XX集团公司

经营计划管理制度

目  录

第一章  总则.... 1

第二章  经营计划管理体系.... 2

第三章  年度经营计划编制.... 3

第四章  年度经营计划审批.... 4

第五章  年度经营计划分解.... 5

第六章  公司经营计划执行.... 6

第七章  计划执行情况总结分析与考核.... 8

第八章  附则.... 9

附件1：公司年度经营计划报告样板.... 10

第一章  总则

第一条              鑫科集团公司（以下简称公司）的经营计划既是公司全体员工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。

第二条              经营计划的计划项目

公司经营计划的计划项目主要包括：各经营部门的业务计划、各管理部门的管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。

根据战略目标，计划项目由总裁办公会结合实际情况具体选定。

第三条              经营计划的种类及主要内容

组织维度（纵向）：公司经营计划、部门分解计划

时间维度（横向）：年度经营计划、季度分解计划、月度分解计划

公司年度经营计划的主要内容：年度总体经营目标、各计划项目总体经营目标、季度和月度分解计划（按总体）、部门分解计划（按项目）。

部门分解计划的主要内容：分解到部门的计划项目总体经营目标、部门季度分解计划、部门月度工作计划。

第四条              经营计划的制定原则

（一）            以市场为导向。

（二）            以销定采、以采促销、综合平衡

（三）            沟通协调。

（四）            预算约束。

（五）            滚动调整。

（六）            评估考核。

第五条        经营计划和全面预算的关系

（一）        经营计划是公司在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度各项计划及预算目标、月度各项计划及预算目标、各部门月度工作计划等内容。

（二）        预算是经营计划的一个重要组成部分。所谓预算是指公司经营活动用货币表示的数量计划。经过财务部门按照财务核算的原则处理后，可以衡量公司经营活动是否能满足公司的利润目标。

（三）        预算一方面产生于经营计划，另一方面又要限制经营计划的制定，即经营计划必须满足预算的投入产出。

（四）        根据经营计划和预算统一编制的原则，在编制经营计划的同时编制各项预算，详见《鑫科集团预算管理制度》。

第六条              通过规范公司经营计划的编制、批准、执行、总结及考核的管理过程，保证企业经营目标的实现。

第七条              公司建立自上而下的计划编制和监控体系，自下而上的汇报体系，按照计划编制、执行、监督、考核四个环节实现闭环式管理。

第八条     本制度适用于公司各类经营计划的编制、执行和监督。

第二章  经营计划管理体系

第九条              在公司经营计划管理体系中，设计合理的董事会、公司管理层和各部门的计划管理关系和责任关系，并持续完善。

本制度中公司管理层即公司高层，具体指总裁、执行总裁、财务总监、行政总监、营销总监、产业总监、审计总监等，其议事决策机构为总裁办公会。

第十条              经营管理计划体系的组成部门

（一）        董事会

（二）        总裁办公会

（三）        企业管理部

（四）        公司其他各部门

第十一条     董事会的主要职责包括：

1.   负责审定长远发展战略；

2.   负责提出和确定年度经营目标，批准公司年度经营计划；

3.   负责审查管理层的季度和年度工作总结；

4.   负责对管理层相关人员进行考核。

第十二条     公司管理层的主要职责包括：

1.   对董事会提出的年度经营目标进行研究讨论确定可行性，提出调整建议；

2.   负责向董事会提交具体年度经营计划；

3.   审核公司年度经营计划草案、各季度、月度及各部门分解计划；

4.   审核各部门季度分解计划及月度工作计划；

5.   对计划执行过程进行全面地组织、指挥和监控，保证公司各项活动有序进行，达到计划目标；

6.   负责对董事会汇报季度和年度计划完成情况。

第十三条     各业务及职能部门的主要职责包括：

1.   提供编制计划的基础数据；

2.   提出各部门季度分解计划和月度工作计划草案；

3.   执行各部门的工作计划，并进行总结、分析。

第十四条     企业管理部的主要职责包括：

1.   经营计划编制的组织和汇总

2.   经营计划执行情况分析

3.   经营计划执行的考核评价

4.   汇总、平衡各部门工作计划，形成公司年度经营计划草案。

第十五条     经营计划的主要内容及编制部门

（一）        企业管理部

公司主要经营指标的目标（销售收入、经营利润、净利、现金等），竞争策略，关键成功因素，面临的主要风险，拟采取的重大措施。

公司战略研究计划；公司战略实施评估计划；对外投资计划

（二）        财务管理部

资金如何筹措；如何达到最佳资本结构；财务风险规避；现金流量如何管理；税务规划原则如何；如何使会计资料更能成为有效管理的工具；财务部门的人员、培训、预算。

（三）        审计监察部

公司年度各项审计、督察工作开展时间、如何开展、费用预算；法律事件的处理。

（四）        人力资源部

公司劳动人事政策和人事管理制度的制订情况与执行；管理人员管理能力、专业技能的开发和员工培训的计划制定；管理人员和业务人员梯队建设；绩效考核的组织；工资、奖金、福利、报酬分配；人力资源开发、培训等费用预算。

（五）        总裁办

企业文化、内部沟通渠道的建立；本部门的组织、发展、预算；办公设备购置计划;后勤服务水平的提高。

（六）        经营部门（包括金属事业部、房地产事业部、IT事业部等）

本部门销售计划目标的分解（分别按产品、地区、客户、时间分解）；实现目标的措施（广告、销售政策、销售推广活动安排、客户关系管理、等）及进度安排；资源需求（人员、培训、预算）。

年度的重点项目部的利润计划、销售额计划；人员、培训、预算控制等安排；财务费用如何降低，资金占用量为多少；部门内的组织结构如何确定，是否需要或如何发展长期合作伙伴。

第十六条     经营计划编制的依据

1.   政治法律、经济、社会、技术、自然等宏观环境分析；

2.   行业、竞争环境分析；

3.   企业内部资源与能力分析；

4.   公司总体战略规划；

5.   业务发展规划；

6.   职能发展规划；

7.   董事会提出的经营目标

8.   以前年度公司经营计划执行情况

9.   各部门绩效考核关键指标

第三章  年度经营计划编制

第十七条     计划期

计划期指经营计划编制所覆盖的经营期间和经营计划的实际执行期。计划期为每年的1月1日至12月31日。

第十八条     年度经营计划的编制过程包括：年度经营目标的提出，年度经营目标的讨论确定，年度经营计划草案的编制，年度经营计划的审核、确定。

第十九条     提出年度经营目标

每年年底总裁办公会启动年度经营计划的编制，根据公司中长期发展规划、本年度经营计划的执行情况和预期目标，初步提出下一年度的经营目标。

第二十条     讨论确定经营目标

1.   下一年度经营目标由总裁办公会下发企业管理部，由企业管理部向各部门传达总裁办公会初步提出的下年度的经营目标，并征求各部门的意见，同时企业管理部对上年度公司整体、各部门的经营信息进行收集和整理，帮助各部门确定自己的分解目标；

2.   各部门结合本部门自身情况提出分解目标，提出实现目标的可能性和具体措施，汇集到企业管理部，提交总裁办公会审议。

3.   总裁办公会审议公司内各部门对整体目标的反馈意见，最终确定年度经营目标和各部门的分解目标。

第二十一条           编制年度经营计划草案

1.   总裁办公会授权企业管理编制年度经营计划、授权财务部编制总体预算目标草案，总裁办公会明确计划编制的总体要求和框架，参与过程中重大问题的明确和商讨，企业管理部对计划编制的质量和进度负责。

2.   各部门负责编制本部门的计划草案。

3.   财务总监、财务部负责编制财务计划、投资计划、融资计划等草案，并提出预算草案。

4.   行政总监、人力资源部负责编制人力资源计划草案。

第二十二条           审核年度经营计划草案

企业管理部汇集各部门的计划草案，提交总裁办公会审核年度经营计划草案。具体审核各项工作计划的协调性、可行性，各项计划之间的逻辑关系。审核通过后，提交董事会审批。

第二十三条    年度经营计划包含的内容

公司年度经营目标，预计分阶段目标；为实现公司业务目标各业务部门业务计划指标；编制规范（含表式、编制说明要求）和编制进度要求。

年度经营计划报告样板见附件1。

第二十四条           对经营计划的要求

1. 年度经营计划目标的确定是上下结合过程中产生的，对年度经营计划目标的确定应按照挑战性与现实性相结合的原则来进行。经营计划的总体目标和各部门的分解目标都应有充分的支持理由和依据。

2. 年度经营目标一经确定后，就应严格执行，各部门必须按照最终确定的目标按照和确定本部门的工作计划、努力目标和相应预算。

3.    对每一个经营目标，在经营计划中一定要制定分阶段子目标，同时还要制定分阶段实施方案

第四章  年度经营计划审批

第二十五条           年底前公司董事会审议、批准由公司总裁办公会、企业管理部组织拟定的公司年度经营计划。

第二十六条           年度经营计划审议

公司董事会审议总裁办公会提交的年度经营计划，审查经营计划的整体协调性，并对是否修改和修改的意图做出具体的指示。

第二十七条           年度经营计划修改

根据公司董事会提出的修改意见，总裁办公会和企业管理部修改、完善年度经营计划，再次报公司董事会审批。

第二十八条           年度经营计划批准

由公司董事会批准年度经营计划，并下发执行。

第五章  年度经营计划分解

第二十九条           每年年底由企业管理部组织各部门采用滚动编制、逐步细化的方式对整体经营计划进行分解，形成季度和月度的各部门分解计划。

第三十条     按季度和月度分解年度经营计划

将年度经营计划分解成为季度和月度经营计划。

1.   企业管理部负责整体计划的分解，并对各部门计划进行综合协调和平衡；

2.   各部门负责各自具体计划的分解、执行和修订；

第三十一条           各部门负责将季度经营计划分解到每个月度

各部门负责人负责将分解到部门的季度经营计划分解到每个月度，形成月度工作计划。

第三十二条           审核批准公司年度经营计划分解结果

由公司总裁办公会讨论、审核各季度、各部门的分解计划、各部门月度工作计划，由总裁批准。

第六章  公司经营计划执行

第三十三条           下达年度经营计划

每年年底前由总裁办公会向各部门下达年度经营计划。

第三十四条           下达季度经营计划

1.   每季度前一个月的月底，各部门根据年度经营计划、季度分解计划、部门分解计划，结合公司整体工作进展情况和本部门实际工作情况，提出下季度本部门工作计划，并提交给企业管理部审核。

2.   每季度前一个月的月底，企业管理部审核各部门提交的下季度工作计划，根据公司整体经营计划，调整、形成各部门季度工作计划。

3.   每季度的季度初，由总裁办公会批准、下达下个季度经营计划、各部门工作计划。

4.   执行计划。

各部门根据公司季度经营计划及本部门工作计划，着眼全局开展工作，以保证本部门工作目标和公司整体经营目标的实现。

第三十五条           下达月度经营计划

1.   每月25日，各部门根据公司季度分解计划、部门分解计划，结合公司整体工作进展情况和本部门实际工作情况，提出下月度本部门工作计划，并提交给企业管理部审核

2.   每月月底前，企业管理部审核各部门提交的下月度工作计划，根据公司整体经营计划、季度经营计划，调整、形成各部门月度工作计划。

3.   每月月初，由总裁批准、下达下个月度经营计划、各部门工作计划。

4.        执行计划。

各部门根据公司月度经营计划及本部门工作计划，着眼全局开展工作，以保证本部门工作目标和公司整体经营目标的实现。

说明：每年第1、4、7、10月的月度计划与季度计划同步下达执行，时间以季度计划下达时间为准。

第三十六条           调整经营计划

1.   确因客观因素影响需要调整年度经营计划，必须由总裁办公会提出申请说明原因，经公司董事会讨论通过后才能执行。

2.   确因客观因素影响需要调整部门季度经营计划，必须由相应总监提出申请说明原因，经总裁办公会讨论通过后才能执行。

3.   确因客观因素影响需要调整部门月度经营计划，必须由部门负责人提出申请说明原因，经相应总监审核，总裁批准执行。

4.   调整年度、季度、月度计划应当提前申请，调整某项计划时如需同时相应调整其它有关计划，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。

5.   调整计划一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划执行。

第七章  计划执行情况总结分析与考核

第三十七条           撰写分析报告

公司企业管理部和各部门每季度、月度初均需对计划的完成情况进行总结，找出差异，分析原因，提出改进措施，形成计划完成情况的分析报告：

1.   企业管理部负责对公司经营计划的执行情况进行总结分析，形成报告。

2.   各部门负责对本部门的工作计划完成情况进行总结分析，形成报告。

注：附件2提供计划执行情况分析的样式，各部门或企业管理部可后附具体详细的说明。

第三十八条           集体汇报

在每月度、季度第一周的公司总裁办公会上，企业管理部和各部门汇报上月度或上季度的工作任务完成情况，确定改进措施，明确下月度或下季度的工作重点。

会议对改进措施形成决议，企业管理部负责督促各相关部门落实会议决定。

第八章  附则

第三十九条           本制度中的有关参数每年由公司总裁办公会根据实际情况确定。

第四十条     修改、补充本制度由公司企业管理部提出，经总裁办公会审核批准。

第四十一条           公司企业管理部负责解释说明本制度。

附件1：公司年度经营计划报告样板

附件2：计划执行情况分析

 

第二篇：河北代表处营业部客户经理风险管理扣分管理制度

河北代表处营业部客户经理风险管理扣分管理制度

为了加强对经纪业务客户经理的日常管理，规范营销行为，防范经纪营销风险，遵守社会公德，职业道德，维护客户利益、公司形象，根据公司《中国银河证券股份有限公司客户经理管理办法（试行）》的精神，特制定本制度。

一、客户经理行为风险管理是营销风险管理的重点，本制度对营业部客户经理行为风险实行扣分制。

二、客户经理风险管理扣分的内容。

客户经理从事营销和客户服务活动应本着诚实守信、勤勉尽责、公平对待客户、客户利益优先的原则，执业和服务行为应符合中国证券业协会颁布的《证券业从业人员执业行为准则》、公司《客户经理管理办法（试行）》第四章《执业行为规范》等有关要求，执业和服务行为出现违反法律法规、行业准则以及公司相关规定的客户经理，将予以风险扣分并计入客户经理管理档案。

1、对于客户经理从事营销和日常客户服务活动中未能符合公司《客户经理管理办法（试行）》第四十一、四十三、四十四条规定的行为规范和日常服务要求的，视客户经理的主观态度、行为的不良影响以及整改落实等实际情况进行风险扣分，具体规定如下：

（1）营业部合规监督岗、市场营销部营销总监、团队管理岗对客户经理的客户服务和营销行为进行日常检查，发现存在违反上述行为规范要求但客户经理不存在主观故意、其行为尚未造成不良后

果和影响，经检查人员指正后及时予以整改的，营业部将不进行风险扣分处理，但记录客户经理管理档案。

（2）客户经理明知或应知故犯，或未及时整改的，首次发生的给予其风险扣分10分处理；年度内再次发生的，给予其风险扣分30分处理，并由营业部总经理办公会议就该客户经理的基本履职能力进行再次评估，根据会议集体意见确认是否继续聘用该客户经理。

（3）由于客户经理服务行为不到位、不规范而出现客户投诉或纠纷（处理及时未导致营业部被监管处罚的），无论是否造成公司和营业部经济损失，营业部对该客户经理给予风险扣分每次10分处理；如造成公司和营业部经济损失的，由该客户经理按照实际金额予以赔偿；同时对责任人进行批评教育，或学习培训。

2、客户经理出现法律法规、行业准则以及公司制度规定的禁止性行为的，视客户经理的主观态度、行为的不良后果以及整改落实等实际情况进行风险扣分，具体规定如下：

（1）营业部接受公司有关部门检查（包括合规专员、经管总部市场营销部、稽核审计部、法律合规部、人力资源部、风险管理部等部门检查）以及营业部合规监督岗、市场营销部营销总监、团队管理岗对客户经理的日常检查，发现存在禁止性行为（客户经理由于对法规制度的理解偏差、不存在主观故意行为，及时制止后尚未引起客户纠纷、财产损失等不良后果，风险可测可控可承受）的，客户经理必须立即进行整改，并给予其风险扣分每次20分处理。

（2）经检查发现客户经理为追求业绩，明知或应知故犯、铤而

走险的，给予其风险扣分每次50分处理；如达到公司 “一票否决”相关规定的，按照公司有关规定处理。

（3）营业部接受监管部门、行业协会等外部检查，发现客户经理存在禁止性行为（处理及时未导致营业部被监管处罚）的，客户经理必须立即进行整改，营业部对该客户经理风险扣分每次50分处理。

3、造成公司声誉受损的。

客户经理因执业行为不当造成公司声誉受损的，营业部对该客户经理风险扣分55分处理，并由营业部总经理办公会议就该客户经理的基本履职能力进行再次评估，根据会议集体意见确认是否继续聘用该客户经理。

4、造成公司被采取监管措施（包括谈话提醒、监管扣分等情形）的。

客户经理因违规执业造成公司或营业部被采取监管措施的（包括证监局、人民银行、证券业协会、工商等相关职能部门），一票否决，解除劳动合同。

三、客户经理执业行为同一事项的风险扣分同时符合上述标准的，按照孰高原则扣分。

四、营业部市场营销部团队管理岗负责具体计分工作，客户经理出现风险扣分事项后，经市场营销部总监确认后，当月向该客户经理及其管理类客户经理发送《客户经理风险管理扣分通知单》（见附件

一）。客户经理如有异议的，应于收到通知单后5个工作日内向团队管理岗提出，经营业部总经理办公会议决议后确定扣分标准。

团队管理岗按月编制《客户经理风险管理月报表》（见附件二）。

五、风险扣分结果的应用。

1、扣分结果直接与客户经理薪酬挂钩。当年风险扣分在30分（含）以内的，销售类客户经理的营销绩效奖及客户开发奖、管理类客户经理的团队管理绩效奖按照扣分后的比例发放，即：（1-当年累积风险扣分）。

2、当年扣分累积达年度扣分值达到60分以上的，应解除劳动合同。

六、 其他未尽事宜，营业部结合相关制度及当地证监部门的各项规定的实际情况，进行处罚调整。

七、本制度经河北代表处营业部总经理联席会议通过，报公司经管总部同意后实施。

附件：1、《客户经理风险管理扣分通知单》

2、《客户经理风险管理月报表》

二

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