总结

20xx年

20xx-07-09

总结关于在公司产品20xx，市场、业务各个方面的总结

第一A地总结

第二B地总结、规划

第三业务总结、规划

第一A地总结

1A地市场现状

市场覆盖率70%，可以和海天、加加相媲美，客户、消费者对公司产品综合来说是比较满意。

竞争对手：海天没有经销商串货比较严重，可是海天的品牌效应，一直对消费者主导性比较强。

加加酱油因为假货，一直左右消费者的购买。A地食品厂的酱油醋、由于生活习惯一直在市场上占有相当大的覆盖率。紫林醋由于质量与价位都比较占优势，所以也分得一片市场。至于水塔、老东关、东湖，也各自有自己的一部分市场。特别提出的是巧媳妇，今年增长比较快，由于出货价比较低很快冲击了A地市场。

经销商的情况：配送一辆车和一个员工

仓库容量相对于其他客户来说比较小

客情客户与公司业务员配合度比较好

销售量每个月在4万左右

终端数量质量基本覆盖各个乡镇的，并且每个乡镇有十家左右的能接15件货的能力，每个乡镇都有自己的二批商。

对公司的忠诚度，由于经销商经营的品牌相对较少并且今年销量增长相当快所以忠诚度比较高。

2、4p

产品：公司产品一直销量上升。

渠道：主要以通路为主，餐饮渠道相对比较差

促销：800ml、6件送1件、54开票，350ml系列10件送1件

价格：800ml系列54元每件，350ml系列24元每件，1L系列54每件，500草菇老抽55元每件，5L系列68元每件。

A地工作：对公司产品熟悉比如价格、产品更深的了解，快速熟悉通路操作。

第二B地总结、规划

B地市场20xx-09-12

1、本品现状

市场覆盖率（东部西部北部都差）相对比较低主要分布在B地南部市场比如高堤，东庄，#店等这些地方城镇包括农村覆盖率相对比较高，而其他地方市场空白比较大，基本是终端自采，满足自己销售。

经销商的情况：

配送：客户两辆车人员一共5个其中业务员一个司机一个，门市算上客户本身一共三人。 仓库容量比较大，但是管理比较散，最近一次盘库，客户对仓库的货物基本有了大概了解。

客户今年x月份接公司产品，现在每月销售1万左右

竞品情况情况与A地有所相似，加加在B地没有经销商，所以加加市场基本是以周围流过来的产品，海天紫林由商大进行经销。综合市场份额，客户对酱油醋的认可度来说，公司产品基本是所欲二线靠后。

2、4p

渠道：客户餐饮、通路方面都有固定客户，客户基本分布在B地南部西部。对产品的好感度是一般。一般接产品的客户都是以酱油为主，至于醋基本是被以前经销商买死。

促销：800ml6件送1件、48开票，350ml系列10件送1件，1L酱油醋8件送1件，综合500ml系列、800系列、1L系列的产品任意5件送1件350系列的1件

价格：800ml系列48元每件，350ml系列24元每件，1L系列54每件，500草菇老抽55元每件，5L系列72元每件。

产品：公司产品在市场上主要以800ml红烧、五粮，350ml老抽王、小米香醋，1L拾惠酱，500ml草菇老抽、上色好，5L上色好。

3、市场规划

先打好基础：以350ml系列开拓空白市场，进入终端以后再主推800ml系列并且不断拓展我们的产品，以350ml系列打进终端1主要考虑到小米香醋的质量，希望把醋的产品再次启动2、350ml系列的价格比较容易接受，并且与同类产品同质化较多，推广比较容易，

3、主竞争对手在同类产品上我公司产品的除品牌效应外基本没有公司产品占优势。

准备继续提高经销商的配合程度

巧妙的利用公司给的促销费用，以其他产品或者配合其他产品的把产品推广。

密切关注竞品的动向。

积极为产品找二批商，加大对重点客户主要终端的培养，借此来扩大产品的的市场覆盖率。基本是以每个乡镇选择一个。对于农村销量大的客户采取一些更宽松的政策，比如多送一些本品（经销商已经同意）。

第三业务总结、规划

1、经验

对

1学会把学校理论知识用于销售，经销商的谈判。并且不断地挑战自己，让自己在与领导、客户等的接触中不断沉淀出业务人员应该有的各个方面的素质，比如自己勇气、胆量、还有脸皮。学习是无止境的向领导、客户、还有终端店铺的老板，都在他们身上学到很多，人生宝贵的经验。

2领导要带领团队向销售目标出发，在整个地区布局，找准发力点，对市场进行操作。客户只是想着自己的利润，他们不分长期短期效益，只要是他的底线没有被打破就可以。至于终端店铺老板各式各样的，有注重利润，有注重品牌，有注重利润的还有多方面考虑的，最后也还有什么都不考虑的。

错

1开发客户的时候多少还有些情绪化

2客户的分析过程中不断地提高，还有很多分析不到位。

3对终端店铺老板心里琢磨还是不到位。

4对任务目标还是缺乏相应的执着。

2、个人规划

目标

继续加强自己的业务员各方面的素质

对自己关于市场营销的整体战略方面素养，都要必须有提升。

1上半年必须在必须把B地北边市场铺开，下半年专门针对西、西北的市场 2帮助主管分担市场压力

保证20xx拿出优秀的业绩。

第二篇：销售市场年度总结12

销售年度总结

200x年度，营销部在公司的指导下，开展了xx市场医药零售终端网络的建设、各区级批发单位的巩固、公司部分总经销新品种的铺货及市场启动和推广工作。现将这一年来，营销部年度工作所取的成绩、所存在的问题，作一简单的总结，并对营销部下一步工作的开展提几点看法。

总而言之，三句话：成绩不可忽视，问题亟待解决，建议仅供参考。

“5个一”的成绩不可忽视

1．铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络

武汉市场现有医药零售终端共690家，通过深入实际的调查与交往，我们按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690家零售终端进行了a、b、c分类管理，其中a类包括“中联”在内的25家；b类有94家；c类210家。在这690家终端客户中，我们直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84%。

我们所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领武汉这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户——药品供应商所看重的。

2．培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍。

目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，他们已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。

对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。

这支营销队伍，他们的工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为a公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。他们是武汉市场运作的生力军，是生产商启动武汉otc市场的人员保证。

3．建立了一套系统的业务管理制度和办法。

在总结去年工作的基础上，再加上这一年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。

首先，出台了“管人”的《营销部业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。

其次，出台了“管事”的《营销部业务管理办法》，该办法在对营销部进行定位的基础上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。”

第三，形成了“总结问题，提高自己”的日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。

4．确保了一系列品种在武汉终端市场上的占有率。

目前，营销部操作的品种有四川太极、珠海联邦、纯正堂、河北华威、山西亚宝等22个厂家，曲美、缓士芬、玉叶清火片、小儿清肺、珍菊降压片等30多个品规。对这些品种，我们依照其利润空白和厂家支持力度的大小，制定了相应的销售政策；如现款、代销、人员重点促销等。通过营销人员积极努力的工作，这些品种在终端的上柜率在60~95%之间，确保了消费者能在一般的终端即可购买到我公司总经销的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，满足了广大生产厂家的铺货率要求。

5．创造了一笔为部门的正常运作提供了经费保证的销售额和利润。

200x年度，武汉办通过新产品的市场开拓，共实现了销售额x万元；利润额y万元。为整个本办事处和十二个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。

所以说，营销部在建设并掌握终端营销网络的同时，为公司创造了一定的利润，一举两得，成绩不可忽视。

“5个无”的问题亟待解决

问题是突破口，问题是起跑线，问题是必须扫清的壁垒。

1．无透明的过程

虽然营销部已以建立了一套系统的管理制度和办法，每天工作也有布置和要求，但是，仅仅是把业务人员像“放鸽子”一样放出笼，离开了公司之后，业务人员做了还没有做，做得怎样了没有跟踪指导和检查，全凭业务人员的口头汇报，从而导致部分的工作、计划、制度的执行大打折扣。

2．无奖罚的结果

业务人员干得好与坏，差别不大，好的略有奖励；差的，毫无惩罚，心慈手软，“恩”“威”未并施。

3．无激励的待遇

给每个业务人员一碗“大锅饭”，人人都处于一种“吃不饱，饿不死”的状态之中。对上进的人，没有激励，对懒散的人，却有保障，做一天和尚撞一天钟做不做工作无所谓的思想滋生并蔓延。

4．无监控的账款

一方面，财务小组对各区铺货数额没有控制，置管理办法中的“饱和铺货量”于不顾，只要业务人员要货就发，应收账款额度加大，而且对每一个人的每一笔应收帐款未作及时提醒和催收。

另一方面，业务人员对对应客户的经营动向把握不准，加大了货款的催收难度，甚至少量的准呆帐产生。

5．无充分的权力

在选择品种时受公司干扰太多，没有充分的自主权，市场运作不是以需求为导向，而是听公司“行政指令”。有好产品，没有好厂家；有好厂家，没有好产品，加大了操作的难度。 5条建议仅供参考

部门该如何转型？“终端”怎样才能赢得公司上下一致和重视？武汉办作为部门的一份子，怎样才能 顺应这一历史的转折？

1．重塑营销部的角色职能定位。

在做网络的同时，做销量，创造利润。通过完善终端网络来提升产品销量。

2．建立金字塔式的营销结构，推行低重心营销策略。

在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”大面积地向药店派驻自己的营业员（可兼职）。不能只保证渠道中有水，还要创造让水流出去的“出口”。

3．调整产品结构。

产品是终端市场运作的依托，宜精少而不宜杂多。努力寻求10个左右利润空间大的产品，可操作性强，投入既有经费保障又有利益回报，这样终端销售才有积极性。

4．货款分离，变被动为主动。

业务人员主动出击，只向客户索要订货计划，以客户需求为导向，按需供货。货由专人专车分送；款由对应业务人员收回，一来可以改变“一天只给一家客户送一个品种”的现状，提高工作效率；二来可以降低货款风险；三来可以避免货铺出去又收回来。

5．改变待遇分配机制。

在完成基数任务的前提下，工资待遇下不保底，上不封顶，既给压力，又给激励。大胆地拉开差距，制造“贫富悬殊”，真正做到能者多劳，劳者多得。

希望有一天，营销部能成为a公司吸引生产厂家、选择总经销品种的最有份量的谈判筹码！