中国内地整体厨房行业观察 引言：俗话讲，分久必合，合久必分。国内整体厨房行业从各个层面来讲已经进入红海时期，为数不多的企业开始在红海中建立自己的领地，小品牌开始瓦解合并；更多的由于外向型经济受到打击的橱柜、家居生产企业进入这个行业，掀起了一轮轮的价格战；或者通过各种途径渗透进入现在的渠道；很多资本开始关注这个行业，携带者资本、人才、技术，甚至拉拽着国外的资源在中国快速发展的市场中试图建立更大的蓝图；屈指可数的企业从现在红海中积累了资源，跳出脱离红海并向蓝海纵深开始进发。整个整体厨房行业一片乱象，但是乱象中也能发现行业变迁的路径和动向(来自 业务员网: www.yewuyuan.com)，从而看清自己所处的位置和要做的事情。
中国建材品牌实力品牌的唯一出路在于做大、做稳、做强。国内第一梯队和第二梯队前10名的橱柜品牌排名分别是：第一梯队-O、H、KB、JP、FT、YH、OULI；第二梯队-我乐、月兔、百V、雅迪尔、（N）。（国外品牌国内销售额排名为：柏丽(A)、威乃达(B)、拉丘娜(C)、Siematic(D)、Snaidero(C)、阿尔诺(E)、科勒(F)）从现在看国内的最有希望成为中高端品牌的第一梯队各个品牌都在多方面存在不小的问题：
O的优势在于相对产业集群成本优势和规模优势，这是受到O工厂所在地广东的恩泽和他抓住机会快速发展经销商所获得的先发优势。但是他的经销商终端营销能力较差（中国建材网络经销商的普遍问题），是由于O所设计的产品毛利结构具有竞争力，造成他的经销商较容易成活；但是，如同富家子弟一样，他的经销商多数比较浮夸，用一个词语形容就是——“做不稳”，属于利益导向型，如果行业的平均毛利大幅度下降的话，可能会有很多经销商会疯狂造假（现在就在很多区域非常明显）。O的营销模式是明显的过度包装型，忽悠的成分比较大，属于守株待兔型的商业模式，是小品牌成长的典型做法和模式。而其他不断在强化这个模式，只会在这个路上越走越远，由于O总部领导人的个性，在获得初步的成功后，只是看到了5年后的辉煌，盲目的投入做市场和所谓品牌，没有看到5年后内外交患的血拼，没有准备体量巨大后的各个基础的加强，所以在这几年内，其体系内的管理和营销不会有太大改善，后期的发展不会太健康。
H是国内最大的家电企业，其家电专卖店网络伸展到国内5、6级市场，全国的家电经销商超过5000家，300平米以上的店面超过1000家，是非常有实力的品牌企业。H厨房在这样的商业平台和品牌下，获得了飞快的发展。但是由于H集团的内部运
作机制对建材行业国内发展阶段的不支持，导致H厨房做到一定程度，发展比较艰难。特别是成本和营销，以及经销商运营平台方面的欠缺，导致他迟迟无法获得更快速增长的机会。无法超过O，现在H的销售额和量都是O的一半。而且还非常吃力。H欠缺的是品牌战略企划、精确的区域营销战略企划，H不缺少人才和资源。但是随着内部的不断整合和转型，优秀的人才无法在其内部长期保留并作出贡献，后期的失血性人才缺失必然出现。
H厨房是品牌橱柜中最有争议的一个品牌，也是最有潜力的一个品牌。至少我这么认为。但是，要做到这一点，H厨房的领导人必须有“宁可在正确的路上跌倒，也不在错误的路上奔跑”的胆识，并且集团对于该PL的领导有足够的信任。但是，从内部来看，集团的张总对于厨房的期望和当时的设计估计是定位在中高端的工程上，没有期望对散单有多大的期望，毕竟他老人家也知道橱柜开在青岛不像电器在青岛经营很多年一样有产业供应链规模优势。另外，即便是在中高端工程上有所作为，也要工厂、研发、供应链都支持，从现在其内部的资源来看，不是很支持。要把H厨房做好，必须是从上而下的彻底的战略企划，很多本质的东西要改变才可以，需要动大手术。即便是有一天突然有了这样规划，我想，H集团也会发现，在高端方面的资源和平台、人才欠缺太多，收购的最佳时机已经过去，集团的文化暂时无法达到。
毕竟在全球的竞争环境更加恶劣的前提下，H集团还是想集中在白电上能够创出些名堂，家居这个行业再大动已经失去先发优势，风险很大。如果这种情况不彻底改善，最终H厨房的结果就是给H集团配套，与集团的工程和电气配套销售，错过最后的家居建材行业发展的黄金xx年。所以用一句话来形容H——做不强。
还有一个是KB。这个品牌就暂时不过多的提及，用一句话来形容KB——做不大。而其我认为蔡老板也是坚持“表象不大”这个特点的。但是，KB是国内唯一一个成功的正在从橱柜的红海市场转型到蓝海市场的品牌。
KB的蓝海是以高端家居文化为核心竞争力的家装，并且具有整体配套部品的优势。但是他的弱点也非常明显，就是网络的扩张太慢，缺少快速或者按照合适节奏扩张的商业模式和管理能力。而是稍微偏重于与家装公司进行混战。这是KB做不大的主要原因。
在华北市场，很多家装公司受到KB的打压和阻碍，同时也开始学习KB。开始整合供应链，但是通过文化来营销，来整合产品和顾客、客户，这个可不是一般的人能够做好的。需要较长的时间，我想在这个方面，KB是具有先发优势的。
排在第四名的是JP橱柜，JP橱柜来自建材基础同样比较发达的福州厦门地区，JP经历了一些发展的问题后，现在开始跟随KB博洛尼的发展路径，但是这种文化营销不是那么容易。这两个品牌的战略比较相像，但是分别处于不同的阶段，有各自的特色。
KB的蓝海有什么意义呢？有没有竞争力呢？是不是从一个红海跳到了另外一个红海中呢？这个需要时间的验证。
说完第一梯队的品牌，这些品牌是土生土长，最有希望与国外品牌抗衡的品牌。而第二梯队的品牌，基本上没有与国外品牌抗衡的能力，无论是商业支持还是产品上，还是资金和管理体系上。第二梯队的品牌，多是在某些区域或者大区域市场有渠道，主要占据的是中低端市场。globrand.com他们的管理模式也很简单，主要的竞争力是成本竞争力，锁定的客户是2万元以下的客户。他们后期主要的发展就是在中低端客户中进行抢夺，他们之间的势力范围正在划定，其中现在势头比较猛的品牌是“我乐”和“月兔”。因为雅百事件大伤元气的雅迪尔品牌，正在完善中，也试图东山再起。从20xx~20xx年，是这些品牌势力范围互相扩张的时期，这些中低端品牌，定位主要是老百姓的橱柜。
做的主要是中低端客户的性价比，这个市场也很大。但是在这个市场是纯粹的红海市场，价格战此起彼伏，毛利不断被降低，新的品牌被造出来，冲击原先的品牌。在这个市场中，如果没有成本优势和产业资源优势，而且有强悍稳定的管理优势，如果没有的话，没有常胜将军。所以在很多时间内，看这个市场就是鸡肋市场。（如果这些品牌联盟互不侵犯，也可能另外一种气象，如果军阀割据的情况，但是在这个市场的更高的市场对手不会让他们闲着的，他们的红海互相砍，是提高行业门槛，保护中高市场品牌的保证和前提）
前4大品牌锁定的应该是2万~8万之间的客户，更高的客户偶尔有，但不是主要消费群。而8万之外的定单多数为非理性定单。
对于国内市场而言，3500多万中小企业，而其这个数量还在增加（艾瑞咨询根据大中小企业划分标准,统计出20xx年中国中小企业总数为3453万家），这些企业内的主要领导人的消费，主要集中在2~8万之间。
3500*3*2（单位万）=200亿，如果在这个中高市场占有一席之地（10%市场份额），单橱柜一项至少可以营业额达到20亿的规模。更别说这类客户往往会成套购买产生的其他销售额。
所以中国很多品牌都想在这个市场获得立足，获得足够的利润。国外品牌更是如此。当前（20xx年）很多国外品牌进入中国市场也看到了国内拼杀的激烈和市场操作的难度，他们首先要具备几个条件和步骤，第一是国内供货的能力；第二，长期在国内发展的战略市场定位和规划；第三，有足够的能够适应并完成战略的人才队伍。对于国外品牌来讲，这些条件都比较难。但是前面所列到的几个在国内有排名的品牌，多数在国内已经建立自己的工厂。有的已经明确在国内的定位，并开始渠道布局，有的已经获得了初步的巨大成功。
行业内比较熟悉的是柏丽，他是在中高端零售市场和工程市场，特别是工程市场获得成功的国外品牌。其他的品牌多是在北京、上海开旗舰店，树立形象做工程。然后工程订单在国内找OEM厂来做。国内企业的FT和欧林，以及代理国外品牌的国内运作体——马头橱柜等等。
真正国外的人在操作并且从商业模式、行业定位、本地化资源等方面开始明确策划，并在中国独立开展的是S*****集团，这个品牌群是国内操作比较成功的之一，另外一个是威乃达。该集团下有几个高端品牌，拉**是其中之一。从持续的观察来看，该品牌在国内的布局战略非常详细、清晰和细致，管理团队也准备相对成熟。定位准确。而且商业模式和国外的资源整合到位。该品牌在国内最先落地的是i****（意**）品牌，该品牌的后期商业模式类似瑞典的宜家。该集团对橱柜行业的品牌布局如同压在国内第一梯队头上的石头。在国内很多行业出现的现象，在橱柜行业也出现了。只有国内家纺业的龙头老大——罗莱家纺摆脱了这个宿命。
威乃达也是在中国市场锁定中高端，开展客户关系营销，后劲很明显。我对行业发展到这个现状非常担忧，我将保持对这些品牌在国内的橱柜发展动向的关注。