如何做好绩效面谈

1、倾听技巧

1) 恰当而肯定的面部表情。每一位下级在进行第一次绩效面谈前都会抱有美好的想象，寄希望上级能够帮助自己解决更多的问题或提供更多的指导和帮助。在面对下级阐述自己的工作时，给予恰当而肯定的面部表情，对下级提出的观点用点头表示赞同，都会帮助下级建立信心，提高面谈的积极性，也会让下级把平时不愿意说的话都有勇气说出来。

2) 避免出现隐含消极情绪的动作。

3) 自然开放的姿态。下级在与上级进行一对一沟通时，总会有紧张情绪，也会情不自禁地揣摩上级的想法，而上级放松自然的表现会帮助下级减轻紧张情绪。

4) 不随意打断下属。

2、评价技术

1) 多问少讲：80/20法则。在整个绩效面谈过程中，下级的表述时间占到80%，上级表述的时间占到20%，而这20%的时间里更多的还是对下级的提问。这正如上帝在创造人类的时候，给了人类一张嘴、两只耳朵，就是为了让人类多听少说。上级的少说多听，能让上级充分了解下级的想法，便于上级帮助下级解决问题。

2) 沟通的中心放在我们。在绩效面谈的过程中，我们尽量避免使用“你”、“我”，而更多地使用“我们”。这种说法，实际上是上级降低了自己的身价，表明自己和下级是在一条战线上，增进了上下级之间

的亲近感，也减轻了上下级之间的紧张情绪。

3) 对评价结果进行描述而不是判断。描述与判断的本质区别是，描述只说明事实，而判断是对事实下的结论。我们在绩效面谈中，只需对下级的工作事实进行描述，并就事实中反映的优点和不足进行分析，而不是简单地只对下级进行“好”或“不好”的判断，这种判断对于下级来讲毫无意义，也会使下级认为上级不能帮助自己解决问题，容易对以后的绩效面谈产生抵触情绪。

4) 评价应具体。在对下级进行评价时，一定要具体、明确，对于下级表现出的优点和不足，尤其是缺点要进行深入分析。如果上级只是潦草地对下级列举一些优点和不足，不足以让下级深刻理解绩效面谈的意义所在，对于下级改进不足的方面也难以起到有效作用。

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不良绩效的时间越长，纠正起来越困难，管理者应该在员工出现不良绩效的第一时间开展绩效面谈，讨论解决方法。

文/谷帅

管理人员普遍反映绩效管理难，而且最难的又是针对不良绩效所进行的面谈。那么为什么绩效面谈难以进行呢？如何实施面谈才能取得良好的效果呢？

绩效面谈存在的问题

1.管理者不喜欢

进行这样的面谈意味着一本正经地坐在桌子后面历数下属的不是，这不会是一个让人愉快的过程。而且在这个过程中存在很多的不确定性，例如：如果员工在面谈当中情绪失控怎么办，等等。这都会对管理者造成很大的心理压力。

2. 员工不喜欢

原因很简单，不管对方出于什么目的，被人指出自己的不足之处，特别是那些将会影响薪酬、晋升和其它方面的事情时，绝大多数人都会存在抵触情绪。

因此，当员工出现不良绩效时，管理者经常拖延采取纠正行动。然而，这会损害到团队、管理者和组织。不良绩效的时间越长，纠正起来越困难，管理者应该在员工出现不良绩效的第一时间开展绩效面谈，讨论解决方法。

如何实施绩效面谈

1.收集资料信息

员工很少会意识到自己的行为出了问题，即使意识到了，他们也常常想别人存在同样的问题。因此在开始面谈之前，对信息的收集非常重要。因为你所进行的是针对不良绩效的面谈，所以必须有确切的资料可以证明该不良绩效的存在。例如，如果面谈目的是为了改善员工的迟到问题，你就必须有这个员工在最近一两个月的迟到记录，以及与其他员工相比较的结果。

2.分析问题症结

员工出现不良绩效，不一定是由于其本人工作不认真负责，而可能是由于公司管理不完善，或其它不可抗拒的绩效障碍所致。因此，管理者在收集到能够证明不良绩效存在的资料之后，必须对问题进行分析，以确定是否可以通过改变管理方式或清除绩效障碍而改善员工的绩效。

员工是否知道要做些什么，以及如何去做？入职培训时，公司通常会选取经验丰富的老员工负责培训新员工。然而，老员工虽然在本职工作上拥有丰富的经验，但自己会做并不代表会教别人做。所以很难保证新员工在经过这样的培训之后能掌握从事某项工作所需的全部

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曾小唯-绩效访谈任务的历史记录

你来到办公室

人力资源部经理张斌说：下午3点钟，开发部有一个绩效的访谈，我和你去列席。访谈结束后，我们讨论一下这次访谈的效果。

你说：在什么地方呢?

人力资源部经理张斌说：在中会议室，别忘了做记录噢。

你说：好的，没问题。

你来到中会议室

开发部王经理说：程军，你好！我们正在进行绩效评估，你也做了自评。今天主要是按照惯例和你进行一次绩效访谈。人力资源部门的两位同事也列席参加。

开发部程军说：你们好！

开发部王经理说：我看了你的自评报告，我认为你给自己的分数不恰当！

开发部程军说：为什么？

开发部王经理说：你说说你这个月迟到了多少次？

开发部程军说：……

开发部王经理说：这是对工作认真的表现吗？我想你的态度有问题！

开发部程军说：我迟到是有原因的。

开发部王经理说：有什么原因？看你就是散漫惯了！

开发部程军说：我……

开发部王经理说：你看看人家小赵怎么对待工作的，你要好好向人家学习学习。

开发部程军说：王经理，我能解释一下吗？

开发部王经理说：不用了，我知道你肯定会有理由。想想别人怎么能按时上班？不要总是在找客观原因，应该多找找主观上的问题！

开发部程军说：……

开发部王经理说：好了，你自己去想一想该怎么做。想好了，写个绩效改进计划给我。

你来到经理办公室

人力资源部经理张斌说：你第一次列席这样的绩效访谈，有什么感想？

选择：

1、这次访谈的内容好像很简单，仅仅涉及员工的考勤情况，其他的绩效内容都没有谈到。

2、我觉得王经理很严厉。对员工的要求也很高。

3、这次访谈我认为不太成功，王经理有很多地方需要改进。

你选择了：3

人力资源部经理张斌说：的确像你说的那样，这可以说是一次失败的访谈。但是从这次的访谈我们可以总结出很多东西。

人力资源部经理张斌说：让我们分析一下。首先，你觉得访谈过程中的氛围怎样？

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绩效面谈的目的，一是使部属了解自己在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；二是对部属提供一个良好的沟通机会，籍以了解部属工作中的实际情形和困难，并确定公司可以给予部属的协助；三是共同研商部属未来发展的规划与目标，并确定公司，主管，员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助

绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认．找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作而言．根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类．即初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评总结面谈。 绩效面谈是通过面谈的方式由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合

绩效面谈的目的

目的一，评估业绩。即总结上一绩效周期内的工作，评估绩效结果与绩效标准之间的差距，从而界定下属的业绩达成情况，并在面谈中就评估结果与下属进行沟通：

目的二，改善业绩。即结合上一个绩效周期内下属的业绩达成情况，展望下一个绩效周期，提出改善绩效的策略和新的绩效标准：

目的三，提供指导。结合下属在上一绩效周期内的绩效表现和行为表现，为下属的个人发展提供建议和指导。

360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

G?霍夫斯泰德的四个维度

关于跨文化管理的研究方兴未艾，有关论文和专著更是层出不穷。出于时间和精力以及知识面的考虑，我主要借鉴G?霍夫斯泰德（Gerte Hofstede）从四个重要维度来讨论文化对组织的影响。G?霍夫斯泰德（Gerte Hofstede）选择了四个重要维度来讨论文化对组织的影响，具体见表1。国际 企业的人力资源管理具体的职能往往与文化差异有密切的联系。

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4个情景串出绩效面谈典型误区

专卖科王 科长与专卖内勤小张开展绩效面谈。小张进了王科长办公室，王科长象平常一样随意地挥挥手："坐，坐下来"，然后开展绩效面谈，王科长一口气讲了半个多小 时，从小张的绩效等级讲到平时的工作态度、与同事的合作态度直至生活习惯，总体比较肯定小张的工作，最后，王科长想起来了："小张，对绩效评估结果有没有 意见，没意见将在绩效评估表上签字吧".绩效面谈就在小张签字的过程中结束了。

下面是烟草行业的4个绩效面谈案例：

情景1：

专卖科王科长与专卖内勤小张开展绩效面谈。小张进了王科长办公室，王科长象平常一样随意地挥挥手："坐，坐下来"，然后开展绩效面谈，王科长一 口气讲了半个多小时，从小张的绩效等级讲到平时的工作态度、与同事的合作态度直至生活习惯，总体比较肯定小张的工作，最后，王科长想起来了："小张，对绩 效评估结果有没有意见，没意见将在绩效评估表上签字吧".绩效面谈就在小张签字的过程中结束了。

点评： 绩效面谈一般不应放在办公室，也不能在随意的氛围中进行，最主要的是，王科长犯了一个绩效面谈中最常见的错误：只顾自己滔滔不绝，而顾下属感受，只是单项交流，没有进行真正的绩效沟通。

情景2：

销售科长李科长找访销中心方主任进行绩效面谈。李科长很认真地准备了，并选择一个安静的会议室作为绩效面谈地点，双方落座，李科长说："老方， 我们是老同事老朋友了，我就实话实说了，经过我在领导面前的争取，你今年得了优秀"，接着主要谈了今年以来的工作和方主任的表现，并高度评价了老方的贡 献，最后，双方在轻松愉快的环境中结束了面谈。

点评：看上去效果不错，其实无效。因为李科长主要对方主任的绩效进行了评价，而没有与方主任一起共同规划明年的绩效提升。李科长的错误是关注评价而不关注计划。

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如何开展有效的绩效面谈

情景1：

差十分钟下班，李某正收拾，整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，经理张某走了进来。

张某：李某，你现在不忙吧？

李某：什么事？张经理。

张某：考核结果你也知道了，我想就这件事和你谈一谈。

李某：就现在吗？

张某：就现在。我今晚还有个应酬，得抓点儿紧了。哎，那些个厂家的销售代表非要一起吃个饭，真是没办法。

李某：（看了一下表，已经下班了），张总，我下班后还有点事……

张某：小李，你这就不对了，我也有事，还是公事。别罗嗦了，赶紧到我办公室里来。快点！

情景2：

总经理的办公室，办公桌上文件堆积如山，李某心神不宁地在张某对面坐下。

张某：李某，我们开始吧！成绩考核结果你也看到了……

情景：电话铃响起，张某拿起了电话，“喂，谁？啊，吴总呀，饭桌你们已订下了，好好，客随主便，几点开始？好！一定。”

张某：（通话用了五分钟，放了电话，笑容满面的脸重新变的严肃起来），刚才我们谈到哪里了？

李某：成绩考核结果。

张某：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，有些成绩还是可以肯定的，成绩只能说明过去，我就不多说了。我们今天主要谈谈不足。李某，这可要引起你充分重视呀，尽管你也完成了年底指标，但你也与同事共处、沟通和保持客源方面还较欠缺，以后得改进呀。

李某：可是，您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还欠缺”具体指什么？

情景：电话铃再次向起，张某接起电话：“啊，吴总呀，是7：00吗？什么，改成6：00了？不不，我没事，好好，就这样。”

张某：李某，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少烦恼！这你应该很清楚！

李某：我……

张某：年轻人嘛，应该多学习，多悟！回去好好反思一下，看以后如何表现！

李某：我全年的工作都按指标完成得没问题，没有功劳也有苦劳吧！可考结果……

张某：考核结果怎么了？李某，别看我们公司人多，谁平时工作怎么样，为人处事如何，我心理可是明镜似的。

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年终面谈技巧

年终总结，绩效面谈是每个企业的必备环节。管理者与员工共同对一年的工作结果进行总结，明确新一年的工作目标。但是事实上，目前很多企业的年末绩效面谈仅仅流于形式、隔靴搔痒，根本起不到应有的效果。员工总是有这样的想法：“面谈只是走过场，不用指望解决什么问题”、“面谈就是领导找机会又进行批评、表扬”。管理者也经常会有这样的困惑：年末绩效面谈，怎样与员工进行沟通，沟通什么？如何才能充分调动员工的积极性？年终绩效面谈，成了管理者最头痛的一个环节。

从心理学角度来看，面谈、沟通是需要一定的技巧的，如果在面谈之后，管理者有办法让员工本着自己就是公司老板的心态，全力以赴去认真工作、积极投入、主动严格把关的话，公司也就不再怕完不成产量、也就不再怕出现品质问题，也不用再怕员工不听话。可以说，如果有谁能让员工本着这种心态工作的话，那么他的企业就是拥有最强竞争力的，克敌制胜的“法宝”！

那对管理者而言，如何才能让年末绩效面谈起到上面的效果呢？需要注意运用以下技巧：

一、倾听的技巧

在进行绩效面谈的时候，管理者通常会犯这样的错误：没有留给员工发表自己观点的机会，或者根本就没有听进去员工的言论，仅是关注怎样能够发挥自己“高谈阔论”的特长，说服员工努力工作，置员工的不满情绪于不顾等；例如：员工想表达的意思是“有的员工是需要管理的”，而管理者却听成了“必须不时地对某些员工进行批评教育”，对沟通信息完全曲解。这样面谈的效果也会一落千丈。特别在年终总结时，员工希望通过这次面谈机会谈些自己的想法，或者宣泄不满情绪，管理者不注意用心倾听，只会引起员工对面谈的抵触情绪。

所以，面谈的过程中，最重要的就是学会倾听，倾听是管理者进行员工面谈的第一步，是建立良好的双方关系的基本要求。倾听既是表达对员工的尊重，也是为了充分地了解情况，使员工在比较宽松地氛围下诉说自己对管理的不满和工作上的烦恼，从而在情绪上得到良好的宣泄。

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