工 作 计 划

年初至今，虽多次去小港厂，但未深入开展工作，虽然也发现了一些问题，但对问题深入了解程度不够，处理也不够及时。目前基本了解了一些工厂的生产流程和管理现状。自20xx年4月份开始，长期驻守工厂开展工作，虽然现在对工厂整体工艺方面还不了解，管理流程也只是依据现场状况来推断。但就我之前管理工厂的一些经验，结合目前工厂的实际情况，如何在以厂办为平台的基础上开展，协调好各方面工作，我将自己的思路进行了疏理，作以汇总。

一、目前工厂存在的问题：

1、部分职能岗位人员未到位，如：质检方面，工厂总控方面，人员未到位，职能难以发挥，影响整体工作成效。

2、生产计划制定不专业，柳厂方面虽有月计划，但每日生产计划基本还是临时制定。洪厂方面一直没有明确的工作计划。

3、生产进度跟踪不到位，按现有的生产计划执行力差。车间主任、生产班组长，大多停留在埋头做事，而不抬头想事的状态，难以体现良好的执行力。

4、物料管控不到位，有故障停工、待料停工等现象。生产所需物料领出、产品入库等方面，有登记，但是不完善，漏洞较多。

5、质量管控不到位，没有专门负责质量控制的部门和人员，大多时候只靠工厂生产过程中的自检，甚至不检，很多时候，工人只管做，但做的好与不好，没有得到应有的重视。

6、各类会议、精神没有实效，工厂虽有每周例会，集团公司也经常下达指令，但是各级管理人员在落实事项方面跟踪不到位，致一些好的指令、好的思路没有贯彻到工作中去。

7、绩效考核不到位，很多时候工人只管上了多少班或者做了多少件产品，基层管理人员绩效管理不到位，导致员工工作积极性不高。

8、员工（含管理人员）对指挥麻木，公司政策经常无法执行或半途而废，缺乏问题意识。

9、设备校验制度没有落实到位，关键设备保养管理很不到位。

二、针对问题开展工作的初步计划

针对上述几个问题，归根到底是由于管理没有跟上，导致生产整体在一种不良的状态下运行。针对上述问题，我对在工厂开展工作的初步计划如下：

作为厂办主任，我目前最主要的工作目标就是协助洪柳厂保质、保量、按时完成公司交给的生产任务，提高部门工作效率，降低产品生产成本，增大公司的利润空间，从而提高公司产品在市场的竞争力，为公司的发展提供好后方保障。为了达到以上之目的，我想从自我管理、工作管理、人员管理三个方面来着手开展生产管理的工作：

一、加强“自我管理”，提高自我影响力。

1、从事管理工作以来，我一直认为，只有自已先做好榜样，才能管理别人，影响别人，上梁不正下梁歪，兵熊熊一个，将熊熊一窝。所以，作为我个人来说，驻守工厂，面对工厂众多同事与下属，必须严以律已，以身作则，认知好自己的角色定位，端正自己的心态，常作自我批评和反省，检查和改进工作方法，不断调整工作目标和态度。

2、加强自我的时间管理，以自己的行动培养下属都养成在规定时间内完成工作任务的习惯，合理进行时间规划:

上班前：应提前10分钟到厂；先检视工厂环境卫生；在经过一段时间，熟悉工厂生产流程及工艺流程后，查看当日各部门使用备料状况；并与生产负责人沟通，对当日生产计划再确认。 上班后：前期与洪厂、柳厂、吴科长、黄科长、章主任碰面沟通各部门工作，经过一段时 1

间，在各部门有效沟通后，开展早会制度，确认各部门有无临时缺勤人员；临时缺勤人员人力调整；有否新入职人员，工作指导；人员服饰、仪容管理等。

上班中：与各部门负责沟通，检视各部门机器、工具是否正常使用及保养；检视各部门作业中人力不平衡时有无即时处理或请求上级支援；检视各部门有无依照生产计划之进度进行作业；查看各部门每位下属的工作有无未依照标准作业；生产过程中，检视产品品质；对不良品查看，并追踪原因改善；检视各部门有无人员工作情绪不稳定，应予协助；检视各部门有无产品堆积情况，并予及时处理。

下班前：上级指示及下级反应的问题当日处理；为次日工作预做准备；保留一定的思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作）；下班前检视各部门内工作环境及安全事项；与洪厂、柳厂沟通，查看当日工作目标达成状况。

3、建立好自己同同事、下属良好的沟通，对部门工作进行有效的解码、委派，并协调同事（主要是协调洪厂与柳厂）去完成即定的工作任务。

4、通过和各部门协调沟通，积极主动向上级进行口头或书面工作汇报及有效的信息反馈:在产品产量方面、产品质量方面、物料损耗方面、人员管理方面、设备管理方面

二、以“工作管理”为核心，提高工作的执行力。

1、工作上推行目标管理：在工作管理方面，以“目标管理”为导向，进行有效的沟通，不折不扣地按照规定的绩效标准去实现工作目标。

（1）通过一段时间，在对生产流程和工艺流程进一步了解的情况下，根据公司各项工作要求的绩效指标来制定生产系统绩效指标，并解码到生产系统各职能部门。并用数据与表格来体现，做到具体化、清晰化、可衡量、细节化。规定好数据的来源部门及指标落实的责任人、督查人，在规定的时间内进行统计汇报与考核。

（2）我在之前工作中，曾推行过《五项管理》，并取得了一定的成效，鼓励下属自己设定目标，让每名员工，每位主管都学会设定周目标、月目标、年目标，养成自己制定工作目标和计划并列出计划完成时间表的习惯，以目标的设置和分解及对目标的实施完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工及部门的自我管理来实现生产系统的总体目标与绩效指标，让员工自己与部门主管充当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。

（3）加强公司经营计划和未来发展方向的宣传，有计划地组织员工开展工作竞赛和对照公司发展要求找差距的活动，帮助员工寻找自身的缺陷，为员工制定个人目标指明方向。上级领导在对下属提交的工作计划发表意见时，有意识地把公司的整体要求、长远要求、贯穿其中，通过沟通和说服把它变成个人目标的部分。

（4）通过个人目标、部门目标与业绩考核相联系的方式，加强对个人目标、部门目标实施的控制，定期举办上下左右之间的交流会，促进合作，施加影响。

2、协助洪厂、柳厂、黄科长，提高成本意识，加强生产过程成本控制。

成本管理必须与公司的战略相联系，将产品的整个生命周期纳入成本管理对象，既然要考虑生产过程，又要考虑设计开发与售后服务环节，还要重视与材料供应商和联系合作。生产过程的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中的各项资源消耗和费用开支限在标准规定的范围内。

（1）协助账务黄科长制订成本标准：按不同产品、不同工序、不同零部件，需用材料的规格与数量、制造工时进行分解、定额，制定出物料定额清单与工时定额表，实行定额控制。

（2）各工序负责人按工艺要求进行操作，实行工作前自检，防止盲目加工，造成报废。 2

（3）车间管理人员严抓班组的日报工作，核查材料的实际消耗情况，及时汇报材料定额的合理性与操作中的浪费情况。

（4）协助物流部章主任和仓管人员要根据生产命令单按照规定的品种、规格、材质实行限额发料、监督领料、补料、退料等制度的执行。

（5）生产计划的制定实行物料评审与生产交期评审，加强生产等待浪费及半成品浪费不畅而引起的场地浪费的控制。

（6）加强工资费用的日常控制，各部门负责人及时对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、计时工的委派及保底人员工作任务的安排进行控制与监督。

3、协助洪长、柳长，抓好生产班组的质量管理

品质管理以预防为主，只有通过对产品实现过程的管理和控制，才能保证产品质量来满足顾客的要求。为了达到这一目的，我们必须加强对产品的过程管理与控制，具体操作计划如下：

（1）进一步完善制度：

①、根据产品的行业标准及产品的要求制定好各工序及成品检验标准及来料检验标准；

②、根据公司的实际运作及人力资源状况制定出品质异常及生产制程管理制度，使品质异常处理有法可依。

③、建立工艺改进及合理化建议激励制度。

（2）生产前准备：要求各工序管理人员及作业员在生产前一定要做好生产准备，了解当天的生产任务，熟悉所生产产品技术要求和工艺要求；核对材料或上工序半成品是否符合要求；设备、工具是否正常。

（3）过程自检：严格执行过程自检，工序主管巡检与专检制度，防止产品质量缺陷流往下工序，以保证产品质量的稳定性。

（4）在时机成熟的前提下，推行5S管理活动，进行现场定置管理及标识追朔管理，营造一个规范、整洁、安全、有序的生产环境。

4、与物流部章主任沟通加强物料管理

（1）进一步完善公司物料管理制度并落实执行，建立并完善物料定额，根据物料定额按物料领发制度领发料，控制物料的使用，杜绝浪费。

（2）进一步完善物料申购与库存管理制度，加强采购交期管理，建立来料检验制度，严把来料质价关系比，做好产前准备、产中控制、产后检查，防止错用、误用。

（3）加强物料存储管理，对物料仓库进行划区分类及区域、物料标识。

（4）规范仓库与车间盘点作业，确定好盘点对象与周期。

（5）加强存货调整作业，对呆料、废料进行及时处置。

5、设备管理

（1）全面推行设备点检保全管理，实行设备“三定”管理，即“设备定号、管理定组、保养定人”，为每台设备依程序统一编号，使每台设备都有自己的固定编码，根据谁用、谁管、谁负责维护保养的原则，把设备的保管责任落实到使用人，使每台设备都有专人保管，把设备管理纳入岗位责任制。另外就是以小组为单位，把全组的设备编为一组，班组长对小组全部设备工具的保管、使用和维护保养负全面的责任。

（2）制定设备、工具维修管理制度，根据使用年限及工具、设备性质确定维修责任的承担比例，提高员工对工具，设备的使用与维护的责任心。

6、例会管理

会议是一个有组织、有目的、有计划、有针对性主题的沟通过程，是促使各项必要工作得 3

以有效实施的途径，是集思广益、实现决策民主化、科学化的重要工具，所以计划在生产系统中通过一定的时间和沟通协调逐步组建，以改善现在的会议时效很差的状况：

①、每日车间早会；②、每周厂部早会；③、生产例会；④、品质例会；⑤、产、销、品质部门沟通会；⑥、每月工作总结及下月工作计划报告会等例会制度。

三、以“人员管理”为保障、提高领导力，打造企业文化。

1、员工激励：

（1）建立一套员工激励方案，激发员工的工作热情和内在潜力，把员工的智慧、能力、需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新。

（2）用竞争的方法来激励员工，建立优秀员工榜，进行业绩竞赛与职位竞选。

（3）在适度的压力下激励员工，承认压力的存在，给员工提供必要的培训，从自身做起。

（4）提升员工的士气，进行良好的的信息沟通，确保利益均分与人际关系的和谐。

2、员工培训：

（1）根据公司的人力资源现状及各部门的需求，拟订出工厂培训计划并执行。

（2）通过新员工进厂培训，让员工了解自身的职务及责任、权限和义务与相关的规章制度及行为规范。

（3）积极开展岗位技能培训，使员工了解岗位知识，掌握工作所需的工作技能。

（4）让员工熟悉前后工序环节，明确工作守则与品质标准及物料使用要求。

3、加强团队建设，增强企业凝聚力，使员工以企业为家，部门合作畅通，运作流畅，人人相处和谐，办事有效率；成本观念增强，减少浪费，荣誉感强，做事有整体观念。

（1）打造坚强有力的领导班子。领导人坚强有力，成员才有归属感，团队才有凝聚力。

（2）制定共同的计划目标，使企业有共同的追求、理念、信仰。

（3）培养齐心合力，共同承受外部压力的精神。

（4）根据岗位经济责任制，在团队内部实行奖励制度，培养团队成员的情感和期望。

（5）开展团队文化娱乐活动，使团队精神生活充实，增加团队的吸引力和归属感。

（6）控制团队舆论，利用健康正确的舆论来感染人、鼓励人、影响人、教育人。

（7）不要让个人的缺点影响团队，发现问题之后，及时找出问题的根源，通过一定的渠道去解决。

以上工作计划只是我针对工厂现有实际情况，对于下步工作开展上一个目标方向的指引，具体详细策划及落实，还有待对实际工作环境与工作资源进行全面了解，并收集好现场资料及各方面的信息与建议，通过与洪厂和柳厂的密切配合，加以整理、分析后方可进行具体的计划制定与推行。

二○一五年四月二日于小港厂

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第二篇：新进厂生产经理工作开展计划

新进厂生产经理工作开展计划

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作为一个生产经理，其工作目标就是保质、保量、按时完成公司交给的生产任务，提高部门工作效率，降低产品生产成本，增大公司的利润空间，从而提高公司产品在市场的竞争力，为公司的发展提供好后方保障。

为了达到以上之目的，我想从自我管理、工作管理、人员管理三个方面来着手开展生产部的工作：

一、加强“自我管理”，提高自我影响力。

1、顾名思义，自我管理就是对自己的管理，所谓“已所不欲，勿施于人”，只有自已先做好榜样，才能管理别人，影响别人，上梁不正下梁歪吧，所以，作为我个人来说，面对公司众多同事与下属，必须严以律已，以身作则，认知好自己的角色定位，端正自己的心态，常作自我批评和反省，检查和改进工作方法，不断调整工作目标和态度，对情绪方面的表达要冷处理，要换位去思考，提高自己的心智修炼，用发展的眼光去看人，在不伤害别人的自尊心的前提下对情绪进行真诚坦率的表达。

2、加强自我的时间管理，以自己的行动培养部下都养成在规定时间内完成工作任务的习惯，合理进行时间规划:

上班前：应提前10分钟到厂；先检视部门环境卫生；查看当日各部门使用备料状况；当日生产计划再确认

上班后：早会（可保留）；确认各部门有无临时缺勤人员；临时缺勤人员人力调整；有否新入职人员，工作指导；人员服饰、仪容管理 上班中：检视各部门机器、工具是否正常使用及保养；检视各部门作业中人力不平衡时有无即时处理或请求上级支援；检视各部门有无依照生产计划之进度进行作业；查看各部门每位下属的工作有无未依照标准作业；制程中，检视产品品质；对不良品查看，并追踪原因改善；检视各部门有无人员工作情绪不稳定，应予协助；检视各部门有无产品堆积情况，应予及时处理；随时4小时内之生产（人员、机器、工具、物料、作业标准）抽查；生产环境随时保持流畅；

检视各部门报表、图表。

下班前：上级指示及下级反应之问题应当日处理；次日工作预做准备；应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作）；下班前应检视各部门内工作环境及安全事项；查看当日工作目标达成状况。

3、建立好自己同同事、下属良好的沟通，对部门工作进行有效的解码、委派，并协调同事去完成即定的工作任务。

4、积极主动向上级进行口头或书面工作汇报及有效的信息反馈: ⑴产品产量方面

①、总结当月生产部总体的产量、平均生产效率、生产计划达成率等总体指标的完成情况。附数据图表说明。（列表细化分车间、分班组形式反映班组的产量情况）

②、针对当月产量、效率数据进行分析，总结车间、班组或生产不同

产品之间的产能差异，对于效率偏低的班组或产品进行原因分析。 ⑵、产品质量方面

①、总结生产部总体的不良率，制程合格率等各指标的完成情况，附数据图表说明。（列表细化分车间、分班组形式反映情况。）

②、针对当月不良率、制程合格率数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的差异，对于偏低的班组或产品进行原因分析。 ⑶、物料损耗方面

①、总结生产部总体的废品率指标完成情况。（列表细化分车间、分班组形式反映情况。）

②、针对数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的差异，对于偏低的班组或产品进行原因分析。

⑷、人员管理方面

总结当月生产人员的任用情况，员工培训或重点工序员工的技能掌握情况等。

⑸、设备管理方面

①、总结当月生产设备的使用、维修、维护和保养情况。 ②、提报设备异常。

二、以“工作管理”为核心，提高工作的执行力。

1、 工作上推行目标管理：在工作管理方面，以“目标管理”为导向，进行有效的沟通，不折不扣地按照规定的绩效标准去实现工作目标。

⑴、根据公司各项工作要求的绩效指标来制定生产系统绩效指标，并

解码到生产系统各职能部门。各绩效指标之间力求链锁与量化，并用数据与表格来体现，做到具体化、清晰化、可衡量、细节化。规定好数据的来源部门及指标落实的责任人、督查人，在规定的时间内进行统计汇报与考核。

⑵、鼓励下属自己设定目标，让每名员工，每位主管都学会设定周目标、月目标、年目标，养成自己制定工作目标和计划的习惯，以目标的设置和分解及对目标的实施完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工及部门的自我管理来实现生产系统的总体目标与绩效指标，让员工自己与部门主管充当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。 ⑶、加强公司经营计划和未来发展方向的宣传，有计划地组织员工开展工作竞赛和对照公司发展要求求找差距的活动，帮助员工寻找自身的缺陷，为员工制定个人目标指明方向。上级领导在对下属提交的工作计划发表意见时，有意识地把公司的整体要求、长远要求、贯穿其中，通过沟通和说服把它变成个人目标的部分。

⑷、通过个人目标、部门目标与业绩考核相联系的方式，加强对个人目标、部门目标实施的控制，定期举办上下左右之间的交流会，促进合作，施加影响。

⑸、将改进工作列出详细的计划，督促各部门开展工作质量大讨论，总结出工作待改进的地方和改进工作的方法，经整理和补充后下发各部门。

2、 提高成本意识，加强生产过程成本控制。

成本管理必须与企业的战略相联系，将产品的整个生命周期纳入成本

管理对象，既然要考虑生产过程，又要考虑设计开发与售后服务环节，还要重视与材料供应商和联系合作。

生产过程的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中的各项资源消耗和费用开支限在标准规定的范围内。

⑴、 制订成本标准：

按不同产品、不同工序、不同零部件及产品的不同规格，需用材料的规格与数量、制造工时进行分解、定额，制定出物料定额清单（BOM）与工时定额表，实行定额控制。

⑵、各工序主管监督员工按工艺要求进行操作，实行工作前自检，防止盲目加工，造成不必要的报废。

⑶、车间管理人员严抓班组的日报工作，核查材料的实际消耗情况，及时汇报材料定额的合理性与操作中的浪费情况。

⑷、各仓库管理员要根据生产命令单按照规定的品种、规格、材质实行限额发料、监督领料、补料、退料等制度的执行。

⑸、生产计划的制定实行物料评审与生产交期评审，加强生产等待浪费及半成品浪费不畅而引起的场地浪费的控制。

⑹、加强工资费用的日常控制，各工序主管及时对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、计时工的委派及保底人员工作任务的安排进行控制与监督。

3、 生产班组的质量管理

品质管理以预防为主，只有通过对产品的实现过程的管理和控制，才能保证产品质量来满足顾客的要求。为了达到这一目的，我们必须加强对产品的过程管理与控制，具体操作计划如下： ⑴、 制度的建立：

①、根据产品的行业标准及顾客的要求制定好各工序及成品检验标准及来料检验标准；

②、根据公司的实际运作及人力资源状况制定出品质异常及生产制程管理制度，使品质异常处理有法可依。

③、建立工艺改进及合理化建议激励制度。

⑵、生产前准备：要求各工序管理人员及作业员在生产前一定要做好生产准备，了解当天的生产任务，熟悉所生产产品技术要求和工艺要求；核对材料或上工序半成品是否符合要求；设备、工具是否正常。 ⑶、过程自检：严格执行过程自检，工序主管巡检与专检制度，防止产品质量缺陷流往下工序，以保证产品质量的稳定性。

⑷、认真做好6S管理活动，进行现场定置管理及标识追朔管理，营造一个规范、整洁、安全、有序的生产环境。

⑸、工艺纪律：严格按照工艺卡要求进行作业，对特殊的技术要求认真进行核对。

⑹、作好各种质量记录；严格按工艺卡及记录表单填报。

⑺、加强品质管理方法的运用，将柏拉图、因果图、查检表运用于品质分析及统计中去，根据分析结果，制定相适应的纠正预防措施。

4、物料管理

⑴、进一步完善公司物料管理制度并落实执行，建立并完善物料定额，根据物料定额按物料领发制度领发料，控制物料的使用，杜绝浪费。 ⑵、 建立物料申购与库存管理制度，加强采购交期管理，建立来料检验制度，严把来料质价关系比，做好产前准备、产中控制、产后检查，防止错用、误用。

⑶、 加强物料存储管理，对物料仓库进行划区分类及区域、物料标识。

⑷、 规范仓库与车间盘点作业，确定好盘点对象与周期。 ⑸、 加强存货调整作业，对呆料、废料进行及时处置。

5、设备管理

⑴、全面推行设备点检保全管理，实行设备“三定”管理，即“设备定号、管理定组、保养定人”，为每台设备依程序统一编号，使每台设备都有自己的固定编码，根据谁用、谁管、谁负责维护保养的原则，把设备的保管责任落实到使用人，使每台设备都有专人保管，把设备管理纳入岗位责任制。另外就是以小组为单位，把全组的设备编为一组，班（组）长对小组全部设备工具的保管、使用和维护保养负全面的责任。

⑵、 制定设备、工具维修管理制度，根据使用年限及工具、设备性质确定维修责任的承担比例，提高员工对工具，设备的使用与维护的责任心。

6、例会管理

会议是一个有组织、有目的、有计划、有针对性主题的沟通过程，是

促使各项必要工作得以有效实施的途径，是集思广益、实现决策民主化、科学化的重要工具，所以计划在生产系统中将组建起：①、每日车间早会；②、每周厂部早会；③、生产例会；④、品质例会；⑤、产、销、品质部门沟通会；⑥、每月工作总结及下月工作计划报告会等例会制度。

7、6S现场管理工作的推行

6S活动在企业中实施并不困难，困难的是长期坚持，形成日常的生活的一种习惯，要想达到满意的效果，必须大力促进“6S活动”活动的推行。

⑴、 建立推行组织，设立主任委员、副主任委员、干事、执行秘书、委员及代理委员，明确各成员的具体工作职责。 ⑵、 拟定工作计划：

①、 进行日程计划；

②、 进行资料收集；

③、制定6S活动实施办法。

⑶、 开展6S推行造势活动

①、说明与教育；

②、组织管理人员6S培训；

③、组织委员会人员进行培训；

⑷、 试行6S活动：①、前期作业准备；②、评鉴检讨。 ⑸、实施6S活动导入及查核。

三、以“人员管理”为保障、提高领导力。

1、员工激励：

⑴、建立一套员工激励方案，激发员工的工作热情和内在潜力，把员工的智慧、能力、需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新。

⑵、用竞争的方法来激励员工，建立优秀员工榜，进行业绩竞赛与职位竞选。

⑶、在适度的压力下激励员工，承认压力的存在，给员工提供必要的培训，从自身做起。

⑷、提升员工的士气，进行良好的的信息沟通，确保利益均分与人际关系的和谐。

2、员工培训

⑴、根据公司的人力资源现状及各部门的需求，拟订出工厂培训计划。

⑵、通过新员工进厂培训，让员工了解自身的职务及责任、权限和义务与相关的规章制度及行为规范。

⑶、积极开展岗位技能培训，使员工了解岗位知识，掌握工作所需的工作技能。

⑷、让员工熟悉前后工序环节，明确工作守则与品质标准及物料使用要求。

3、加强团队建设，增强企业凝聚力，使员工以企业为家，部门合作畅通，运作流畅，人人相处和谐，办事有效率；成本观念增强，减少浪费，荣誉感强，做事有整体观念。

⑴、配备坚强有力的领导班子。领导人坚强有力，成员才有归属感，团队才有凝聚力。

⑵、制定共同的计划目标，使企业有共同的追求、理念、信仰。 ⑶、培养齐心合力，共同承受外部压力的精神。

⑷、在团队内部实行奖励制度，培养团队成员的情感和期望。

⑸、开展团队文化娱乐活动，使团队精神生活充实，增加团队的吸引力和归属感。

⑹、提高经济效益，努力搞好员工福利。

⑺、控制团队舆论，利用健康正确的舆论来感染人、鼓励人、影响人、教育人。

⑻、吸收员工参与团队决策，让员工体现出参与感和成就感。

⑼、不要让企业的缺点影响团队，发现问题之后，及时找出问题的根源，通过一定的渠道去解决。

以上工作计划只是平时工作上的一个目标方向的指引，具体详细策划及落实，还有待对实际工作环境与工作资源进行全面了解，并收集好现场资料及各方面的信息与建议，加以整理、分析后方可进行具体的计划制定与推行。