达州市给排水总公司20xx年人才教育培训计划

为了提高公司员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展，特制定如下《达州市给排水总公司20xx年人才教育培训计划》：

一、培训目的

以弘扬五种作风、提升五种能力为核心、按照不间断学习、全员培训的思路，构建符合公司实际的现代教育培训体系，健全符合人才成长规律的激励约束机制，形成分层次、分类别、多渠道、大规模的人才培训新格局，培训和造就一支政治素质好、业务素质好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神，能够应对复杂局面的复合型人才队伍。20xx年底，通过培训争取具有本科及以上学历的员工比例达到20%及以上、企业经营者比例达到70%及以上、管理人员比例达到40%及以上、技术人员比例达到20%及以上，全员培训率达到95%及以上。

二、培训对象

公司现有在册在岗职工、新招聘工作人员。

三、培训内容

公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、工艺艺流程、目标考核实施细则和安全操作规程。

四、培训形式

(1)实行“1122”优秀人才培训。采取引进来和送出去的方式，公司培养选拔1名优秀经营人才、1名优秀管理人才、2名优秀技术人才和2名优秀技能人才。

（2）实行创新型人才培训。在化验、监测、经营、安装、收费技术、机电设备运行控制等重要领域，重点培养1-2名后备人才，培养3-5名创新型优秀拔尖人才，建设创新性高精尖科技人才队伍。

（3）实行紧缺性人才培训。每年积极引进和培养电焊、化验、水质监测、施工现场管理和财务审计等高级专业人才各1名，以满足公司业务拓展需求。

（4）实行人才拓展培训。根据给排水建设的要求，全面加强人才拓展培训，提高企业的凝聚力。年内滚动开展10人次的经营管理、水质化验、生产运行、维护、水表安装管网维修等专业人才培养。

（5）实行学习型班组建设培训。以开展“爱心活动”、实施“平安工程”为载体，积极培育水莲文化，建设学习型班组；加强基层班组建设，大力促进在岗学习和现场培训，开展公司系统所有班组长的轮训工作。

五、培训时间

（1）现有在册在岗职工每季度培训时间不少于5个工作日；

（2）新招聘工作人员初训不少三天。

第二篇：公司人才培养计划

20xx年总公司个险人才培养计划

（蓝海人才计划）

随着某某人寿机构开设和队伍建设的逐步推进，人才战略对于某某人寿未来发展的重要作用已成为公司领导层的共识。要获得持续稳定地发展,战略性的人才储备是必不可少的。通过人才储备，可以有效地预防人才流失并补充员工的后备力量。一个企业要生存和发展，除了要有足够和合适的人力资源去完成其工作外，还要确保这些资源的稳定性，以免影响正常运作。为了提高公司员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展，特制定某某人寿个险渠道人才培养计划（蓝海人才计划）：

一、 前言

市场上各家新成立的寿险公司，都非常重视人才的培养，特别是基层营销一线的骨干内勤，往往各自都举办类似个险组训培训班、营销管理干部培训班、储备干部培训等，高度重视人才培养和投入，但是往往实际效果并不理想，市场上大量的个险内勤跳槽，往往集中在营销一线的基层岗位。各家公司后备干部的培养可谓任重而道远，至今还没有很好的参考模式。

市场上各家新公司筹建时候，往往采用干部高拔的人才聘用政策，同业优秀公司的骨干内勤往往就可以跳槽至新公司任四级机构负责人，这样就导致个险基层的组训岗只能选拔刚毕业的大学生或是业内普通内勤。某某人寿未来要完成全国机构的开设和个险队伍的建设，势必要突破行业内基层骨干内勤培养的瓶颈，需要公司领导高度重视和高度投入，持续耐心、创新高效的建立某某人寿个险人次培养计划。

二、 培养时间

人才的培养是个长期持续的过程，特别是个险渠道，需要往往一个刚毕业的大学生需要5年左右的时间，才能真正成长为基层合格的营销管理干部。而这5年的基础磨练中，第一年的培养至关重要，特别是他的启蒙老师将直接决定他未来的个人发展方向和高度。所有，我们建议某某人寿个险人才培养计划按一个完整年度来执行。

三、 培养对象

根据某某人寿20xx年机构开设的需要，建议公司结合个险组训培训班的形式，以外部招聘和内部推荐相结合的方式，选拔100人左右的刚入司新人（从业经验一年以内），原则上一年以后可以初步符合公司发展需要的储备干部的留存人数在30人左右。

四、 培养方式

为了能够达到培养某某人寿自身个险管理干部的目的，需要总公司人力资源部、个险管理部、创新培训部等相关部门，同时希望得到公司领导层的高度重视，合力完成个险渠道的人才培养。

（1）待遇方面

作为选拔出来的个险储备干部，需要在新人入司的定薪方面，给予适当的扶持，使得储备干部可以有耐心，有信心的跟随者公司的发展而发展，也可以提高储备干部的参训积极性，完成为期一年的高强度培训内容

（2）内容方面

人才培养成功的核心和培训内容具有成效性，纸上谈兵的方式肯定不适合个险营销一线的管理干部培养，建议在培养方式上，建议分三个阶段进行培养，前期培养寿险理论基础知识，包括是市场实践（3个月左右），中期培养个险

渠道队伍筹建的增员面谈、新人培养体系等（6个月左右），后期结合营业单位学习营业部层面的管理和推动（3个月左右）。

（3）专属教练

人才培养离不开好的教练，一个好的教练不仅可以传授新人寿险经验和技能，还能增加新人对寿险行业的认同，对某某人寿的认同，提高留存率。同业优秀公司（平安、国寿、友邦），早期均投入巨大的人力成本，邀请台湾、马来西亚等地的高级顾问，充实到各个营业部，在实际的营销团队运作过程中，培养优秀的营业单位个险内勤和外勤团队长。目前，国内市场上已经沉淀了一批优秀的个险“教练型人才”，只要某某人寿可以针对性的去挖掘这些人的教练职能，相信可以以很少的人力成本，快速提升个险人才的培养效果。

（4）考核机制

人才是流动，也是需要相应的考核机制去配套执行。个险人才的前期选拔，虽然可以选拔出一些优秀的储备人才，但是在实际培养的过程中，肯定还是有相应的淘汰和流失。完善的考核机制，可以充分调动人员的积极性，同时，也可以及时的进行人员岗位的调配，避免人员的流失。我们可以在人才培养过程中，针对30%左右的特别优秀人员，做好充分的职业生涯规划；针对30%左右的不合适人员及时做好相应的岗位调配，可以满足公司其他岗位的工作需要；同时在人员二次选拔的过程中，结合考核机制的相应经验，提高人员选拔的有效性。

（5）后台支持

理论联系实际的人才才能符合某某人寿未来个险渠道的发展需要，目前的监管政策、市场环境、寿险业的发展阶段都在不断变化。个险渠道需要人才引领创新，创新带动发展，发展留住人才。后台支持的创新，将彻底的激活教练

模式和实践培养模式，通过后台系统的支持，个险骨干内勤可以迅速切入市场，进行巩固和提升培训中的知识和技能，并及时总结经验教训。

A、 后台数据

充分利用公司内部现有资源，为训练新人提供团险客户、银保客户、个险孤儿单客户、公司网销、电销客户、公司股东客户等内部资源名单。

B、 后台系统

通过教练的实践市场训练，帮助新人借助基础名单，掌握基本的销售技能、营销管理知识，积累一定的市场实战经验。同时，公司建立每个人的成长档案（培训课程、实战成绩、考核结果等）。

C、 后台分析

针对不同新人的成长档案，组织总公司相关职能部门组成专家团，进行系统科学的分析。使新人在一年后，可以人尽其才、合理的定岗定级。提高公司的留存率和人员的配臵合理性，避免人力资源的浪费。