EPC项目中进度计划的Level划分

关于schedule levels，似乎业界的讨论是比较乱的，此处根据AACEI RP37R-06进行一下汇总。

表述schedule levels有三种方法

A 数字描述

一般来讲，数字表示的level 0, level 1...是和WBS对应的，但是不是必须的。

Level 0: 就是一个简单的表示项目时间跨度的bar，从项目开始到结束。通常0级进度计划也会包含指示项目关键范围的里程碑和bar。

Level 1: 用项目的重要组成部分(major components)表示项目进度计划。比如说一个处理厂可以包含工艺区，罐区，服务区等。通常一级进度进化用gantt chart表示，同时包含项目重要里程碑。

Level 2：二级进度计划是对上一级的组成部分的进一步细分。例如utility system细分为水，电， 气，污水，卫生系统等。只能用bar chart表示，包含重要的限制条件（constraints）和里程碑。

Level 3：这是应用CPM的最高一级。有意义的critical path network在本级显示。三级进度计划可以用来控制监控整个项目的运行。因为三级计划不是很详细，也不是高度概括，因此是最合适用来进行overall project control的计划。

Level 4-X： 指对三级计划的细分，直到满足相关的用户需求为止的计划。look-ahead算作此类。

项目进度计划级别的需求：1）项目级别是由key project stakeholders的详细需求决定的。

2）所有的计划应该由一个主计划（master schedule)进行汇总（roll up or summarized)或细节拓展（roll down or expanded detail)得到，而不是建立针对不同阶段的分离的，或只针对一个片段的计划。

B EPC模式计划级别

大型EPC承包商通常所采用的epc model进度计划包含三个正式的级，而不论项目规模多大或多么复杂。

EPC level 1: 为client和manangement汇总整个项目。显示项目主要阶段（design, procurement, construction, commissioning, and start-up)的开始和完成日期，及重要的合同里程碑和项目规定的里程碑。

EPC level 2: 在上一级计划中的每个phase里包含了更多的详细活动，通常是每个阶段的various trades or disciplines， 关键的采办活动，重要的施工活动，整体的时运和投产要求。logic links和task relationships可以在这一级开始建立和显示。

EPC level 3：CPM在这一级全面应用。除了显示deliverables和activities的起始完成时间外，这一级还包括主要的审核和批准的日期。

EPC level 4: 指详细的工作计划，通常由CPM软件之外的工具（如excel）制作。原因是：如果在三级计划中包含了太多细节的活动，CPM将难以管理，一个优秀的项目管理技术将失去意义。

C 描述法

项目汇总计划（project summary schedule): 包含最少的细节，是为业主或管理层生成的总的项目时间表。通常包含主要的项目阶段和里程碑目标。意义在于提供项目的big picture. 项目里程碑计划（milestone schedule): 项目的里程碑目标是项目概念设计时决定的，通常显示为一个表格或带时间的图形格式。用于在计划阶段或实施阶段跟踪关键的里程碑。意义在于协调其他受影响的项目或活动同时也提供项目整体进度的big picture.

项目控制计划（project control schedule):是指详细的CPM计划。通常显示为bar chart,也可tabular format. 该计划显示工作的责任人，工序，资源，以及分包商和供货商的活动。包含重要的文档的计划。该计划必须包含完成的工作范围，确定的interfaces, 延迟，中断， 并用于进度绩效测量和what-if分析。

向前看计划（look-ahead schedule): 由项目控制计划生成，用于周期性的现场review. 该计划应该与相关的superintendent或现场工程师一起完成。

任务表（Task list): 用于管理日常工作及工具，设备管理。

第二篇：基于P6软件的EPC项目进度计划管理

基于P6软件的EPC项目进度计划管理

在EPC模式下，总承包商如何协调与周边环境的关系，如何抓好对项目部和各分包施工单位的管理，如何在复杂多变的环境中，确保项目进度计划能按期完成，都是总承包商必须面对的问题。石化建设项目是典型的大型复杂工程，更凸显出了项目进度计划的重要性。如果不严格的对项目进度进行控制和管理，就有可能使项目陷入盲目、混乱的失控状态之中，从而会影响项目的质量、成本等相关目标的实现。

一、进度计划管理概述

进度计划是表示项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间即相互衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机整体。进度计划是进度控制和管理的依据。按进度计划所包含的内容不同，可分为总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划、季度和月(旬、周)作业计划等。这些计划既互相区别又相互联系，从而构成了工程项目进度管理的计划系统，其作用是从不同的层次和方面共同保证工程项目进度管理总体项目的顺利实现。计划的编制对象由大到小，计划的内容从粗到细，编制时从总体计划到局部计划，逐层进行计划目标的分解，以保证计划控制目标落实。同时自下而上的汇总以检验总进度计划是否能够实施。 项目管理培训 项目进度计划的作用：① 可以确定完成项目目标所需的各项任务范围，落实责任，制定各项任务的时间表，明确各项任务的时间表，保证项目按时、保质地完成。② 可以确定项目实施规范，成为项目实施的依据和指南。③ 便于项目经理、职能经理、项目组员、承包商以及供应商之间的沟通，协调资源，使资源在需要时可以利用。

二、进度计划编制

1.计划编制前准备工作

项目总体进度计划编制前，必须进行相关资料的收集，需要收集的资料有： ① 认真阅读本项目的工程承包合同。合同中工期的规定是确定工期计划值的基本依据，合同规定的项目开、竣工日期，必须通过进度计划来落实。

② 对现场条件、气候环境资料、交通运输条件、能源供应情况、辅助生产能力等的调查，掌握影响项目的一切内外部影响因素，作调查报告。

③ 根据批准的总承包工程项目一览表、项目概算以及初步设计等项目技术资料，粗略估算出主要实物工程量，了解项目实施方案和选择主要的施工、运输机械、初步规划等。

④ 阅读本项目的施工组织设计。这个资料明确了施工能力部署与施工组织方法，体现了项目的施工特点，因而成为确定施工过程中各个阶段目标计划的基础。 ⑤ 阅读企业的施工生产经营计划。项目进度计划是企业计划的组成部分，要服从企业经营方针的指导，并满足企业计划综合平衡的要求。

⑥ 对已建成的同类或相似项目的实际施工进度资料进行收集，并认真进行分析、整理，列出控制的约束条件，明确影响工期达到强制时限，为编制项目进度作好充分准备。

2. 计划编制方法

常用的制定进度计划的方法主要有甘特图、里程碑计划和网络计划等方法，采用哪一种进度计划方法，主要应考虑项目的规模、项目的阶段、项目复杂程度以及对项目细节的掌握的程度等，美国Primavera公司开发的P6软件综合了上述几种方法的优点，这里主要介绍使用P6软件进行计划编制的一般方法和过程。

3.P6软件进行计划编制过程

计划编制流程，如图1所示。具体解析如下。

构建项目

构建项目的目的是对项目的总体要求作一个概要性的说明。EPC总承包项目构建的依据是中标通知书或与业主签订的承包合同。构建项目一般由项目管理办公室或项目经理完成。项目描述的主要内容有：项目代码、项目名称、项目责任人、项目工期要求、项目资金预算、项目概况的描述等。

建立工作分解结构(WBS)

工作结构分解(WBS)是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码。WBS体现了工程项目管理层次与工作内容的划分，对于同一项目的不同的管理团队、不同的实施方式，其WBS编码方式也不完全相同，项目管理团队应根据项目管理的需要，制作适合本项目管理的工作分解结构。一个好的项目范围规划和工作分解结构的制定是项目成功的一半，较好的工作分解结构有下列主要用途：

WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作, 防止遗漏项目的可交付成果;

WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具;

WBS为项目计划的制定建立框架，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具;

WBS可以帮助项目经理管理项目目标和澄清项目团队人员职责，同时有利于项目团队的建立和获得项目人员的承诺;

WBS可以帮助改进时间、成本和资源估计的准确度;

WBS为绩效测量和项目控制定义一个基准;

WBS可以帮助分析项目的最初风险。项目经理博客

增加作业(活动定义)

活动定义就是界定完成项目工作分解结构中规定的可交付成果所必须进行的具体活动(或作业)。工程项目活动的范围大小、粗细程度的划分要根据计划任务的需要来确定。例如：挖土、垫层、砖基础、回填土各是一项活动，也可以把上述项目活动综合为一项基础工程。通过活动定义可以得到项目的活动清单。活动清单应包括本项目中将进行的所有活动，不包含任何本项目范围中不必要的活动。与工程分解结构相似，活动清单应包括对每一个活动的说明，以确保项目成员能够理解该工作应该如何完成。同时项目活动为估算、安排进度、执行以及监视与控制项目工作奠定基础。

建立作业逻辑关系(活动排序) 项目管理论坛

活动排序指识别与记载作业之间的依赖关系。在按照逻辑关系安排作业顺序时，可考虑适当的紧前关系，亦可加入适当的时间提前与滞后量，只有这样以后才能制定出符合实际、可用实现的项目进度表。任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的工艺逻辑关系;另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。设计-施工是工艺逻辑关系;生产A产品-生产B产品是组织逻辑关系。确定工作先后关系的原则是从工艺逻辑关系到组织逻辑关系，即先确定工艺逻辑关系，再确定组织逻辑关系。分配逻辑关系后，P6软件通过项目进度计算得出各项作业的最早与最晚日期。 在后续作业不能随着紧前作业开始或完成而同时开始或完成的情况下，可以为

该关系定义延时。延时是指从一项作业开始或完成到后续作业开始或完成之间的时

间数。延时可为正值或负值。例如，具有三天延时的开始-开始关系，表示在紧前作业开始三天后，后续作业才可开始。

工期估算(活动持续时间估算) 项目经理圈子

作业工期是由基本作业(工序)持续时间累计而成，作业持续时间是以专业定额数据为依据。因此，当进度计划细致到工序作业时，同时考虑定额、作业面、人力、物力、财力等。而对单位工程以上项目工期的估算更多的是经验值加首长指令。估算作业工期一般由项目团队最熟悉具体该作业工作内容性质的个人或集体来确定。作业工期的估计是项目进度计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各工作网络时间的计算和完成整个项目工作所需要的总时间。若作业时间估计的太长，可能会使整个工程的完工期延长。利用P6软件进行网络计划编制时，计划中所有作业的进度安排都是由作业工期和作业间逻辑关系来推算，因此对作业工期的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作做出时间估计时，不应受到工作重要性及项目完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。

进度计算

在增加完作业及逻辑关系后，需要对项目进行进度计算，而P6软件会根据作业间的网络逻辑计算每一道作业的最早和最晚的开始/完成日期，同时也计算出项目的关键路径与项目的最早完成日期。

分配限制条件 项目管理者联盟文章

有时需要在计划中反映一些项目的约束条件而这些条件又无法通过作业逻辑关系来表示，我们通常用限制条件还满足项目计划的要求。在实际应用中，我们需要将一些合同或其他相关文件中的要求日期反映到进度计划中去，这时就必须通过给作业分配限制条件来实现，在P6软件计算出的作业日期或浮时量不能满足限制条件要求时，则P6会自动采用限制条件的数据。

增加资源和费用

一个完整可行的项目进度计划不仅是时间计划安排，同时要充分考虑到项目的资源供应状况(包括劳动力、机械使用、材料及工程量的劳动强度)以及费用与资金的准备情况，如果资源安排存在冲突、资源负荷超出最大限量、或者是资金不能及时到位等都会直接影响到项目计划的安排与执行的可行性。所以给作业分配具体的人力资源，机械设备使用资源及工程量资源等，这时P6就会根据项目的时间安排计算出项目的资源与费用按时间的具体分布情况，同时根据这些资源与费用分布直方图、剖析表及曲线，可以分析出资源出现超限量分配时，可以根据资源的限量来进行资源平衡与时间计划的调整。

三、进度计划的调整与优化

在完成初步进度的进度安排，资源配备、费用安排后，创建项目的目标计划之前，需要对项目计划进行评估、分析、优化和调整，如果项目中存在着不能满足合同或管理的要求或规定时，就需要对项目进度计划进行优化与调整，以确保项目进度计划能满足实际要求，在优化与调整后，最好是项目参与各方都认同和批准的计划，此时保存该计划当作项目进展基准计划，之后才能开始跟踪与记录项目执行的实际情况。项目进度计划的优化主要有几下方面：

1. 进度计划的优化

项目工期、资源投入量与成本消耗量，是三个相互联系又相互制约的因素。项目进度网络计划的优化，就是通过改变工序之间的逻辑关系，充分利用关键工序的时差，科学地调整工期，不断地改善初始计划，在一定约束条件之下寻求优化的项目进度计划。

工期优化

工期优化是指压缩与调整作业工期，以满足项目要求;对进度计划的压缩与调整一般应集中分析该项目的关键路径上的作业，而该分析可能多次重复的，因为原先不在关键路径上的作业，在其他作业调整或修改后可能也会成为关键作业，而原先在关键路径上的作业在优化后可能不再是关键作业了，只有项目的关键路径上的所有作业都满足合同要求而且不存在负浮时的情况下，对进度计划的优化才算完成。目管理培训项

资源平衡

工程项目中的资源包括人力、材料、机械等，资源的供应情况是影响工程进度的主要因素。因此，在编制进度计划时，一定要以现有的资源条件为基础，通过改变活动的开始时间，使资源按时间的分布符合优化目标。同时编制项目进度计划时，必须进行资源的平衡。资源的平衡是根据资源的可用量和平衡规则来重新调配资源的分配，而其结果将会影响的一部分作业的日期，资源平衡是基于资源的某一时段的最大量，如果资源在作业工期的时间范围严重缺乏，将会导致作业的延迟，资源平衡的结果是在资源不超出最大限量下，计算出作业最可能的开始与完成日期，另外资源平衡不会考虑作业的其他费用的量与费。

成本优化

成本优化是按合同要求的工期寻求最低成本的计划过程，成本优化就是应用前面说的网络计划方法，在一定约束条件下，综合考虑成本与工期两者的相互关系，以期达到成本低、工期短目的的定量方法之一。成本优化是寻求工程总成本最低时的工期安排。在项目施工中，采用不同的施工组织方案，工程成本会有所不同。寻求成本最低的计划方案，是项目进度网络计划优化的重要内容。

2. 建立基准计划

在完成对项目进度计划的压缩与调整、资源平衡及调配后，如果整个项目计划不论在时间、费用还是资源分配方面均已满足合同要求并得到项目实施各方的同意或批准时，就可保存该项目为目标计划。一般目标计划不能随意调整，只有当项目发生了重大变化并且变化不能通过进度优化与调整解决，同时得到项目各方的认可和批准，才能调整目标计划。

四、进度计划反馈和跟踪控制

项目进度计划只是根据预测而对项目未来的工作做出的安排，由于在编制计划时事先难以预见的问题很多，在计划执行过程中往往会发生或大或小的偏差，这就要求项目经理及其他管理人员对计划做出调整，消除与计划不符的偏差，以使预定目标按时实现。因此，在项目进行过程中，必须不断监控项目的进程以确保每项工作都能按进度计划进行。同时必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时应采取有效的对策，使项目按预定的进度目标进行，避免工期的拖延。

1.项目实际进展更新

一旦项目开始进行，及时完整记录作业活动的整个进展情况，如实反映现场项

目的实际进展情况是非常重要的，因为在项目的实施过程中，可能会发生实际工期

与原来的计划不同，工作范围的变更，资源的调配不力、资金周转问题等因素，所以及时地、周期性地对项目进度计划进行实际更新，并通过监控相关临界值和使用赢得值对项目进展的情况进行评价与分析是非常重要的。项目实际情况更新的内容主要包括作业的实际开始完成日期、尚需工期、完成百分比、资源实际数量(或本期实际数量)与尚需数量、作业的其他费用的实际费用与尚需费用等。另外项目数据更新的周期也很重要，它决定了对计划更新、纠偏、调整的频率。如果更新周期太短，则需要经常花费较多的时间来进行数据更新，但如果更新周期太长的话，则又难以将项目进展的实际情况及时反映到项目进度计划中，不利于及时发现问题和解决问题。因而在确定项目进度计划的更新周期时，应根据项目参与各方及合同相关文件来确定，一般来说，大型工程项目的更新频率为每周或每两周比较合适。

2.计划分析与调整： 项目经理圈子

根据实际记录的工程进度与进度分析报告，分析造成进度延误的真正原因，这些原因的形成可能来自业主、监理、施工单位的工作不当，也可能由于工程变更和不可预见因素。在项目进度检测过程中，一旦发现实际进度偏离计划进度，必须认真分析产生偏差的原因及其对后续工作及总工期的影响，并采取合理的调整措施，确保进度目标的实现，在项目进度控制过程中，要经常对实际进度和计划进度相比较，以判断实际进度是否与计划进度产生的偏差;当出现偏差时，必须分析偏差对后续工作和总工期的影响程度;然后才能决定是否需要及时调整原定计划或采取措施纠偏。实际进度与计划进度比较的方法有横道图比较法、S形曲线比较法、“香蕉”曲线比较法和网络图前锋线比较法。

① 横道图比较法：在P6软件中，通过计划横道和实际横道进行直观比较的方法，为进度控制者提供了实际进度与计划进度之间的偏差，为采取调整措施提供了明确的任务。这是人们进行项目进度控制经常用的一种最简单、熟悉的方法。但是它仅适用于施工中的各项工作都是按均匀的速度进行，即是每项工作在单位时间里完成的任务量都是各自相等的。

转自项目管理者联盟

② S型曲线比较法：S型曲线比较法与横道图比较法不同，它不是在编制的横道图进度计划上进行实际进度与计划进度比较。它是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量，而绘制出一条按计划时间累计完成任务量的S型曲线，将施工项目的各检查时间实际完成的任务量与S型曲线进行实际进度与计划进度相比较的一种方法。 项目经理博客

从整个施工项目的施工全过程而言，一般是开始和结尾阶段，单位时间投入的资源量较少，中间阶段单位时间投入的资源量较多，与其相关，单位时间完成的任务量也是呈同样变化的，而随时间进展累计完成的任务量，则应该呈S型变化。

项目管理论坛

③ “香蕉”型曲线比较法：香蕉"型曲线是两条S型曲线组合成的闭合曲线 从S型曲线比较法中得知，按某一时间开始的项目进度计划，其计划实施过程中进行时间与累计完成任务量的关系都可以用一条S型曲线表示。对于一个项目的网络计划，在理论上总是分为最早和最迟两种开始与完成时间的。因此，一般情况，任何一个项目的网络计划，都可以绘制出两条曲线。其一是计划以各项工作的最早开始日期安排进度而绘制的S型曲线，称为ES曲线。其二是计划以各项工作的最晚开始日期安排进度，而绘制的S型曲线，称为LS曲线。两条S型曲线都是从计划的开始时刻开始和完成时刻结束，因此两条曲线是闭合的。一般情况，其余时刻ES曲线上的各点均落在LS曲线相应点的左侧，形成一个形如"香蕉"的曲线，故此称为"香蕉"型曲线。 在项目的实施中进度控制的理想状况是任一时刻按实际进度描绘的点，应落在该"香蕉"型曲线的区域内。由于理论上的计划编制中开口作业为两项(及项目开始点和项目完成点)，但实际在大型项目的计划编制过程中，很难把项目中作业活动的所有逻辑关系都表示在计划中，从而导致计划中很多开口作业。如果以此类计划绘制“香蕉”型曲线时就不能反映项目的真实情况，目前P6软件还不能直接生成“香蕉”型曲线。

④ 前锋线比较法：前锋线比较法是从检查时刻的时标点出发，首先连接与其相邻的工作箭线的实际进度点，由此再去连接该箭线相邻工作箭线的实际进度点，依此类推，将检查时刻增长进行的工作的点都依次连接起来，组成一条为折线的前锋线。利用前锋线与工作箭线形态变化的分析，还可以预测未来进度的发展趋势。

项目管理者联盟

3.进度计划预测和评价

在大型EPC项目中，进度执行情况的评价是经常性的一种动态控制技术工作，在评价中除了应用前面的以工作量为标准的比较、评价标准外，还应用了对进度/费用综合控制的赢得值技术。计划管理人员应跟踪计算工程进度的差异和指数。根据进度/费用的综合的赢得值技术分析，按照项目的发展趋势来预测项目的完工日期、预计完工的费用。计划管理人员应准确收集基准进度及实际执行中的数据，以使管理工作卓有成效，很快识别有问题的区域，来辅助项目经理制订对工程及时、有效的调整措施。

五、项目进展报告

在项目实施进展过程中，必须定期或不定期向项目管理层或有关部门提交关于项目进展现状和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式报告。及时反映项目进展状况和内外部环境变化状况，发现存在的问题、发生的变化，分析潜在的风险和预测发展趋势，以便项目管理人员作出正确的判断和决策，实现项目管理的有效控制。项目进展报告的内容主要包括项目实施概况、管理概况、进度概要;项目实际进度及其说明;资源供应进度;项目近期工作计划;项目费用发生情况;项目目前存在的问题与危机;人事表扬等。

六、结语

大型EPC建设项目进度管理是一个系统工程，不仅要对工程项目的设计、采购、施工、开车等全过程进度进行管理，还要对项目的全过程实行动态、滚动管理。所以不仅对项目进度管理人员在专业方面提出了更高的要求，还要求项目进度管理人员要有严谨细致的工作作风和对工程项目所涉及到的方方面面进行统筹考虑与科学安排的能力，只有这样才能保证项目按预定的进度目标完成。项目进度计划是实现进度目标的前提与依据。在明确项目进度控制概念基础上，强调制定和实施进度计划的重要性，并在其过程中采取必要的保障措施，对按期顺利完成EPC工程项目具有重要意义。