项目成本管理

1 一般规定

1.1 企业必须建立以预算管理为中心的项目成本管理体系，有效管理与项目成本有关的过程和活动，确保实现项目成本目标。

1.2 企业是项目成本管理的决策中心，决定项目的资源配置。项目经理部是成本管理的执行中心，按规定控制项目成本。

1.3 企业必须实行项目成本核算制，按规定对项目成本进行核算。

1.4 针对单个工程项目，企业必须明确各职能部门和项目经理部的成本管理范围，规定其管理职责与权限，并建立两级成本管理责任制。

1.5 企业必须对各职能部门和项目经理部的成本管理效果定期进行考核与评价。

1.6 企业和项目经理部应做好以下成本管理的基础工作：

1) 加强内部定额和预算管理。

2) 建立健全各种原始记录。

3) 搞好统计与保量工作。

1.7 项目成本管理应包括：

1) 项目成本管理策划。

2) 项目成本控制。

3) 项目成本核算。

4) 项目成本分析与考核。

1.8 项目成本管理应采用挣值法。

2 成本管理计划

2.1 项目开工前，企业管理层和项目经理部应该在项目管理策划时，对项目成本管理进行策划，确定成本管理目标，制定项目成本管理计划。

2.2 项目成本管理策划的依据应包括：

1) 工程项目情况。

2) 合同及业主要求。

3) 项目投标与设计有关的成本信息。

4) 项目管理范围。

5) 项目工作结构分解。

6) 施工图预算与工料分析表。

7) 项目进度计划。

8) 项目施工组织设计。

9) 项目资源配置方案。

10) 项目管理策划的其他结果。

11) 企业项目管理的其他要求。

12) 历史经验与教训。

2.3 项目成本管理策划活动应包括：

1) 通过标价分离，测算项目成本。

2) 确定项目总体成本目标

3) 编制项目总体成本计划

4) 根据项目经理部与企业职能部门的责任成本范围，分别确定其成本目标，并编制相应的成本计划。

5) 针对以上成本目标和计划，制定相应的控制措施。

6) 编制项目管理目标责任书和职能部门管理目标责任书。

7) 配备相应的管理资源，明确职责与权限。

2.4 采用标价分离方法，测算项目成本时：

1) 严禁以投标时的技术方案作为成本测算的一句。比寻根据项目工作结构分解，重新进行施工组织设计和资源配置。

2) 必须将项目成本分为工程实体性消耗和非实体性消耗两部分，并采用量价分离的方法分项进行测算。

3) 实行总承包管理的项目，应对分包工程价格进行调查和测算，确定分包工程成本。严禁不经调查和测算，直接收取管理费。

2.5 确定项目经理则责任成本时：

1) 严禁不经测算，将工程中标价扣除一定比例的管理费后直接作为项目经理部的责任成本。

2) 应坚持项目经理部不承担企业投标风险和市场风险，但必须承担责任范围内的管理风险和技术风险的原则。

3) 应确保项目经理责任成本范围的，企业必须明确成本控制目标，并分解落实到有关职能部门。必要时，应与其签订部门管理目标责任书。

2.6 不属于项目经理责任成本范围的，企业必须明确成本控制目标，并分解落实到有关职能部门。必要时，应与其签订部门管理目标责任书。

2.7 企业管理层和项目经理部必须更具项目成本管理策划的结果，制定项目成本管理计划，形成文件，并经过企业最高管理者批准。

项目成本管理计划的内容应包括：

1) 项目成本管理目标与指标。

2) 项目成本计划。

3) 项目经理部的目标责任成本及其管理范围。

4) 职能部门的目标责任成本及管理范围。

5) 项目成本控制措施。

6) 风险分析与对策。

施工过程中应保持项目成本管理计划的及时更新。

3．成本控制

3.1 企业只能部门和项目经理必须采用目标管理的方法，根据项目成本管理计划，制定项目成本管理实施计划。

3.2 项目经理部应根据工程精度计划，按月制定成本计划，确定成本控制目标，有效组织实施，并及时组织惊喜月度成本分析，对实施结果惊喜检查，制定改进措施。

3.3 项目施工过程中，项目经理部应通过以下措施，对项目成本进行实施控制：

1) 加强合同预算管理，及时办理各种签证，增加项目预算收入。

2) 均衡施工，合理调度，加快工程进度，减少资源限制。

3) 采用四新技术，加强技术官不理，提高工程质量。降低工程成本。

4) 提高劳动力生产率。

5) 加强采购管理，降低采购成本

6) 加强现场管理，减少损失和浪费。

7) 降低施工管理费。

4．成本核算

4.1 企业必须根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，并按乐队项目成本进行核算。

4.2 实施项目成本核算时，必须：

1) 明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求。

2) 确保成本核算对象、核算方法与项目责任成本范围一致。

3) 划清当期成本与下期成本的接箱，不同成本核算对象之间成本界限，未完合同成本与已完合同成本的界限。真是准确，及时的反映当期成本的开支情况，不得以估计成本，预算成本或计划成本代替实际成本。

4) 项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步的原则。

5) 及时进行工程、物质、费用盘点工作。

6) 应建立项目成本核算台账，记录原始数据。

5. 成本分析与考核

5.1 企业必须建立项目成本分析与考核制度，及时对项目成本进行分析与考核，并根据分析与考核结果制定改进措施。

5.2 项目成本分析应以会计核算、统计核算和业务核算有关资料为依据。

5.3 项目经理部必须按月或分阶段进行成本分析。实施成本分析时，必须采取两家分离对以下成本项目分析。

1) 项目人工费。

2) 项目材料费。

3) 机械使用费。

4) 项目其他直接费。

5) 项目间接成本。

5.4 项目经理部在班里竣工决算之前必须进行项目成本分析，以确定项目结算目标和底线。

5.5 企业必须对项目经理和企业只能部门的责任成本情况及时组织进行考核。实施考核前应制定相应的考核标准和办法。

5.6 以下情况企业必须实施成本考核

1) 项目完工或项目结束时。

2) 项目跨年度施工时。

3) 当项目出现重大问题时。

4) 当企业认为有必要时。

5.7 成本考核内容应包括：

1) 成本管理基础资料的收集、整理、保管及归档情况。

2) 成本责任制实施情况。

3) 职能部门和项目经理部责任成本目标实际情况。

5.8 企业必须更具考核结果按规定对职能部门和项目经理部实施奖罚。

工程价款结算管理

1 一般规定

1.1 企业必须建立工程价款结算管理体系，并按照规定对工程价款结算进行有效管理。

1.2 企业必须建立健全工程价款结算管理组织机构，配备相应的人员并规定其职责与权限。

1.3 企业法定代表人是本企业工程价款结算的第一责任人。项目经理是本工程项目价款结算的第一责任人。

1.4 企业必须对工程价款结算工作实行目标管理，并进行绩效考核和奖罚。

1.5 企业管理层应协助项目经理部进行工程价款结算，并指导、监督和检查结算情况。

1.6 工程价款结算管理应贯穿项目投标、项目设计和项目施工管理全过程。

1.7 企业管理层和项目经理部必须在项目管理策划时，对项目施工阶段的工程价款结算与管理进行策划，制定工程价款结算与管理计划。

1.8 工程价款结算管理包括：

1) 工程价款结算约定与调整。

2) 施工过程中的工程价款结算与管理。

3) 分包工程价款结算管理。

2 工程价款结算约定与调整

2.1 企业应就工程价款结算与收取与业主在工程合同或有关协议中进行约定。约定方式应采用书面形式，并确保约定清楚明确。

2.2 对涉及工程价款结算的下列事项，必须在合同条款中约定：

1） 工程价款所包括的工作范围和内容。

2） 预付工程款的数额、支付时限及抵扣方式。

3） 工程进度款的支付方式、数额及时限、

4） 工程施工中发生变更时，工程价款的调整方法、索赔方式。

5） 时限要求及金额支付方式。

6） 发生工程价款纠纷的解决方法。

7） 承担风险的范围和幅度以及超出约定范围和幅度的调整方法。

8） 工程竣工后的结算与支付方式、数额及时限。

9） 工程质量保证（保修）金的数额、预扣方式及时限。

10） 安全措施和意外伤害保险费用。

11） 工期及工期提前或延后的奖惩办法。

12） 履行合同、支付价款相关的担保事项。

2.3 当发生合同约定的工程价款调整情况时，项目经理部应在规定的期限内，以书面形式同职业主。调整金额应作为追加合同价款，要求业主与工程进度款同期支付。

必要时应通过补充协议等方式明确工程价款调整。协议应形成书面文件。

2.4 施工过程中，因工程设计变更需要调整工程价款时，项目经理部应按照经业主认可的变更设计文件及时办理工程价款调整手续。并保持相应的记录。

3 工程价款结算与管理

3.1 项目经理部应根据工程价款结算与管理计划，就工程预付款、进度款、工程尾款以及分包工程款结算制定相应的实施计划，并有效实验。

3.2 项目经理部应按照合同约定，及时要求业主支付工程预付款。当业主不按约定预付时，企业应及时与业主沟通，必要时，应采取相应的措施。

3.3 项目经理部必须按照合同约定，及时向业主提交已完工程量报告，并办理工程进度款结算。对于业主要求完成合同以外的零星项目，项目经理部应及时提出施工签证。原则上，未予签证不得进行施工。

3.4 项目经理部必须按照合同约定和业主核实的进度结算报告及时提交进度款支付申请，并收取工程进度款。工程进度款收取应不低于规定的比例。

3.5 如业主未能办理进度结算或支付工程进度款时，项目经理部应及时报告，并在授权范围内采取相应的措施。

3.6 工程竣工后，项目经理部应在提交竣工验收报告的同时，向业主递交竣工结算报告和完整的结算资料。竣工结算必须包括：

1）按照合同约定的工程合同价款。

2）按照合同约定的价款调整内容。

3）索赔事项。

3.7 为保证工程结算及时完成，在递交竣工结算书报告的同时，必须按规定向业主提出审查时限要求。结算报告和资料应经过企业批准后报出。

3.8 竣工结算审查过程中，如有争议，应及时沟通并补充相关资料。当双方争议无法协商达成一致，则按照合同约定的争议和纠纷解决程序进行处理。

3.9 企业必须及时按照确认的竣工结算书收取工程尾款。合同约定的工程保修期到期后应及时与业主清算。

3.10 如业主超过规定期限仍未能结算或支付工程结算款时，企业应采取相应的措施。

3.11 项目经理部必须在规定的期限内完成工程竣工结算。当项目经理部需要解散而工程结算未能完成时，企业管理层应负责做好后续结算工作，并采取相应的措施确保结算在规定的期限内完成。

3.12 工程竣工结算报告报出前，企业必须组织对工程实际成本进行核算，以确定项目结算目标。

3.13 企业结算管理部门和项目经理部应有效管理与工程价款结算有关的各类文件和资料，并确保准确、真实、完整。所有文件和资料应予保存。

3.14 企业必须建立工程价款结算考核与奖罚机制，并针对单个工程项目和企业年度工程价款结算设定目标，制订相应的考核与奖罚标准，对有关职能部门和项目经理部实施考核与奖罚。

4 分包工程结算管理

4.1 所有分包工程（包括劳务分包）必须在施工前签订书面的分包工程合同。与分包工程结算与工程款支付有关的内容，均应在分包工程合同中进行清除明确的规定。

4.2 应对分包工程价款调整和变更进行有效管理：

1） 分包工程价款结算在分包合同中一经约定不得随意调整和变更。必须调整和变更时，应经企业最高管理者批准，并签订补充合同。

2） 施工过程中，需要与分包商办理现场签证时，应经过相应的批准。与分包商办理现场签证应按照与业主签证相对应的原则，业主未确认的签证，不得与分包商办理签证。如业主确认后，其签证涉及的总价不能超过业主确认的总价。

4.3 企业结算管理部门和项目经理部必须严格按分包合同、实际完成工程量和工程进度进行分包工程进度结算审查。

4.4 企业结算管理部门和项目经理部必须建立分包工程结算台账，及时掌握分包工程进度与结算状况，发现问题及时采取措施。

4.5 企业必须明确规定分包工程款支付流程，并对分包工程款支付进行有效管理。

1）分包工程款支付必须在分包工程结算审查完成后方可办理。禁止先付款，后结算。

2）如采取分包借款的方式支付分包工程款时，应经过企业最高管理者的批准，借款人应提供担保或抵押，且借款手续齐备。

3）企业从业主收取相应工程款后方可支付分包工程款，且支付比例不得高于企业从业主收回工程款的比例。

4）采取总价包干、分段结算的分包工程，应严格做到付款与工程进度同步。

5）分包工程款支付必须履行企业规定的程序并办理相应的财务手续。

6）企业财务部门必须建立分包工程款支付台账，及时掌握分包工程进度、结算和项目成本状况，并与工程款回收情况进行对比，发现问题及时采取措施。

4.6 应对分包工程结算资料进行有效管理：

1）项目经理部应有专人负责分包工程价款结算资料的收集、整理、归档等工作，并确保文件和资料准确、真实、完整。

2）分包工程完工后，企业有关职能部门应保存完整的分包结算资料。

第二篇：项目成本管理新最新

项目成本管理

【本章知识重点】

★　成本估算

★　估算的精度

★　预算

★　挣值

★　预测

★　时间价值：（PV、FV、NPV、IRR）

★　生命周期成本

★　成本分类：（沉淀、机会成本；固定、变动成本；可控、不可控成本；直接、间接成本）

★　折旧方法

【电子笔记】

项目成本管理：保证项目在已批准预算之内完成所必需的诸过程。

资源规划：确定完成项目活动要动用的资源（人、设备、材料）种类和需要量。

成本估算：估算完成项目各项活动所需资源的大致成本（估算值）。

成本预算：将总成本估算分摊到各项个别工作活动上去。

成本控制：控制项目预算的变更。

成本管理关心：

1. 完成项目活动所需资源的成本；

2. 但也必须考虑项目决策对项目产品使用成本的影响。这种广视角的项目成本管理通常称为“生命期成本估算”、“价值工程技术”。

3. 项目产品未来的财务绩效的预测与分析：投资回报率、现金流量贴现、投资回收分析。

项目成本管理应当考虑项目干系人的信息需要：不同的干系人可能在不同的时间，以不同的方式测算项目的成本。在项目成本用作奖励和表彰制度的一部分时，可控与不可控成本应分别估算和编制预算，以确保奖励反映实际绩效。在项目早期阶段，影响成本的力量最大，尽早完成范围定义、彻底明确要求并实施可靠计划之所以具有关键意义，原因即在于此。

PMI指出，各类项目计划（范围、进度、成本、风险等）是紧密相连的，它们最好的基础就是良好定义的工作分解结构（WBS）。

资源规划

资源规划：判断完成各项项目活动需要动用何种有形资源（人力、设备、材料）、各动用多少数量，以及何时动用。

资源规划的投入

1. 工作分解结构（WBS）

工作分解结构确定需要资源的项目可交付成果和过程，因此是资源规划的基本投入。其它规划过程的所有相关产出都要通过WBS提供，以保证得当的控制。

2. 历史资料（Historical information）

以往项目中的相似工作需要何种资源的历史资料，凡有可能取得者应当加以运用。

3. 范围说明书（Scope statement）

范围说明书包括项目论证和项目目标，两者在资源规划中均应明确给予考虑。

4. 储备资源库描述（Resource pool description）

资源规划需要了解有哪些资源（人力、设备、材料）可资动用。储备资源库描述中的细节的详略多寡及具体化的程度是各不相同的。例如，在某工程设计项目的早期阶段，资源库描述中可以包括大量的“初级和高级工程师”。然而在同一项目的后期阶段，储备资源库就只能包括那些参与了早期阶段工作，因而熟悉项目本身的个人。

5. 组织方针（Organizationl policies）

资源规划中要考虑实施组织有关人员招募、物资、设备租赁或采购的方针。

6. 活动所需时间估算（Activity duration estimates）

资源规划的工具与技术

1. 专家判断（Expert judgement）

评价过程投入时，往往需要专家判断。任何具有专门知识或训练的集体或个人都可提供此种专门知识，并可从多种渠道获取，包括：

◆实施组织内部其它单位 ◆咨询人员 ◆专业和技术协会 ◆行业集团。

2. 其它方案识别（Alternatives identification）

3. 项目管理软件（Project management software）

项目管理软件具有帮助整理储备资源库的能力。视软件本身档次的高低，可提供关于资源有无、价格、以及资源日历等方面的信息。

资源规划的产出

1. 资源要求（Resource requirements）

资源规划过程的产出是关于工作分解结构最低层次上每项要素需要何种资源以及需要多少数量的描述。

工作分解结构较高层次上的资源要求可根据较低层次上的需求推算出来。这些资源将通过人员招募和采购获取。

成本估算

成本估算指求出完成项目活动所需资源成本的近似值（估算值）。在估算成本近似值时，估算人员把造成最终估算差异的原因列入考虑之内，以便更好的管理项目。

成本估算包括识别和考虑各种成本计算方案。例如，在多数应用领域，普遍认为设计阶段多做些工作有可能节省生产阶段的成本。成本估算过程必须考虑设计工作所额外付出的成本，是否能为所期望的节省补偿而有余。

成本估算的投入

1. 工作分解结构（WBS）

工作分解结构用于成本估算的组织安排，并确保所有已识别工作均已得到估算。

2. 资源要求（Resource requirements）

3. 资源价格（Resource rates）

进行资源估算的人员或单位必须知道每项资源的单价（例如，每小时人工成本，每立方码散装材料成本），才能计算项目成本。如果不知道资源实际价格，则价格本身也需要进行估算。

4. 活动所需时间估算（Activity duration estimates）

项目预算包括融资成本（即利息）时，活动所需时间估算将会影响项目成本预算。

5. 出版的估算资料（Estimating publications）

市场上可以买到的成本估算的数据。

6. 历史资料（Historical information）

许多类型资源成本的相关资料往往可从以下一个或多个来源得到：

项目档案：参与项目的一个或多个组织可能保留有以往项目结果的记录，其详细程度可能有助于成本估算。在某些应用领域，个别班子成员也可能保留有此类记录。

市面出售的成本估算数据库：历史资料往往可以在市面买到。

项目班子知识：项目班子个别成员可能记得以前的实际或估计数据。这些记忆虽然有用，但一般远不如有案可稽的结果可靠。(这点证实了PMI非常重视历史资料。)

7. 会计科目表（Chart of accounts）

会计科目标描述了实施组织用于将财务信息记入总分类帐中时的科目代号结构。项目成本估算必须纳入正确的会计科目范畴。

三种会计体系：1. 财务会计； 2. 管理会计； 3. 项目会计。

8. 风险（Risks）

项目班子在进行成本估算时考虑有关风险的资料，因为风险（包括威胁或者机会）对成本能产生可观的影响。项目班子应考虑每项活动的成本估算中风险影响的列入程度。

成本估算的工具和技术

估算工具比较

估算准确度

1. 类比估算（Analogous estimating）

类比估算又称自上而下估算（Up-Bottom estimating），类比估算是一种专家判断。类比估算的成本通常低于其它方法，但精确度也较差。此方法在以下情况下最为可靠：

a) 以往的项目实际上，而不只是在表面上相似；

b) 进行估算的个人或集体具有所需的专门知识。

2. 参数模型（Parametric modeling）

在下述情况下，参数模型有可能比较可靠：

a）用以建立参数模型的历史资料准确；

b）模型中使用的参数容易量化；

c）模型具有可缩放性（即它既适用于规模甚大的项目，也适用于规模很小的项目）。

3. 自下而上估算（Bottom-Up estimating）

自下而上估算的成本与准确性取决于个别活动或工作包的规模和复杂程度；较小的活动规模增加了估算过程成本，但也提高了估算的准确性。

4. 电脑化工具（Computerized tools）

项目管理软件、棋盘式电子表格程序、模拟统计工具等电脑化工具被广泛用作成本估算的辅助手段。此类产品可以简化上面提到的各种工具的使用，从而便于我们迅速考虑多项成本估算方案。

5. 其它成本估算方法（Other cost estimating methods）

例如，供应商报价分析。

成本估算的产出

1. 成本估算（Cost estimates）

成本估算指：完成项目活动所需资源可能成本的定量估计。

所有项目计价资源的成本均应列入估算范围，其中包括，但不限于人工、材料、物资、以及诸如通货膨胀津贴或成本储备等特殊范畴。

成本估算一般用货币单位表示（美元、欧元、日元等），以便于项目内部与项目之间的比较。在有些情况下，估算人员可采用计量单位估算成本，例如，工时，或工作日及其成本估算，以促进适当的管理控制。成本估算通常考虑适当的风险应对规划，例如应急计划。

通过在项目进行过程中逐步细化，成本估算得以反映新增加的各项细节。在有些应用领域，已经具备了此种细化应在何时进行以及细化到何种精确度的指导准则。例如成本工程促进国际协会（AACE）已经确定了设计期间施工成本估算上循序渐进的五类估算，即：量级估算、概念估算、初步估算、界定估算和控制估算。

2. 辅助细节（Support detail）

成本估算的辅助细节应包括：

所估算工作的范围描述。通常以援引工作分解结构方式提供。

估算根据的文字记载，即估算如何进行的说明。

所作假设的文字记载。

关于可能结果变化范围的记载。

附加细节的形式与数量因应用领域而异。保留下来的笔记，即便十分粗糙，可能也十分有用，有助于更透彻理解估算是如何进行的。

3. 成本管理计划（Cost management plan）

成本管理计划描述成本偏差（CV）应如何管理（例如，大问题与小问题应区别对待）。

成本预算

成本预算指将总成本分派到各项活动或工作包上，以确立量度项目绩效的成本基准。

现实生活往往迫使我们在预算批准之后才进行估算，但只要有可能，估算应在预算申请之前完成。

成本预算的投入

1. 成本估算（Cost estimates）

2. 工作分解结构（WBS）

工作分解结构确定需要分派成本的项目要素。

3. 项目进度（Project schedule）

项目进度包括需要分派成本的各项目组成部分的计划开始日期和预期完成日期。将成本分派到动用成本的相应时段上去需要此项信息。

4. 风险管理计划（Cost management plan）

风险管理计划常常包括成本应急储备，所需数量根据估算的期望精确度加以确定。

成本预算的工具与技术

1. 成本估算的工具与技术

项目成本估算的工具与技术也可用来制订活动或工作包预算。

成本预算的产出

1. 成本基准（Cost baseline）

成本基准是按时间安排的预算，用于测量和监控项目中成本的执行情况。

成本预算将总成本估算分配到具体的活动或工作包，从而建立出成本基准，通常以S曲线形式显示。许多项目（特别是大项目），可能有多个成本基准，以便量度项目成本绩效的各方面。

成本控制

成本控制关注：a）对造成成本基准变更的因素施加影响，保证所有变更均经过各方面的认可；

b) 确定成本基准是否发生变更；

c）实际变更发生时对其实行管理。

成本控制包括：

监督成本绩效，找出与计划的偏差，并弄清原因。

确保所有恰当的变更都准确的记载于成本基准之中。

阻止不正确、不恰当或未经批准的变更纳入成本基准中。

将经核准的变更通知干系人。

采取措施将预期成本限制在可接受的范围之内。

成本控制包括查找正、负偏差的原因。例如，若对成本偏差采取不恰当的应对措施，就可能造成质量或进度问题，或在项目的今后阶段产生无法接受的巨大风险。

成本控制的投入

1. 成本基准（Cost baseline）

2. 绩效报告（Performance reports）

绩效报告提供有关项目范围与成本绩效的情况，例如哪些预算达到要求，哪些还没有。绩效报告还提醒项目班子注意将来可能出现麻烦的问题。

3. 变更申请（Change requests）

变更可能要求增加预算，也可能允许将其削减。

4. 成本管理计划（Cost management plan）

成本控制的工具与技术

1. 成本变更控制系统（Cost change control system）

成本变更控制系统规定成本基准变更所应遵循的程序，包括书面申请、追踪系统以及核准变更的审批级别。

2. 绩效量度（Performance measurement）

绩效量度技术有助于评估已出现偏差的大小。

挣值管理（EVM）则对成本控制极其有用。成本控制的一个重要部分，是确定何种原因造成了偏差，并决定偏差是否需要采取纠正行动。

3. 挣值管理（EVM：Earned value management）

所有挣值管理（EVM）控制帐目计划（CAPs），均应以下列三个独立变量的相互关系为手段，来连续的量度项目的绩效：

1）计划价值（PV（BCWS））：已安排要完成的实际工作；

2）挣值（EV（BCWP））：已完成的实际工作；

3）实际成本（AC（ACWP））：已用去的实际成本。

记忆小窍门（Tips）：EV在大多数公式的前面，与成本有关用AC，与进度有关用PC；

EV可以用50-50法则、20-80法则、0-100法则（最保守）来计算，A-B法则的含义是：当一项任务开始的时候，我们用EV的A%来计算，当任务完成后，再计算剩余的B%。如果采用0-100法则，就表示任务完成前，该项任务的EV值都为零。

4. 补充规划（Additional planning）

很少有项目能一丝不苟的按计划执行。预期的变更或可能要求制订新成本估算、修改现有成本估算、或者分析替代方案。

5. 电脑化工具（Computerized tools）

电脑化工具常被用来对计划成本与实际成本进行跟踪，并预报成本变更的后果。

成本控制的产出

1. 经修改的成本估算（Revised cost estimates）

经修改的成本估算指对用于管理项目的成本资料所做的修改。必要时，必须通知有关的干系人。经修改的成本估算可能要求，也可能不要求对项目计划的其它方面进行调整。

2. 预算更新（Budget updates）

预算更新是一种特殊类型的经修改的成本估算。预算更新是对经批准成本基准所做的变更。这些数字一般只在范围变更之后才作修改。在某些情况下，成本偏差有可能极其严重，需要重新调整基准，才能对绩效进行现实的量度。

3. 纠正措施（Corrective action）

纠正措施指为把项目未来期望绩效达到项目计划规定而采取的任何行动。

4. 竣工估算（EAC ：Estimate At Completion）

竣工估算（EAC）是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。

5. 项目收尾（Project closeout）

应当制订结束或取消项目的过程和程序。

6. 汲取的教训（Lessons learned）

造成偏差的原因、所采取纠正措施的依据、从成本控制中汲取的教训都应形成文字记载。

【经济术语】：

可变成本：随生产量和工作量而变的成本，比如：物料、工资、供应品等；

固定成本：不随生产量和工作量而变的非重复成本，比如：设置费、租赁费等；

直接成本：直接可以归属到项目工作的成本，比如：项目成员工资、差旅费、项目用物料等；

间接成本：一般管理费用，或几个项目的公摊费用成本，比如：税金、保安费等；

沉淀成本：已经花费的成本，对项目下一阶段的活动估算时不用考虑的成本；

机会成本：选择一个项目后，所放弃的最佳收益项目的成本；

直线折旧法：资产在其寿命期内等额，周期地支出；

加速折旧法：资产在其寿命期内不等额，递减地支出；分为双倍余额递减法、年数总额法。

	5年折旧	第1年	第2年	第3年	第4年	第5年
直线折旧法	1000	-1000* (1/5)	-1000* (1/5)	-1000* (1/5)	-1000* (1/5)	-1000* (1/5)
双倍余额递减法	1000	-400	-240	-144	-108	-108
年数总额法	1000	-1000* (5/15)	-1000* (4/15)	-1000* (3/15)	-1000* (2/15)	-1000* (1/15)

应急储备（contingency reserve）：为将来碰到的“已知的未知情形”做准备的储备；

管理储备（management reserve）：为预先考虑的那些“未知的未知情形”做准备的储备；通常拨出项目资金的一定百分比（10%）作为管理储备。

成本帐户（Cost accounts）：它提供了在WBS中的具体的工作组，一般通过一个时间卡片来进行每日的或每星期的追踪。这种时间卡片构成成本帐户系统的一部分。

成本帐户目的：调整和报告项目业绩。

成本帐户目标：准时地收集每个工作组在不同时间点上的结果（成本、进度、资源的使用）。