培训计划说明

公司现状分析

1. 公司领导高度重视各项基础管理工作的推进，但仍然不够全面、深入、细致，

很多的工作还停留在形式上。

2. 公司十分关注人员的成长与发展，但鉴于人才市场日益严峻， 以公司现有

的管理能力与技术水平很难应对未来的各项挑战。

3. 公司目前各项工作有待进一步细化与深化，很多工作程序需要优化与进，员

工制度化、程序化、标准化意识淡薄，团队精神与协同观念不强，各级管理人员管理技能与领导水平有待提高。

4. 公司培训工作虽然已经开展，但未建立相关培训体系，且培训对象仅仅放在

管理人员上，其他培训未有效开展.

5. 公司虽派出一部分人员参加外部培训机构的培训课程，但频率过低，很多好

的内容未在公司进行再转化与再传播，以至培训效果无法深化与量化。

6. 公司领导在倡导员工通过不断学习与培训来提高个人综合素质与能力，力求

在公司内部打造学习型企业，形成学习型团队。但效果不明显，没有切实的行动计划。员工的全面培训工作并没有展开。

20xx年培训工作重点在以下几个方面：

1. 20xx年度，公司培训工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作

中不断丰富培训内容，拓展培训形式，优化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。

2. 20xx年要提高员工的职业意识与职业素养，提升其主动积极的工作态度与团

队合作与沟通的能力，增强敬业精神与服务观念，加强其专业水准。

3. 20xx年要针对公司管理人员个管理水平、计划以外训带动内训，坚持培训内

容以通用管理理论为主，坚持培训目的以提高管理技能为主，坚持培训方式

4. 以加强互动交流为主，以不断提升中高层管理人员的管理能力与领导水平。

5. 要不断完善培训制度与培训流程，加强培训考核与激励，建立培训反馈与效

果评估机制，健全培训管理与实施体系。

6. 要充分利用与整合外部培训资源，对于外部培训、咨询机构所提供具有针对

性、实用性的培训课程，要派相关人员积极参与学习，并要求参训人员在公司内部进行分享，扩大培训的效果。

培训目的

1. 改善公司各级各类员工的知识结构、提升员工的综合素质，提高员工的工作

技能、工作态度和行为模式，满足公司的快速发展需要，更好的完成公司的各项工作计划与工作目标。

2. 加强公司各级各类员工职业素养与敬业精神，增强员工服务意识与服务水

平，打造高绩效团队，减少工作失误，降低客户投诉率，提高工作效率。

3. 提升公司凝聚力、吸引力、向心力和战斗力，为公司进一步发展储备相关人

才。

4. 提高公司管理人员的管理意识、管理技能、管理能力与领导水平。

5. 完善公司各项培训制度、培训流程以及建立系统的培训体系，实现各项培训

工作顺利、有效实施。

培训原则

1. 以公司战略与员工需求为主线。

2 以素质提升与能力培养为核心。

3. 以针对性、实用性、价值型为重点。

4. 以项目式培训和持续性培训相互穿插进行。

5. 坚持理论与实践相结合、学习与总结相结合。

6. 坚持公司内部培训为重点、内训与外训相结合。

7． 坚持学历性教育培训和岗位培训相结合。

8. 实现由点、线式培训到全面系统性培训转变。

第二篇：培训计划编制步骤

培训计划编制步骤

（1） 根据人力资源总体计划和上述调查分析和选择的结果，制定若

干个培训项目计划，并确定每个培训项目的主要内容和效果目标。

（2） 对上述培训项目做出经费预算，师资落实途径及培训时间和地

点的安排

（3） 写出计划实施方案细节

（4） 将培训计划草案送交有关部门或人员审核讨论，并加以修改

（5） 形成人力资源培训计划并由培训部门或培训主管负责执行 培训方案的选择；

选择培训方法应该考虑的因素；

保证培训方法针对具体的工作任务

保证方法与培训目的，课程目标相适应

保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应

培训的方式，方法要与企业的培训文化相适应

取决于培训的资源与可能性

A 适宜知识类培训的直接传授培训方式

特点；信息交流的单向性和培训对象的被动性

讲授法，专题讲座法

B以掌握技能为目的的实践培训法

特点；将培训内容与实际工作直接相结合，具有实用，经济，有效的优点 工作指导法 工作轮换法 个别指导法

C适宜综合性能力提高和开发的参与培训

头脑风暴法 模拟训练法 管理者训练 敏感性训练法 D适宜行为调整和心理训练的培训方法

角色扮演法 行为模仿法 拓展训练

培训效果跟踪与总结

培训评估；是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程 培训效果；是指企业的受训者从培训中获得的收益

培训评估的层次

第一级 反应评估 第二级 学习评估 第三级 行为评估 第四级 结果评估

第七章 绩效考核

一． 绩效评估定义

又称绩效考核，是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法评定员工的工作目标完成情况，员工的工作职责履行程度，员工的发展情况等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。

二 绩效考核的必要性

是企业对员工的使用，调配，和职务升降的依据

是确定员工工资水平的依据

可以为激励提供合理的依据

可以使员工努力克服在工作中导致绩效低下的行为，继续保持或强化已有的正确行为

可以为员工制定员工个人职业发展规划，并及时进行员工培训

三 制定绩效评估标准的原则

可行性原则 科学性原则 一致性原则

四 绩效评估的主体

绩效考核的主体 360度绩效评估

五 程序

1 确定绩效考核内容 德 能 勤(工作态度) 绩 选择考核的方法

交替排序法

配对比较法 缺；使用面较窄，仅适用于人数较少时

比较标准较为笼统，不是具体的工作行为或工作成果，而是员工评价者对员工的整体印象

强制分步法 强制分步法认为员工的工作绩效一般成正态分布

优点；可以避免评价者过分宽容而导致评价结果普片偏高，或者过分严厉导致评价结果普片偏低 缺；如果企业所设定的分布等级的标准不符合员工的关系情况，那么实行该法会使员工产生不满情绪 适用；评价对象过多时

关键时间法（员工表现出的好坏事件）

是企业主管人员（或部门主管人员）将其下属在工作中表现出来的非

同寻常的良行为或不良行为记录下来，然后，每半年或一年，主管或下属根据所记录的特殊事件共同讨论下属的工作绩效。

行为锚定等级评价法

优点；1 对工作绩效的计量较为准确，2工作绩效评价标准更为明确。价人对同一人进行评价时，其结果基本一致 缺点；需要较高的评价成本

量表考核法 目标和标准考核法 制定考核的指标和标准 绩效考核的实施 绩效考核反馈与面谈

绩效考核的问题；1评价标准难以确定 2评价者执行标准的偏差； （晕轮效应 评价标准的执行弹性较大 剧中倾向 偏见效应 个人好恶 近因效应和首因效应 对比效应）3 信息不对称 4反馈不良 5工作绩效评价结果的使用有误

一， 薪酬概述（是员工作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收

入，以及各种具体的服务和福利之和）

二， 薪酬的构成

基本薪酬（工资） 绩效薪酬（奖金） 红利 股票期权计划

三 ，薪酬管理的作用及目标 作用 保障作用 激励作用 综合发挥保障作用和激励作用 目标；1吸引和留住组织需要的优秀员工 2鼓励员工积极提高工

作所需要的技能和能力 3鼓励员工高效率的工作 4创造组织所需要的文化氛围 5控制营运成本

薪酬管理的基本原则（竞争性原则 公平性原则（最难） 按绩效付酬原则

五（266）影响薪酬的因素

六 薪酬设计

A 岗位分析法 ——职位说明书

B岗位评价法

技能工资又称为知识工资，按知识论报酬，或者多技能工资，他是根据员工掌握的不同技能和他们所拥有的新增知识，而不是根据分配给他们的工作付工资的

宽带薪酬 249

第八章 福利

一，，1 员工福利的含义（是指组织为员工提供的除工资与奖金以外的一切物质待遇）

2 员工福利的特点（补偿性 均等性 补充性 集体性） 3 员工福利的重要性

A为员工提供安全保障 b 招募和吸引优秀人才 c降低员工流动性 d 提高员工绩效 e 节约成本

二 福利的类型

1法定福利（医疗 失业 养老 工伤 生育保险）

2自愿福利（退休金 储蓄 辞退金 住房补贴 休假期报酬 补充性 3 其他福利

三， 影响企业福利计划的因素 290 内部因素；1企业本身的支付能力 2 工作本身的差别 3员工自身的差别 4 企业文化 外部因素；1国家政策和法律 2劳动力市场的供求状况 3 行业的竞争性 4 工会力量