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１．项目成本管理程序－－－－－－－－－－－－－－－－－－－1～12
１．１ 项目成本管理运行程序
１．２ 项目成本管理责任保证体系
１．３ 成本管理职责
１．４ 成本管理基础工作
１．５ 成本管理工作的考核
２．项目预算制造成本编制细则－－－－－－－－－－－－－－－12～20
２．１ 程序
２．２ 项目预算制造成本的编制
２．３ 项目预算制造成本的调整
附：表格式样Ｐ－1～Ｐ－22
３．项目成本核算细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－21～28
３．１ 成本核算原则
３．２ 制造成本实施计划
３．３ 成本核算流程
３．４ 项目各系统业务员岗位职责
３．５ 成本核算的范围
３．６ 成本核算模式
附表：
1.项目制造成本实施计划(一～三)
2.项目成本报告(一～四)
４．项目现场经费管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－29～31
４．１ 项目经费包括的内容和控制的意义
４．２ 现场经费的核定原则
４．３ 项目经理部现场经费的控制
附表：项目管理费用（间接费用）计划表
５．项目财产管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－32～33
５．１ 项目财产管理范围
５．２ 项目财产管理职责
５．３ 项目财产的使用
５．４ 项目财产的转移
５．５ 项目财产所建的帐卡：附表：1.2
６．项目资金管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－34～39
６．１ 职责划分
６．２ 资金回收及收入计划
６．３ 资金使用计划及其控制调整
６．４ 垫资控制程序
７．项目质量成本管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－39～42
７．１ 质量成本定义和组成
７．２ 质量成本管理职责
７．３ 质量成本管理流程
７．４ 质量成本的分析
７．５ 质量成本的控制
附件１－５
前言：
项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目成本管理方面摸索出许多宝贵的经验，取得了一定的成绩，但由于公司核算制度不够健全，不配套，部门之间分工界定不清，存在着业务相互重叠，或相互矛盾，及横向缺少交流与沟通，形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。本《手册》在编制过程中注意了上述方面的问题，在起草过程中参阅了公司有关文件与资料，各篇文章形成后经有关人员反复的论证与修改，可以说已基本理顺了公司内部成本管理方面的相互关系，可作为指导当前项目成本管理工作的规范性文件。遵循本《手册》中的有关规定进行操作，就可使项目成本管理工作逐步实现制度化，统一化、系统化、标准化，从而提高公司整体管理水平及经营效益。
项目经理是项目最终经营效益的直接责任者，因此，要求对项目成本的构成、划分、使用与控制等一系列工作要做到心中有数，要按照本《手册》有关规定，对成本采取事先预测、期间控制、定期核算与分析，进行全过程全方位的管理。在贯彻执行中如有不理解或不明确之处，应及时与公司有关部门联系与沟通，以期使《手册》更好的得以贯彻执行。
本《手册》明确阐明了要建立以公司总经济师为首的成本管理责任制，并明确了各自成本管理责任，强调要加强总部部门间、部门与项目间以及项目内部各部门之间的相互沟通与合作，以便真实反映成本动态，确保项目竣工时取得一个较好的经营效益。
本《手册》是《工程项目管理手册》第十三篇“项目成本管理”的具体细化。
本《手册》由“项目成本管理程序”等七篇组成，“项目成本管理程序”是《手册》的纲领性篇章，其它六个篇章均是“项目成本管理程序”的具体细则。
本《手册》具有一定的操作性，是指导当前项目成本管理工作有力的工具。
成本管理因为涉及面广，加上公司正处于改革与发展中，随着时间的推移，工程实践中一定会涌现出更好的办法并会积累许多宝贵的经验，故本《手册》每隔一段时间需进行一次修改，以期使《手册》更凑完善，满足公司工程总承包体制管理的需要，更好地为项目服务。从而真正体现出项目是成本的中心，是效益的源头，是公司整体经营效益的保证。
《手册》在编制过程中蒙受公司领导，总部各部门领导及项目经理的诚意帮助与支持，他们在百忙中抽出时间多次参加研讨，并提出了许多有益的建议，在此谨向他们表示衷心的谢意！由于编者水平所限，不足之处希望批评指正。
《项目成本管理手册》编委会
一九九七年七月
１、项目成本管理程序
１.１、项目成本管理运行程序
１.３ 成本管理职责：
公司建立以总经济师为首的上下一条龙的成本管理责任制，并明确各自成本管理职责以形成紧密的联系与约束，确保项目预算制造成本的实现，真正如实地及时地反映出项目的经营效益，使项目管理水平得以全面的提高。
１.３.１ 公司总部：
１.３.１.１ 总经济师
1)对公司项目成本管理工作进行统一的组织、领导与策划，以坚强的成本管理责任保证体系，保证项目预算制造成本的实现。
2)对公司所有项目成本经营效益负领导责任。从项目投标到项目竣工清算的全过程，对公司有关责任部门（投标、合约、财务、资金、工程、技术、质保、资产部）及物资公司、工程协力公司的成本管理工作进行具体的指导与帮助，并对上述部门及单位对上述工作的管理力度与效果进行监督与检查。
3)经常组织召开项目成本管理研讨会，暴露成本管理工作中的薄弱环节并研究解决的办法，对好的管理经验及时组织交流。
１.３.１.２ 项目策划经理：
1)对项目进行具体策划时要把成本管理工作放在重要位置上，按项目合同工期核定定员人数，要配备数量充足的素质高的专业人员从事此项工作；
2)监督与检查项目成本管理工作责任、措施、管理制度是否真正到位，以及运作情况；
3)协助项目解决成本管理工作中遇到的困难或需要公司帮助解决的问题；
4)定期向公司总经济师汇报项目成本管理执行情况；
１.３.１.３ 公司总部职能部门
1)投标部
a、在合同评审基础上拟定出项目投标报价方案。
b、向合约部提供项目按分项分类的工程量清单及相应的单价；（表格要标准化）提供备料计划表（工料分析汇总表）、中标通知书、投标方案、中标分析价、报价交底书、工程询价单及投标盈利分析资料；
c、逐步建立与完善材料价格信息库；投标报价数据库；
2)、合约部
a、根据投标部提供的项目分项工程量清单和相应的单价资料，考虑到不同分包方式时，提出公司留成幅度的初步意见；
b、总经济师主持，合约部牵头、财务、工程等部，项目策划经理，项目经理参加会议，共同商定项目分包方式及期间费用；
c、负责编制项目预算制造成本；
d.、审定项目编制的预算制造成本实施计划；并按阶段（季、年、竣工）进行监督与控制；
e、按阶段（季、年度）对项目制造成本进行调整；（除因设计修改、变更、或重大施工方案的变更引起费用的升降需调整外，其它因素一律不得调整）
f、负责编制分承包标底，分包方标书的审查；
g、与项目经理共同与分包方进行合同的谈判与签约；
h、对分包合约外的费用有审查与否定权；对分承包方的反索赔经审查后有权予以否定；
i 、对分承包方结算的审批；
j、牵头组织项目竣工决算的编制与审定；
k、按期（季、年度）提出公司全部在施项目成本分析报告；（要反映出以项目为单位进行预算制造成本与预算制造成本实施计划对比及成本降低率）
L、组织项目做好成本编码（按分项）工作；
m、参与项目竣工决算并向财务部提供有关资料；
n、审核项目成本分析报告（季、年度、竣工）；
o、按市场价格原则确定项目经理部与专业公司有争议的专业价格；
p、协助项目经理部对业主进行索赔。
３）财务部
a、参与核定项目预算制造成本；
b、参与分包合同的审定；
c、负责项目制造成本间接费成本与控制指标的核定；
d、根据项目制造成本实施计划设置成本核算单元对应核算；
e、对项目的成本收支和财务手续实施财务监督；
f、对违反成本开支范围的费用有否决权；
g、定期（季、年、竣工）提供公司在施项目成本核算报告；
h、负责组织项目竣工清算工作;
i、负责项目成本考核；
J、向投标部提供各种类型已完单位工程实际成本资料及企业专业成本资料。
４）工程技术部
a、审定项目经理部的施工组织设计及施工方案，并监督其认真执行；
b、审批项目按公司ＣＩ战略要求搭建的临建设施的规模，及各种标志计划；
c、监督项目工期执行情况；
d、参与合同评审、确定项目收益率及项目分包方式的会议。
５）质保部
a、监督项目质量目标与计划的执行；
b、对项目无效质量成本进行统计与分析。
６）资产部：
a、根据公司发展规模及年度计划有计划的准备好各种生产要素（施工机械及专业公司为满足项目施工所需用的各种设备）
b、负责项目资产的核对管理工作及竣工清算期财产转移的协调工作。
７）资金部：
a、协助项目及时收回工程预付款，工程进度款，索赔款及其它款项；
b、如业主提出垫资要求时，要会同项目了解业主情况，提出可行性调研报告供总经济师、总会计及总经理参考。
c、当工程款出现严重拖欠时，应主动配合项目研究解决办法，并及时向公司总经理汇报。
８）技术发展部：
a、提出项目投标方案；
b、负责编制施工工艺标准、制定工法；
c 、负责引进新技术、新材料、新工艺；
９）、人事部：负责项目消费基金的核定与管理。
１.３.２ 物资公司
１.３.２.１ 采购时要比质比价，要听取项目经理的意见与要求，尽量努力降低材料采购单价，确保项目预算制造实施计划的实现；
１.３.２.２ 协助项目物资部建立各种原始台帐并经常检查资料是否完整齐全，以满足成本核算的需要。
１.３.２.３ 建立低值易耗品分供方商供应点，以统一的供货单价（可依据市场价格变动情况按年度进行升降调整）为项目提供服务，减少中间商的层层加码。
１.３.２.４ 定期向项目提供与分供方签订合同的复制件及分承包方领用材料拨料单或耗料凭证。
１.３.３ 项目经理部
１.３.３.１ 项目经理
1)、参加公司召开的确定项目分承包方的会议；
2)、领导组织项目编制预算制造成本实施计划并予以审查认可后上报公司合约部、财务部审批。于实施过程中定期召开会议，检查执行情况并对下步成本管理工作提出新的布署与要求；
3)、组织经理部管理人员认真学习，领会业主合同文本的内在涵义，增强对合同管理的责任心；
4)、是项目成本管理及经营效益第一责任者，工作重点放于合同的履约与把关。
１.３.３.２ 合同经理
1)、具体负责项目预算制造成本实施计划的编制，并组织认真贯彻执行；
2)、是项目成本管理及经营效益的直接责任者；
3)、把住业主合同关，熟悉合同的每一条款的深刻内涵，力争从合同条款中寻找可以进行索赔的依据；
4)、经常检查各部门成本管理工作动态，并予以具体的指导与帮助；
5)、定期（季、年度）召开成本分析会，并在此基础上向公司合约部，财务部提交成本分析报告。分析成本管理工作情况及存在的问题，特别是当发生亏损时，应找出原因及责任者，并采取有力措施挽回亏损的局面，并将情况即时向项目经理汇报；
6)、参与分承包方和公司内部专业分公司的签约前的谈判以及签约后的合同全面履约管理工作；
7)、审查项目合同部提出的分承包方和公司内部专业分公司结算单；
8)、建立完整的合同台帐资料。
１.３.３.３ 总(主任)工程师
!)、参与项目预算制造成本实施计划的编制；
2)、大力推广新技术、新工艺、新材料，使之降低项目成本；
3)、把住材料采购质量关，采购材料实行样板批板制，没有材料样板及总（主任）工程师批板，物资公司不得购货（样板及批报文件要妥善保管以供事后查对）；
4)、进入工地的材料实行质量鉴定认可制度（项目工程协调部负责）；
5)、督促工程协调部，物资部，建立完整的索赔资料台帐（设计修改、变更、工程洽商、合同外增加项目等）；
6)、协助合同经理做好成本管理工作。
１.３.３.４ 现场经理
1)、参与项目预算制造成本实施计划的编制；
2)、施工过程中严格控制工期计划；
3)、施工过程中严格控制质量目标与计划，加强质量监督，预防各种质量事故的发生，使无效质量成本降低到最低限度；
4)、加强对分承包方和公司内部专业公司对合同履约的管理，防止反索赔的出现，对合同外费用应严格的审查；
5)、要求下属建立索赔台帐，平日注意积累索赔方面资料，并定期将资料交项目合同部
１.４ 成本管理基础工作
公司各有关成本管理责任部门及物资公司应主动协助项目建立统一标准化的各种成本管理台帐，以期上下对口便于管理。
１.５ 成本管理工作考核
１.５.１ 公司对公司责任者及责任部门的考核
１.５.１.１ 考核责任分工
１.５.１.２ 考核
Ａ类：１）由总经理根据上表说明栏内有关资料及平日的考查做出考核，做为今后职务升降的重要依据；
２）对成绩突出者可斟情嘉奖，对考核不称职者，可通过人事部发出黄牌警告，或提出就地免职或降级使用意见（人事部具体执行）
Ｂ类：由总经济师根据上表说明栏内有关资料及平时的观察与考核，写出具体意见，报总经理，总经理可按照Ａ类第２条予以嘉奖或处分；
１.５.２ 公司对项目经理部的考核
按《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》执行。
１.５.３ 项目经理对经理部领导成员及职能部门的考核
项目经理可遵照《工程项目管理手册》４.３.２.２条之规定自行拟定考核标准与分配方案进行内部再分配，以鼓励先进鞭策后进。
２、项目预算制造成本编制细则
注一：项目制造成本分析内容：
1.项目预算制造成本情况
2.成本实施计划的执行情况
3.盈亏情况
4.成本控制工作的得失
5.单项盈亏分析
(1)直接费类（人工费、材料费、模板费、专项机械费）盈亏分析
(2)开办费类（其它直接费如：脚手架、机械费、临建费等）盈亏分析
(3)开办费类中项目管理经费（含招待费等）盈亏分析
(4)项目管理费、消费基金等费用的盈亏分析。
6.成本分析报告评价结论意见
注二:
1.报价交底于中标后一周内完成；
2.项目预算制造成本率于中标后二周内完成；
２.２ 项目预算制造成本的编制
２.２.１ 基本概念
２.２.１.１ 项目制造成本是项目经理部为完成业主合同而组织项目实施过程中所需发生的全部费用。包括直接费、其它直接费、不可预见的包干费、措施性费用、分包单位管理费、项目管理费。项目业务招待费、办公费、消费基金包含在项目管理费中。
２.２.１.２ 根据分承包方需要投入现场管理人员及生产要素的情况不同，分包方式可分为劳务清包方式、部分包工包料方式即《分包管理程序》中所称扩大劳务分包方式和专业分包方式。
２.２.１.３ 按工程施工的不同阶段，项目制造成本可分解为：土方、护坡桩、降水、垫层等前期准备工作的制造成本；结构工程制造成本；粗装修工程制造成本；精装修工程制造成本；安装工程制造成本。
２.２.１.４ 工程成本编码是将一般工程按其工艺特点细分成若干个分部分项工程，并给每个分部(或分项)工程编个专用的号码，作为该分部(或分项)工程的代称，以便在工程管理和成本核算中区分建筑工程的各个分部分项工程。
２.２.２ 项目预算制造成本的编制原则
２.２.２.１项目预算制造成本水平一致原则。项目预算制造成本是公司工程总承包体制下成本管理水平在项目管理中的反映。项目之间制造成本水平应该一致，避免由于中标价格水平不一致而引起项目间预算制造成本水平不一致，导致不能真实合理地反映项目管理水平。
２.２.２.２ 项目预算制造成本价格市场化原则。社会市场上人工、材料，机械等的价格是编制项目预算制造成本的依据。专业公司走向市场为专业成本的形成创造条件。
２.２.２.３ 项目预算制造成本中实物消耗量以企业劳动生产力水平确定的消耗量为基础原则，即以企业内部定额消耗量为基础的原则。在目前，企业内部定额不完备的情况下，原则上实物消耗量暂以当地定额实物消耗量为依据。
２.２.２.４ 项目预算制造成本事前控制原则。项目预算制造成本必须在项目实施前编制完毕，作为指导项目控制成本的依据和目标。
２.２.２.５ 项目预算制造成本原则上不突破套用当地概算定额所得到的直接费、其它直接费、现场管理费的总额或投标报价中标价的直接费、其它直接费、现场管理费的总额。
２.２.２.６ 同等条件下优先选择公司内部专业公司的原则，不允许项目经理部以任何名义、方式排挤专业公司。
２.２.２.７ 以收定支原则
1)项目预算制造成本原则上应参照中标方案的主要原则来编制，实施中施工组织设计应依据收入情况进行确定，原则上应控制在收入内。技术措施方案应达到最佳的优化，真正体现技术的价值。对于特殊的新技术、新工艺的开发引进，所需增加的额外费用由公司设立专项技术发展基金进行解决。
2)分包方式除特殊工程、有特殊要求的专项工程由公司进行事先确定外，一般性的工程由项目依据预算制造成本的情况来确定，公司工程协力公司推荐合格分承包方，项目选择并确定分包费用。分包合约由公司合约部进行审批，对于项目自行推选的分包队伍，公司合约部、工程部、劳务公司对其资质要进行审核。
２.２.３ 项目预算制造成本的各项费用及取费标准
２.２.３.１ 直接费类
1)国内工程
按国内定额报价的工程项目，项目预算制造成本为定额的直接费，包括暂估价、参考价价差，调价系数。
2)三资工程
按国内定额量市场价报价，不超过报价的直接费。
3)国际报价
按市场价固定单价报价，不超过报价时的直接费。
２.２.３.２ 开办费类
1)国内工程和三资工程
指通常所说的其它直接费，包括大、中小型机械费、相应的工程水电费、高层建筑超高费、检验试验费、竣工清理费、排污费、商品砼增加费、工具用具费、成品保护费、临建费、现场经费等。
a.原则上，除临建费外，全部归项目制造成本；
b.临建费包括现场发生的临建和后方生产配套发生的临建，具体分配：项目使用70％（包括分包），公司统筹使用30％；
c.现场经费按核定的预算制造成本直接费为基数计取，全部归项目，用于项目管理发生的管理费和招待费，进入项目成本一起考核。项目经理部按公司核定项目经费与消费基金额度控制其总量，不得突破。
2)国际报价工程
不超过报价的开办费用。
２.２.３.３ 包干费
用于以下几种情况：
1)零星设计变更（标书或合同中规定额度以内）；
2)零星签证费用（标书或合同中规定额度以内）；
3)调价系数包不住的价格上涨；
4)报价中的漏项和错项（重大错误或漏项的金额超出包干费总额的另行考虑）；
凡报价中超过3％的按直接费的3％进入制造成本，不超过3％的按实际比例以直接费为基数计取进入制造成本。
２.２.３.４ 措施性费用
如报价或谈判中有此项费用收入，由总经济师牵头，组织技术部、投标部、工程部、合约部有关专家结合工程类型、标书要求及合同条件共同讨论后，确定一笔费用包干使用。
２.２.３.５ 风险系数
三资工程报价中得到的风险费原则上不进入项目制造成本，当总体市场价格水平上涨造成总体亏损的情况发生后，由项目经理部提出报告，报公司合约部审核，确定是否予以弥补和弥补多少，报总经济师批准。
２.２.３.６ 工期奖和质量奖
不论是否有收入，按公司方针目标考核管理办法规定执行。
２.２.３.７ 报价和谈判所产生的经营性效益
由于投标技巧和谈判技巧而产生的经营性效益留公司总部。
２.２.３.８ 签证和索赔签证费用
1)签证
凡属增加工程量、扩大合同范围、增加工作内容或超过合同条款规定限额的设计变更，所办理的签证费用，直接费和其它直接费调整进制造成本，期间费用归总部；
2)索赔签证
除上述签证外，所发生的其它签证和索赔签证费用全部进入项目制造成本。
２.２.３.９ 总包服务费分配
总包服务费是指装饰公司、安装公司、电梯公司及其它专业公司在现场施工过程中项目经理部提供服务而应收取的费用。
1)鉴于业主自行发包或指定分包，由总包计取的经济补偿费和总包服务费（配合协调费）60％进入项目制造成本，40％进入期间费用；
2)全部机电设备安装工程，公司指定安装分公司进行承包，机电部分中标价（不含设备费）的4～6％留公司总部作为期间费用，其余全部划归安装分公司作为承包价，安装分公司按其合同价（不含设备费）的1.5～2％交项目经理部作为总包服务费；
3)全部精装修工程，公司指定由公司装饰分公司进行承包，精装修部分中标价的10％留公司总部，其余的全部划归装饰公司作为承包价，装饰公司向项目交分包合同价的2％作为总包服务费；
4)全部电梯工程，公司指定由电梯分公司进行承包，按其中标价（不含设备费）的10％留公司，其余的全部划归电梯分公司作为承包价，电梯分公司向项目交合同价(不含设备费)的2％作为总包服务费；
5)其它专业公司进入现场施工时应向项目经理部交纳的总包服务费双方协商。
6)项目经理部提供总包服务的内容：临水、临电供应到楼层；现有的垂直运输机械提供使用；工地保卫、安全防护(指通用的、一般的安全防护)；提供材料堆放场地；现有脚手架使用；堆放在指定地点的垃圾清运出现场；测量放线；临时办公用房、工具库房和材料库房；现场临时厕所。
２.２.３.１０ 机械租赁公司向项目提供大、中小型机械，机械租赁费依照当地的定额价为依据。工程试验、检验及工程测量必须委托公司专业分公司负责，价格由公司合约部确定。其余专业公司在项目上分包专业工程，一律按市场价进行，公司合约部将不定期地提供市场信息价作为参考。
２.２.３.１１ 材料供应一律由公司物资公司负责，项目经理部提出材料计划清单，委托物资公司采购。价格应在采购前通知项目经理部，由项目经理部确认。大宗材料、特殊材料应事先提供三个合格分供方的报价，由项目经理确定分供方，价格应不高于投标价。项目经理如果有合适的分供方信息，也可推荐给物资公司，由物资公司对其资质进行审定。
结算价＝［预算（参考）供应价＋运费］×1.015＋市场供应价－预算（参考）供应价
２.２.３.１２ 临时设施各种配备不应超过公司的《CI手册》规定的标准。
２.２.４ 项目预算制造成本核定的原则
业主合同总价确定的工程，项目预算制造成本一次核定；与业主所签合同为单价合同或仅明确以定额为取费标准的工程，合约部确定项目预算制造成本单价，同时合约部参与所有分包谈判直到项目预算制造成本核定为止；未与业主签订合同的，同时又未经工程技术部书面批准的工程不允许施工，且不核定项目预算制造成本。
２.２.５ 项目制造成本实施计划
编制确定的项目预算制造成本是项目经理部的成本目标，项目经理部必须依据公司核定的制造成本编制详细的制造成本实施计划，依据进度计划分别编制分工程部位和分年、季度的制造成本实施计划。分工程部位的成本计划在项目制造成本确定后30天提出；年度成本计划在前一年12月5日提出;季度成本计划在上季的最后一个月15日提出；每项成本计划均应按规定时间送到合约部、财务部备查。
２.３ 项目预算制造成本的调整
２.３.１ 项目预算制造成本在出现编制严重错误和向甲方得到变更款、索赔款后方给予调整。
２.３.２ 属于编制错误的制造成本调整由项目经理部提出报告及详细的分析报合约部，合约部根据情况，会同财务部、投标部、工程技术部进行研究，共同确定项目制造成本的调整幅度。
２.３.３ 对于项目得到业主、监理书面确认的索赔，将按该工程确定制造成本原则，调整项目制造成本。
附：表格式样Ｐ－１～Ｐ－２２
３、项目成本核算细则
３.１ 成本核算原则
实行总部服务控制，项目分级管理的项目成本一级核算。
３.４ 项目各系统业务员岗位职责
３.４.１ 商务人员
３.４.１.１ 具体负责编制项目预算制造成本实施计划
1)编制大分包的直接费成本计划
2)编制劳务分包的直接费成本
３.４.１.２ 负责分包成本的分析
1)分包合同履约分析
2)零星用工分析
３.４.１.３建立各种基础台帐
1)概（预）算、决算台帐
2)分包合同结算台帐
3)零星用工台帐
4)索赔与分包返索赔台帐
３.４.１.４ 负责提供项目成本有关资料
1)协助工程技术人员对施工方案进行费用分析
2)协助材料人员进行材料定额量分析
3)提供质量成本资料
３.４.２ 材料人员
３.４.２.１ 参与编制项目预算制造成本相关的材料费实施计划
1)编制劳务分包材料消耗计划
2)编制技术措施采用材料的计划
3)编制劳务分包的材料计划
３.４.２.２ 负责劳务分包材料成本分析
３.４.２.３ 建立各种基础台帐
1)材料收、发台帐
2)甲供料台帐
3)分包耗料台帐
4)架模租赁使用台帐
３.４.２.４ 负责提供项目成本有关资料
1)提供分包材料消耗节超资料
2)提供质量成本资料
３.４.３ 工程技术人员
３.４.３.１ 参与编制项目施工方案成本实施计划
1)编制劳务分包机械台班计划
2)编制大分包合同约定应总包负责的机械台班计划
３.４.３.２ 负责机械费、其它直接费成本分析
３.４.３.３ 负责编制相关费用计划
1)架模方案
2)冬雨季施工方案
3)技术措施费计划
4)临建方案
３.４.３.４ 负责提供项目成本有关资料
３.４.４ 质量、安全责任人员
３.４.４.１ 建立各种基础台帐
1)质量成本统计台帐
2)因工伤事故造成经济损失的统计台帐
３.４.４.２ 进行质量成本分析
３.４.５ 成本员
３.４.５.１ 负责编制项目成本实施计划
1)具体负责编制,现场经费开支计划
2)消费基金计划的编制
3)资金计划的编制
4)项目制造成本实施计划的汇总
３.４.５.２ 严格监督制造成本实施计划的执行，控制成本开支
３.４.５.３ 负责专项成本费用的分析
1)现场经费的分析及业务招待费、消费基金的专项分析
2)工程款回收（拖欠款情况）及资金占用的分析
3)负责将各部门提供的分析报告汇总编制项目成本分析报告
３.４.５.４ 建立各种基础台帐
1)工程款回收台帐
2)分包款（内、外）支付台帐
3)业务招待费台帐
4)消费基金台帐
３.４.５.５ 提供项目成本有关资料
1)分包款支付情况
2)质量成本汇总
３.４.６ 资产管理人员
３.４.６.１ 负责建立项目资产台帐及使用台帐
３.４.６.２ 定期负责资产台帐与财务帐的核对
３.４.６.３ 项目解体后负责资产的清理
上述各业务人员的具体工作由公司各业务系统及物资公司负责具体指导、布置、落实与帮助。
３.５ 成本核算的范围
３.５.１ 公司级项目（含京外项目）核算项目的全部制造成本费用。
３.５.２ 工程分公司项目核算制造成本的直接费成本。
３.６ 成本核算模式
３.６.１ 各项目建立独立核算帐套，项目成本费用的会计处理由成本员在项目上独立进行操作。
３.６.２ 公司级项目实行备用金报销制度，核定限额备用金，按规定权限用于成本费用的开支，并定期到公司财务部审核报销，补足备用金。
３.６.３ 项目按月编制成本及资金计划，总部按月根据计划进行成本及资金控制。
３.６.４ 总部对项目的全部银行支出成本费用与备用金报销实行总部审核付款。公司内部结算的成本费用，由项目相关人员认可并经财务部签章后通过内行办理付款手续。
３.６.５ 京外项目实行片区财务集中管理，项目成本一级核算。
３.６.６ 各项目通过远程通讯与公司总部财务网络联网，公司财务部通过网络对项目上财务的帐、表、凭证进行审核和结帐。
附：１、项目制造成本实施计划（一～三）
２、项目成本报告（一～四）
４、项目现场经费管理细则
４.１ 现场经费包括的内容和控制的意义
４.１.１ 现场经费的内容
项目的现场经费是建筑安装工程制造成本中的间接成本（所谓间接成本是针对直接成本而言的，直接成本包括专项分包成本、人、材、机、其他直接费等），是指项目经理部在组织施工的过程中管理方面所发生的全部费用，包括：
４.１.１.１ 经理部工作人员工资、奖金及按规定提取的工资附加费。
４.１.１.２ 经理部行政管理用资产摊销、修理费及物料消耗费用。
４.１.１.３ 经理部发生的取暖费、水电费、办公费、差旅费、财产保险费、劳动保护费、业务招待费、利息等其它费用。
４.１.２ 控制现场经费的意义
现场经费虽然只是项目的间接成本，但费用开支直接影响项目的成本盈亏，同时影响企业的经济效益，所以严格控制现场经费支出是非常必要的。
４.２ 现场经费的核定原则
４.２.１ 公司根据项目经理部的定员人数、分包形式、施工的难易程序及开办费计划，按年度核定项目的现场经费开支额度和有关控制指标。控制指标主要有：业务招待费、消费基金、活动经费等，总部实行计划管理，阶段考核。
４.２.２ 项目经理部按照公司核定的额度，根据项目的实际情况，按照现场经费的子目和控制指标编制月度现场经费的开支计划，上报公司财务部，财务部进行费用控制，并据以考核。
项目经理部按月根据实际发生额与月度控制计划进行对比，对超支的费用要找出原因，制订相应的整改措施，以保证总体开支控制在总额限度之内。
４.２.３ 项目现场经费分析列入项目季度成本分析中，公司总部半年一次进行方针目标考核。
４.３ 项目经理部现场经费的控制
４.３.１ 工作人员工资及附加费
４.３.１.１ 经理部的人员配备严格控制在公司定员以内,一人多岗,精减高效,以压缩工作人员的费用开支。
４.３.１.２ 员工薪金的发放执行公司的消费基金管理制度，发放额度严格控制在公司核定的总额之内，不允许项目以各种名义自筹资金发放奖金、统计口径一致。
４.３.２ 利息支出
４.３.２.１ 制定资金回收计划与措施，加强资金回收的力度，设专人负责资金的回收，对拖欠款现象及时反馈信息并采取相应具体措施，以减少贷款利息的发生。
４.３.２.２ 若项目资金回收不到位，备料款和进度款资金利息由项目承担。
４.３.２.３ 分包合同中应明确规定每月支付分包工程款的前提是总包方及时回收当月的进度款，以避免因总包方进度款回收不到位而支付分包款，造成项目贷款利息的增加。
４.３.２.４ 项目资金的存款利息收入冲减费用。
４.３.３ 工具用具使用费
在满足公司CI形象的前提下，按公司统一规定的原则，合理地计划配备租赁办公设备和办公用具，减少行政备品的开支费用。
４.３.４ 办公费
４.３.４.１ 对项目人员办公用品的领用、复印、电脑用品、打字纸张均要专人管理进行统计发放，并定期公布，加强消耗的管理。
４.３.４.２ 项目的通讯器材严格按照公司规定控制购置，办公电话严格控制非公应用，个人话费和BP机服务费按公司规定标准报销或补贴。
４.３.５ 差旅费用
４.３.５.１ 汽车按公司规定实行租赁制度，控制公车私用。
４.３.５.２ 严格控制各项汽车费用（包括小车租赁、油料、维修、过桥路费及出租车等费用）。
４.３.５.３ 出租车要严格控制使用，项目车辆使用确属紧张的，对需要乘座出租车的费用视情况进行包干使用，严禁私事打车现象的发生。
４.３.５.４ 待条件成熟将实行项目汽车（交通费）补贴。
４.３.５.５ 出差费用－－京外项目严格执行公司出差管理及费用规定。
４.３.６ 业务招待费
４.３.６.１ 业务招待费控制在限额指标之内。
４.３.６.２ 项目经理要严格把关，执行一支笔制度，所有对外招待费用要事先经得项目经理同意，并对每次事项要有限额限制。
４.３.６.３ 外部人员的工作餐需有项目经理一支笔审批。
４.３.７ 项目的劳保用品、保健费、防暑降温、水电费、取暖费等费用，严格执行公司的有关规定，不得超标准发放和超范围开支。
４.３.８ 活动经费
４.３.８.１ 严格执行公司限额。
４.３.８.２ 项目经理部根据公司总体布置及项目的实际情况，举办活动时，均应按照项目年初的计划，首先进行费用预测，控制使用。
４.３.９ 项目发生的其它费用，如住房公积金、独生子女费等严格按国家有关费用标准控制开支。
附：项目管理费用（间接费用）计划表
５、项目财产管理细则
５.１ 项目财产管理范围
本细则所指的财产是：为满足生产经营活动必须具备的，使用周期较长、能周转使用的设施、行政办公用品等。如：盒子房、集装箱盒子房、电箱、大门、标牌；复印、传真、通讯器材；计算机及周边设备；办公家具，文具办公用品；照像及宣传器材；食堂用具等。不含属物资公司管理的材料及模板分公司管理的周转材料。
５.２ 项目财产管理职责
５.２.１ 公司职能部门：
５.２.１.１ 工程技术部：负责临时设施方案的审批。
５.２.１.２ 经理办公室：负责复印、传真、通讯器材购置使用计划的审批和提供，并报资产管理部备案。
５.２.１.３ 信息室：负责计算机及周边设备购置使用计划的审批和提供，并报资产管理部备案。
５.２.１.４ 宣传部：负责照像及宣传器材使用计划的审批和提供，并报资产管理部备案。
５.２.１.５ 资产管理部：负责资产的核对管理工作。竣工清算期转移的协调工作。
５.２.１.６ 合约部：负责组织审定财产租赁单价，制定标准合同文本。
５２２ 公司专业分公司：
５.２.２.１ 制品厂：负责提供租赁使用的盒子房、电箱、大门、标牌等。
５.２.２.２ 钢结构分公司：负责提供租赁使用的集装箱式盒子房。
５.２.２.３ 服务中心：负责提供需用的办公家具、文具办公用品、食堂用具等。
５.２.３ 项目经理部：
５.２.３.１ 项目经理：根据项目实际情况，公司CI工作要求，在保证制造成本落实的前提下，组织领导与策划项目财产需用方案、计划、建章、建制以确保项目财产的完整、完好。
５.２.３.２ 项目成本员：负责对项目财产管理部门（或人员）建帐的管理与监督工作。定期（按季、年度）与分管财产的责任人员核对帐物，保证财产管理工作处于受控状态。项目竣工清算财产时，保证帐物清楚。跨年度的项目第二年初要报上年的资产盘点表给资产管理部备案。
５.２.３.３ 项目材料员：负责对项目使用的盒子房、集装箱式盒子房、电箱、大门标牌等进行登帐管理，做到帐物相符，接受项目成本员的监督管理。
５.２.３.４ 行政部：指定专人对项目复印、传真、通讯器材、计算机及周边设备、办公家具、文具办公用品、照像及宣传器材、食堂用具等进行管理，对所管财产逐一登帐并建立使用人卡片，做到帐物卡相符，接受项目成本员的监督管理。
５.３ 项目财产的使用：
５.３.１ 本细则财产管理范围中所列财产，划分为提倡租赁使用财产及非租赁使用财产两种：
５.３.１.１ 提倡租赁使用的财产有混凝土盒子房、集装箱房、电箱、大门标牌等。
５.３.１.２ 非租赁使用的财产有复印机、传真机、通讯器材、计算机及周边设备、办公家具、文具办公用品、照相及宣传器材，食堂用具等。
５.３.２ 项目依审批的方案和计划，接受公司有关部门、专业分公司提供的服务。属提倡租赁的财产可向专业分公司办理租赁合同，依租赁合同支付费用；属非租赁使用的财产，由公司主管部门或专业分公司提供原始资料（发票或调拨单），一次性转帐分期摊销进入项目成本。
５.３.３ 在使用期间发生财产毁损、报废、丢失，项目成本员须及时报公司资产管理部，办理相应手续。
５.３.４ 为保证财产的完整、完好，项目要制定切实可行的管理办法，财产管理岗位责任制必须落实，使财产在竣工结算、财产清偿时有较好的成色，从而获得较好的效益。
５.４ 财产的转移：
５.４.１ 项目在施工过程中，由于工作的需要，财产需用的多少随之发生变化。总部相关部门、各专业分公司随时作好服务工作，尤其是进入竣工清算，财产清偿时，总部相关部门、各专业分公司更要及时办理财产转移工作，使项目少受损失。
５.４.２ 租赁的财产使用完毕及时办理退租手续。
５.４.３ 非租赁财产使用完毕，项目可根据实际情况与提供部门、专业分公司协商，经资产管理部同意后变价处理，所得的收益冲减项目成本。变价处理依以下顺序。
５.４.３.１ 变价转移至新成立的项目经理部。
５.４.３.２ 变价转移至原提供服务单位。
５.４.３.３ 变价处理给社会。
５.４.４ 项目财产转移不按上述条款办理，视为不法，属私自转移，按公司“员工经济行为规范”有关条款处理。
５.５ 项目财产所建的帐卡：详见附表１、附表２。
６、项目资金管理细则
６.１ 职责划分
６.２.３关于资金收入计划的编制
资金收入计划，是项目在施工期内，依据业主合同（或协议）和工程进度情况，对应收回的资金向公司总部所做的承诺：
６.２.３.１ 每月25日前后项目经理召集责任人员，根据工程结算及业主资金到位情况，对资金收入计划和保证措施做出部署，并在每月28日前将资金收入连同使用计划一并报送公司资金部。
６.２.３.２ 为保证资金收入计划的实现，各有关责任人员应与业主（包括监理）相关人员保持联系，及时协调处理有关问题。对影响资金回收的重大问题应及时报告公司资金部。
６.３ 资金使用计划及其控制调整
６.３.１ 编制资金使用计划的基本原则。
６.３.１.１ 收入实现或有保证，先收后支，累计使用不超过累计收入（或有保证收入）的原则。
６.３.１.２ 资金使用项目符合生产经营急需或必要开支优先的原则。
６.３.１.３ 资金开支内容符合分包、采购结算程序的原则。
６.３.２ 资金使用计划应包括的主要内容。
６.３.２.１ 分包结算（含内部专业分包）及拨付预付款、分包保修金。
６.３.２.２ 物资采购（含内部物资供应）。
６.３.２.３ 消费基金支出（工资、奖金、其他）
６.３.２.４ 职工福利费支出。
６.３.２.５ 其他.
６.３.３ 资金使用计划的执行及其调整。
６.３.３.１ 项目财务人员参加公司每月召开的资金例会，并向项目经理及有关责任人员通报会议内容，对公司批准的资金使用计划进行交底，项目对资金使用计划要认真执行，一般情况下不允许突破计划限定金额。
６.３.３.２ 因收入计划不能实现，或突破使用计划的规定时间、金额、范围时，由项目经理部及时向公司资金部报送调整计划，并按公司规定程序和批复意见执行。
６.４ 垫资控制程序
７.２ 质量成本管理职责
７.２.１ 质量成本管理的实施要在公司现有成本核算体系的基础上进行，在主管经理和总工程师、总会计师的领导下，由质量保证部总负责，财务部门配合，采取以统计核算为主，会计核算相结合的方式，按质量成本项目中规定的核算费用科目划定配合部门，开展无效质量成本统计核算工作，做到分工明确，职责分明，确保此项工作的正常开展。
７.２.２ 质量成本的主要管理部门：
７.２.２.１ 质量保证部是无效质量成本的的归口管理与统计分析部门。
７.２.２.２ 财务部是无效质量成本的归口核算、汇总部门。
７.２.２.３ 项目经理部是内部损失质量成本管理实施与核算的主体。
７.２.２.４ 用户服务部是外部损失质量成本管理实施与核算的主体。
７.３ 质量成本管理流程
７.３.１ 质量成本管理流程（见附件5“质量成本管理流程图”）
７.３.２ 质量成本采用以统计核算为主，会计核算为辅的方法。
质量费用与会计核算科目的对应关系
７.３.３ 质量成本核算的时间
７.３.３.１ 项目经理部每季度进行一次质量成本的统计汇总，填写“项目（内部损失）质量成本统计报表”（见附件１）于每季后20日上报公司财务部。公司财务部每季度要编制“项目（外部损失）质量成本统计报表”（见附件2），用户服务部事先要向财务部提供竣工工程保修结算单。
７.３.３.２ 公司财务部每季度进行一次质量成本汇总工作，并将“季年度质量成本统计汇总报表”（见附件3）于每季后30日前送质量保证部。
７.３.３.３ 公司用户服务部每季度进行一次外部损失成本的统计及分析工作，填写“保修质量成本统计表”（见附件4），于每季后30日前送质量保证部。
７.３.３.４ 质量保证部每季度进行一次质量成本的综合分析，并于收到汇总资料后10日内做出质量成本综合分析报告和质量改进措施。
７.４ 质量成本的分析
质量成本分析是质量成本管理的重点环节。质量保证部根据财务部门提供的质量成本统计数据进行分析，并针对公司项目的施工特点对内部损失成本进行重点分析。分析的内容应包括以下四个方面：
７.４.１ 质量成本总额分析
７.４.２ （内、外部损失）质量成本与项目预算制造成本之比率（％）
７.４.３ 质量成本总额与项目预算制造成本的比率（％）
７.４.４ 项目各分包的质量成本与工程质量成本总额费用之比率(%)
经过分析，找出在工程质量上存在的主要问题和管理上的薄弱环节，提出需要改进的措施并向领导和项目提供信息资料和建议，以便对存在的质量问题作出正确的处理决策，以达到提高质量、降低成本、提高企业的经济效益和社会效益的目的。
项目结合每半年一次的经济活动分析会的同时召开质量成本专题分析会。
７.５ 质量成本的控制
根据目前项目主要实行大包及劳务分包的施工形式，对项目各个分包的质量成本统计分析，采取不同的控制程序：
７.５.１ 实行工程分包即包工包料
７.５.１.１ 主要材料由我方提供者，因质量问题造成的材料超耗应在结算时抵扣。
７.５.１.２ 分包决算时由项目会同质量保证部依据质量评定结果，按照分包合同的有关条款予以相应的处理。
７.５.１.３ 工程竣工保修结束后，分包保修金的结算应按照用户服务部提供的外部损失费用予以扣除。
７.５.２ 实行劳务分包工程：
７.５.２.１ 在劳务分包结算时，项目应严格按定额量予以结算，防止因质量返工造成超定额人工费的发生，并扣除各分包商由于质量原因所超耗的材料费。
７.５.２.２ 针对项目施工中各分包、在施工之间交叉施工的特点，在合同中规定对劳务分包结算应预留保修金。在施工过程中，项目应组织各分包对上道工序进行验收，对质量问题由上道工序的分包商负责解决，避免因此而造成质量成本的增加。
７.５.２.３ 分包保修金结算时，应由其承担的保修成本予以抵扣。
注：附件1－－项目（内部损失）质量成本统计报表
附件2－－项目（外部损失）质量成本统计报表
附件3－－年、季质量成本统计汇总报表
附件4－－保修质量成本报表
附件5 －－质量成本管理流程图