公司员工年度培训计划

一、新员工培训

　　

　　二、启航培训

　　针对职员层员工正式上岗后的培训开发计划。

　　1.培养目标：尽快熟悉企业文化理念和工作流程，不断学习专业知识和丰富经验，尽快具备岗位胜任能力。

　　2.行动计划

(1)集中培训

　　

(2)岗位辅导(师带徒)

(3)读书计划

　　

　　三、主管培训

　　1.培养目标

　　提升专业业务知识、技能、完善管理知识，提升管理技能，培养并开发领导力，培养公司后备梯队和骨干人员。

　　2.行动计划

　　(1)集中培训

　　公司部门主管除了要参加项目公司全员学习课程外，在20##年还需参加以下课程学习：

(2)岗位辅导(师带徒)

(3)读书计划

四、部门副经理及以上人员培

　　训该部分人员培训以集团公司和片区组织为主，项目公司结合项目开发进度及岗位需求有针对性进行补充培训。

第二篇：某公司年度培训计划

第一部分 计划重点摘要

第二部分 培训需求分析

第三部分 培训重点及目标

第四部分 公司培训体系与20xx年度培训计划 第五部分 培训工作执行与协助

第六部分 培训费用预算

第七部分 培训效果评估与绩效衡量

第八部分 培训资源分析及支持

第九部分 潜在问题分析

第十部分 结论及建议

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第一部分 计划重点摘要

一、培训需求分析

1、 公司战略及愿景

2、 员工个人需求调查

3、 组织需求分析（绩效考核）

4、 政府及客户需求

5、 培训现况分析

二、培训重点与目标

1、 营造学习氛围，培养中层干部及骨干员工

2、 形成公司人才梯队

3、 培训宗旨：

三、分项培训计划

各项培训体系对应之培计划表。

四、培训效果评估

针对培训各要素和针对学员受训效果的评估，达到持续改善培训工作及体现培训价值的目的。

五、潜在问题分析与建议

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第二部分 培训需求分析

一、公司愿景及经营目标方向

1、 XX公司专注于生产制造领域，愿望成为产能弹性、品质可靠的大陆生产基地。基于此，需

要大量中基层管理干部和骨干员工充当连接管理层与员工的纽带。

2、公司处在快速发展期，生产压力大，面临管理规范化及人才紧缺等问题，表现为人才高位使用、迫于生产压力导致流程执行不力、人员流动异常等现象。此时培训资源有限，应有所侧重，将80%的培训资源投资于公司20%的骨干员工身上。

二、员工个人培训需求调查

根据调查问卷调查的结果，员工多表示希望得到更多的培训机会，内容多倾向于专业技术类和个人发展类的培训。此结果仅为员工个人培训需求。

三、组织需求分析（对员工绩效的要求）

公司业务与产品情况对员工知识技能作出相关要求，针对绩效考核的结果进行分析，对表现欠佳的员工制定培训计划以改善绩效。

四、政府及客户要求

《劳动法》第八章职业培训涉及到对企业培训方面的规定，另外客户方会对供应商培训方面提出要求，此项需求多侧重于保证培训资料的完整性。

五、培训现况分析

1、培训体系搭建未完善：缺乏标准化、流程化的培训体系，训练容易出现零散现象，培训项目也就会出现“掉链子”或者“断档”。

2、培训资源较匮乏：优秀的内部讲师人选较少，课程开发贫乏，培训形式单一。

3、直线主管培训意识待加强：直线主管多是业务能手而非管理专家，缺乏督导技巧，又局限于本部门业务而无法过多考量部署培育工作。

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第三部分 培训重点及目标

一、培训重点

营造及渲染终生学习的氛围，加强直线主管的培育意识，培养大量忠诚度高、专技能力强的中层干部及骨干员工。

因应分析：

第一、未来具有持久竞争优势的是那些基于学习型的组织，所以学习氛围的营造是创造竞争力的基础。

第二、作为直线主管他首先应该是人力资源管理者，他的绩效以及整个部门的绩效应该以全体部属的绩效为标准，他更多的应该行使领导的职责，而不是专注于自身个体的业务，而培训作为人力资源管理的核心内容之一，必须引起直线主管的充分重视，亲力亲为做培训。

第三、公司处在快速发展期，对中层干部和骨干员工的需求会大大加强，需要系统的培训这些人才。

二、培训目标：

形成公司人才梯队，拥有关键岗位人力资源“长名单”（即在公司关键岗位上具备培养对象、骨干员工、储备干部等备选人才。）

明年度培工作宗旨为：快速反应、追求绩效。即对问题出现后通过分析原因及时采取相应的培训部署，针对问题快速开发培训项目，在培训过程中及完毕后追踪行动，评估问题是否得到解决，思考下一步的行动计划，形成PDCA循环，不断改善。

第四部分 公司培训体系与20xx年度培训计划

一、XX公司培训体系（见附表一）

二、20xx年度培训计划表（见附表二）

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第五部分 培训工作执行与协助

一、具体培训执行者

人事培训部与各部门协助共同完成，培训实施方面的工作更多的由各部门主导执行，人事培训作整体的规划、安排与评估工作。

二、培训作业流程

按照《培训管理办法》的作业流程操作，强调执行力，将培训与个人和部门绩效点数挂钩，对违反流程与规定的员工作相应扣罚。

三、培训资源维护

培训资源包括所有与培训相关的资源，如讲师资料、课程课件、外部培训资讯、器材场所、教材资料等等。人事培训统一负责培训资源的维护与充实，各部门应与人事培训保持信息畅通，实现培训信息的共享。

第六部分 培训费用预算

一、培训费用包括

人事培训人员薪资、培训场地及设备折旧、讲师费、教材费、参加外训费用、用餐费、奖品费、交通费等。

二、以公司一年人事费用（薪资、津贴、福利、保险）的3%作为总培训预算。

以每月约40万计算，一年的人事费用为40×12=480万

总培训经费预算为480万×3%=14.4万

注:此费用预算并没有根据各方预算来统计计算,是参考培训经费预算形式作出总额,

第七部分 培训效果评估与绩效衡量

一、针对培训要素的评估

评估内容包括：课程讲师、课程内容、授课形式、培训工作安排、场所时间安排及其他内容。 5

评估者：学员、讲师、培训执行者。

目的：为改善培训工作的执行方面。

二、针对学员

评估内容：学员对此次课程的掌握程度、实际工作中的运用情况。

评估者：讲师、部门主管、学员。

目的：强调培训为绩效改善而进行。以企业的立场来说，没有改善绩效行为的培训是毫无用处的。

三、培训绩效衡量

1、 有形效益：解决现存问题、提升员工技能、工作绩效改善等。

2、 无形效益：企业学习文化、员工士气、团队合作等。

第八部分 培训资源分析与支持

一、内部培训资源

场所（会议室、教育培训室）、内部讲师、设施（投影机、笔记本电脑）、教材（自行编制）

二、外部培训资源

华点通公司（签有协议）、派外培训获取的资料、其他管理顾问公司资源

三、欠缺资源与分析

1、 内部讲师水平有待提高。（可通过内部讲师推行制度与培育计划进行培养）

2、 课程内容开发须实用。（进行课程开发与设计培训，公开课程开发工作，可广泛关注外部获

取渠道。）

3、 管理顾问公司资源维护较分散。（由管理部统一维护外部培资源，与各部门就培训资讯达成

共享，及时得到所需。）

四、需要支持

1、 职责明确：即在培训工作上明确人事培训与各部门应担当的职责，应明确列入岗位规范。

2、 公司高层对待培训的态度。须于干部会议上强调培育工作，使整个管理层都认识到教育培

训是他们工作职责之一。

3、 培育管理人员自身能力的培养。如了解公司战略愿景、产品情况、与公司母体的联系交流、

参加公司管理会议、了解最新培训资讯的机会、个人职业生涯规划等等。

4、培训经费支持。拟划拨一定培训经费自行支配，可运用于购买小奖品、授课用器材、培训 6

活动经费等。

第九部分 潜在问题分析

一、因公司生产压力导致培训执行不力。明年度公司生产压力较大，各部门相应的业务工作量增加，会有态度上的弱化及放弃现象。

建议：一方面加强直线主管的培育意识，很钝的锯子不能有效的完成锯完整片树林的目标，只有先抽取一定时间磨利锯子才能事半功倍。另一方面在培训安排上综合考虑部门工作计划，制定合情合理的培训计划。

二、公司人员快速膨胀，培训工作易出现例行化。建议追求培训的效果，即培训的品质，弱化数量上及表象上的体现。

三、绩效管理方面的问题。由于培训和绩效联系非常紧密，须与绩效管理工作同步实施，而公司现有的绩效考核体系是以结果考核为导向，缺乏绩效过程控制。

建议：加强绩效管理过程控制，对绩效表现及时反应，针对性的采取培训以改善员工绩效，将在培训过程中的行为表现列为重要绩效考核指标之一。

第十部分 结论及建议

一、 结论

结论一、培训工作的最上层目标是营造和渲染公司学习文化和氛围。

结论二、公司明年度培训资源有限，应该有所侧重，而不可能做到全员式的无差别培训。 结论三、培训重点侧重于加强直线主管的培育意识，培养大量中层管理干部及骨干员工。 结论四、培训工作重点将倾向于对培训效果的评估和对实际工作绩效改善方面的作用。

结论五、教育培训工作需要公司高层和各部门直线主管支持完成，单单依靠人事培训不可能实现既定目标。

结论六、教育培训资源需要重新整合、统一管理，不能分散经营。

二、建议

建议一：以人力资源管理生态链的观点影响直线主管。

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设计生产

最终用户

图1：HR管理的生态链

说明：全面人力资源管理需要企业不同角色共同参与完成，上面生态链就是体现了这个概念。人事部门负责设计制造HR管理产品（薪酬体系、绩效体系、培训体系等），主要针对公司经营需求和员工需求得出，然后通过产品代理商（直线主管）将这些产品推销给最终用户（员工），更多的时候是由直线经理而不是HR管理者在面向最终用户—员工。所以说，直线主管必须担当起人力资源管理的职责，但是在实际中的情况是，他们普遍认为HR管理不是他们的工作内容，导致HR管理生态链的失衡，所以，建议在全公司范围内向各直线主管宣导这个理念，培育直线主管的HR管理意识，打好实施全面人力资源管理的基础。

建议二：将公司教育培训工作的重点由具体实施转向于需求分析和效果评估追踪方面，配合公司追求利润的经营目标。

建议三：明年度培训以年度培训计划与专项培训项目配合进行。计划不如变化快，公司现阶段的教育培训如果能做到维持和改善的目的，就是成功的HR开发工作。 需求提出 销售代理

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