如何做好年终绩效考核面谈？

年终绩效考核是一个敏感时机的考核，它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关，员工普遍对此较为关注和敏感，这时候，灵活运用适当的绩效面谈技巧就显得非常重要，因为稍有不慎，就很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。

一、在平日，绩效考核是发现员工自身问题、改正问题的工具，主要目的是监督、纠正员工工作的方向，扮演的是“调节者”的角色。而在年终，绩效考核不仅关系到员工的绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关，主要目的是考核、评价一年来员工的工作成果与工作能力的提升，扮演的是“评价者”的角色。

二、在平日，考核指标多注重短期成果、工作态度等细节问题。而在年终，则多注重工作是否与公司发展相适应、员工能力提升是否符合公司要求、整体的协作情况等长期、宏观的问题。

其次在平日，被考核人员仅限于普通员工与基层管理人员。而在年终，则扩大到了全体人员的考核，包括公司中高层的领导。在平日，绩效考核多由直属经理直接打分考核，无须员工自评或更高级领导的审批。而在年终，则首先需要员工自评，然后是直属领导评价，最后由分管副总进行审核、审批。

三、做好绩效面谈有哪些技巧呢?通常，这时候我们能够得到很多答案，比如：双方平等交谈，没有上下级之分，能够达到交心的目的;选择合适的场合、环境，创造良好的沟通氛围;面谈过程中以表扬、鼓励为主，尽量避免批评、指责;谈论话题对事不对人，避免个人感情影响公正判断;用客观数据说话，避免主观臆测;注重员工参与，避免考核一方喋喋不休，听取员工“心声”等等。

四、虽然绩效面谈不一定以很严肃的气氛进行，有时也需拉拉家常，拉近一下关系。但这并不意味着面谈有很强的随意性，主题的把握是十分关键的。因为面谈时间过长，容易淡化面谈的作用，使面谈的效果大打折扣。

面谈失败的原因及下一步的努力方向，同时提出解决问题的意见和建议，求得员工的认可和接受。谈话中应注意倾听员工的心声，并对涉及的客观因素表示理解和同情。对敏感问题的讨论应集中在缺点上，而不应集中在个人上，最大限度地维护员工的自尊，使员工保持积极的情绪，尽而使面谈达到增进信任，促进工作的目的。

年终绩效考核面谈是非常重要的，不管怎么谈，都要统筹计划，合理安排，在融洽和谐的气氛下，保持平等沟通，才能做好年终绩效面谈工作，才不会产生矛盾和冲突。通过：事先做好准备、事先做好控制、事先做足功课、事先做好服务等方面的努力，真正起到为年终绩效考核做好准备，最后顺利地完成绩效考核的这一目的。

第二篇：如何做好年终绩效评估

如何做好年终绩效评估

年底将至，又到了制订年终绩效评估方案和指标的时候了，年终绩效评估是大部分公司都会采取的对全体员工一年来职务职责履行程度的全面考评。那么，如何做好年终评估工作呢？

一、评估顺序

1.制定计划：为了保证评估工作按期、保质完成，事先应制定好年终评估计划，计划内容包括：明确评估的对象、内容、方法以及各阶段实施时间等。

2.确定评估的标准：公司内不同部门有不同岗位，各岗位员工的职责不尽相同，所以评估的标准不能雷同。应该确定好不同岗位的评估标准。

3.分析评价量化工作：对评估的标准做分析评价工作，说白了就是由定性到定量的过程。把分析评价转为量化，有助于提高评估的公正性和合理性。

4.结果的反馈和运用：评估结果须及时反馈，反馈的形式一般分两种，即由公司主管直接认可；根据结果做出决策，如提薪、晋升等；或是评估结果通过面谈等形式反馈给评估对象，由其认可，利其发扬优点改正缺点。

二、评估方法

【准备】

好的开端是成功的前提，充分的准备是必不可少的。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。

工作目标就好比风向标，有效的管理组织就好比船舵，明确了目标，员工的工作才会有方向性。如果在工作中连方向都找不到，你又如何期望员工达到目标，控制工作进程。而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。

【评估】

评估是绩效管理的实践步骤。管理者关键的职责是对员工业绩做出及时的评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩进行反馈，被证明是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。

其实，在开展绩效评估工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将评估的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效评估看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于改善及增强评估者与被评估者之间的关系；分析、确认、显示被评估者的强项与弱点，帮助被评估者善用强项与弱点；明晰被评估者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被评估者现阶段

的工作表现，为被评估者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。

基于绩效沟通基础之上的绩效评估是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据评估标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成评估成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。

【回顾相关的文件】

回顾不是为了清算，而是要还原过程，包括初期的目标和当中的努力。在和员工共同开展绩效评估工作之前，回顾一下这一年来所有文件。回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有记录文件。

管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议记录，起草第一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个评估过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效的方法。

【选择合适的地点】

与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。通常，管理者选择地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里有多么好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。

会议室是最好的选择，如果争取不到会议室，找其他的地方也是可以的，但一定要有创造力。如果员工的办公室有一个独立的空间，那么你可以考虑在他们的办公室里进行；或者你可以考虑借用同事的办公室。事实表明，不在你的办公室里进行会议，在时间的控制上似乎更加容易。

【考评信息的清楚传递】

到了这一步，相当于总结陈词。把你的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。如果你的员工感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。

现实中出现的更多情况是，管理者喜欢隐藏听起来不那么好的评估结果。他们怕伤害到员工的感情，不希望因此而引起争论，或者，他们根本不喜欢去谈论员工的缺点。如果管理者在一年中，能够不断地保持与员工的沟通，对他们的工作情况进行及时地评估和反馈，那么就可以大大降低在年终的绩效评估会议中发生冲突和争论的可能性。直接告诉你的员工，他哪些方面做得好，哪些方面还有待改进。坦诚的表达，他们会因此而更加尊敬你、信任你和理解你。

【鼓励员工】

鼓励是对员工成绩的肯定，也是对他们不足的鞭策。年度绩效评估总结会议，意味着这一年的绩效评估工作的结束，同时也意味着下一轮绩效评估工作的开始，在这个会议上，管理者的工作就是要激励员工。要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些评估结果不是很理想的员工，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。

奖酬也是鼓励的合理手段。公平的奖酬分配是取得员工信任、争取员工支持并为组织作出贡献的基础，组织领导应采取措施营造公平氛围，避免员工产生不公平的感觉：1.要有民主性和透明性。使员工有机会参与及发表自己的意见，提出自己的合理建议。这也有利于杜绝某些不公平现象的产生，从而保证奖酬制度的公平合理。2.要有明确一致的原则指导，并有统一的、可以说明的规范作依据。每个人每个职位拿多少钱都要能说出道理，经得住追究与推敲。3.组织领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。

同时，管理者需要制定下年度关于员工职业发展的计划。这体现出你对他们的帮助，让他们感受到你在时间上、培训的资源上给与他们支持的最好方式。让你的员工相信他们有能力做得更好，加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩。