并提交集团总裁审批执行。

六、本办法自20xx年1月1日其暂行。

集团

二0一0年十二月六日