如何开展有效的绩效面谈
情景1：
差十分钟下班，李某正收拾，整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，经理张某走了进来。
张某：李某，你现在不忙吧？
李某：什么事？张经理。
张某：考核结果你也知道了，我想就这件事和你谈一谈。
李某：就现在吗？
张某：就现在。我今晚还有个应酬，得抓点儿紧了。哎，那些个厂家的销售代表非要一起吃个饭，真是没办法。
李某：（看了一下表，已经下班了），张总，我下班后还有点事……
张某：小李，你这就不对了，我也有事，还是公事。别罗嗦了，赶紧到我办公室里来。快点！
情景2：
总经理的办公室，办公桌上文件堆积如山，李某心神不宁地在张某对面坐下。
张某：李某，我们开始吧！成绩考核结果你也看到了……
情景：电话铃响起，张某拿起了电话，“喂，谁？啊，吴总呀，饭桌你们已订下了，好好，客随主便，几点开始？好！一定。”
张某：（通话用了五分钟，放了电话，笑容满面的脸重新变的严肃起来），刚才我们谈到哪里了？
李某：成绩考核结果。
张某：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，有些成绩还是可以肯定的，成绩只能说明过去，我就不多说了。我们今天主要谈谈不足。李某，这可要引起你充分重视呀，尽管你也完成了年底指标，但你也与同事共处、沟通和保持客源方面还较欠缺，以后得改进呀。
李某：可是，您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还欠缺”具体指什么？
情景：电话铃再次向起，张某接起电话：“啊，吴总呀，是7：00吗？什么，改成6：00了？不不，我没事，好好，就这样。”
张某：李某，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少烦恼！这你应该很清楚！
李某：我……
张某：年轻人嘛，应该多学习，多悟！回去好好反思一下，看以后如何表现！
李某：我全年的工作都按指标完成得没问题，没有功劳也有苦劳吧！可考结果……
张某：考核结果怎么了？李某，别看我们公司人多，谁平时工作怎么样，为人处事如何，我心理可是明镜似的。
李某：（委屈地）我觉得对我有些误会，是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与王主管发生冲突，弄得很不愉快……
张某：你不要乱琢磨。你看看人家刘某，人家是怎么处理同事沟通协调的。
李某：（心想：怨不得他的各项考核结果都比我强）张总，刘某是个喜欢人际活动的人，自然人缘好，其实我并不是沟通沟通协调能力差，但我是个业务型的人，比较塌实肯干，喜欢独立承担责任……
张某：好了，吴总又该催我了，今天就这样吧。还是那句话，年轻人，多学习，多悟！
李某：（依然一头雾水）……
张某自顾去陪人吃饭了，留下李某一个人愣在那里。
相信所有HR同事都能够想象上面的两个情景，也不难判断出这样的面谈会带来什么样的后果。然而遗憾的是，类似这样的情景，几乎每天都在发生。那么人力资源管理者应该做些什么才能帮助企业的直线经理们提高绩效面谈的水平呢？
以下我们介绍两个能够迅速帮助部门经理或主管（非人力资源）提高绩效面谈水平的途径：
第一，督促管理者做好绩效面谈前的准备工作
我们常常说“万事预则立，不预则废”，充分的准备有助于提升绩效面谈的有效性。绩效面谈前，管理者的准备事项包括：
l 提早告知部属面谈日期、时间、地点
l 让部属有充分时间准备（搜集资料、自评、提问）
l 让部属知道主管很期待在此次面谈听听部属意見
l 充分了解下属，主管应准备好部属所有的工作表现记录
l 计划面谈程序，拟定与部属面谈的主题、问题、措辞
l 模拟如何回应部属较尖锐的提问
HR管理者可以通过询问员工、查收绩效面谈通知、安排模拟面谈等手段对管理者进行督促。
虽然在很多企业中，高层领导者似乎对于绩效面谈并不十分关注，但是，根据我们的经验，几乎所有企业的高层领导都非常关心对管理人员的能力培养。因此，我们建议，为了达到督促管理者改进的目的，人力资源管理者可以适当的参与绩效面谈，并对管理者的面谈说平进行评价。
我们相信HR同事也能很好的帮助管理者安排面谈的时间和地点，并能指导他们充分了解员工的信息。需要格外关注的是很多对管理不甚了解的管理者，对于绩效面谈有着完全错误的认识。他们认为，如果让下属准备充分了，会不容易让下属“认罪”，会增加面谈的难度。这种理解将把绩效面谈变成批斗会，其结果也不言而喻。因此，我们需要不断的帮助这些管理者逐渐建立对绩效面谈的正确认识。
第二，帮助管理者制定绩效面谈的程序
掌握科学的绩效面谈程序，使绩效面谈能有序开展，能使谈话在有限的时间内取得较好的效果，褒抑有度，让下属员工容易接受上级领导的劝告，减少矛盾冲突。合理的绩效面谈程序包括以下步骤环节：
1) 面谈开场白
绩效面谈可以从简短的小寒暄开始，有助于缓解紧张气氛，增进平等沟通。在开场这一环节，应介绍面谈的目的，基本程序，让下属迅速了解本次面谈的意义，给予正视。
下面有些技巧，可以在开场的时候消除下属可能会有防卫心（主管找麻烦），打开心扉与主管深谈：
询问部属面谈过程是否有紧急事务要处理
为表示尊重，在下属面前关掉手机或交代他人不接电话
以轻松话题先暖场，例如下属家庭、笑话、下属有兴趣话题
再一次告知下属主管很重视此次的面谈
向部属说明此次面谈的目的，协助部属解决工作困扰
互动过程以昵称(或英文名字)来称呼
向下属说明面谈程序及所需时间
向部属说明主管会在面谈过程作些纪录来协助互动
鼓励部属在面谈过程中提出自己的看法……
2) 正面肯定
对员工适当的赞许和认可，能激发员工的积极性，减少员工的抵触心理。没有一个员工是一无是处的，总有优点和强项值得上级肯定和引导。
3) 提出期望与落差
对员工的不足，也要明确指出。在指出员工不足时，要注意技巧：首先是对事不对人，只评论事情，不评论人的品行，以避免上纲上线让下属反感；指出下属不足，要抱着解决问题的方式，不能一味的指责，不给予解决问题的思路和指导。对员工提出期望，不要纠缠在过去的是非上，多着眼未来的绩效提升。
4) 互动与倾听
上司谈完自己对下属的评价后，要让下属也有机会表达自己的看法，可以通过以下方法，鼓励员工多谈谈自己对评价的看法：
讲述-推销法：让员工自我评价，并讲述做出这种评价的理由
讲述-倾听法：告诉员工已做的评价，让他们谈谈对这些评价的看法
解决问题法：双方讨论绩效中存在的问题
员工提出不同意见时，上司要倾听，不能打岔。
5) 总结双方意见
适当的时候上级要善于总结评价内容，指出上级评价和下级自评不同之处，澄清不同之处，指出自己对问题的看法，引导员工正确看待问题。
6) 拟定绩效改进计划和员工发展计划
与员工共同分析不良绩效的原因，制定解决办法，设立改进目标，制订出时间计划表能激发员工动力和责任心
7) 面谈结束
面谈结束时，对员工提出鼓励和期待，让员工不要有太大的思想包袱。
针对上面的程序和绩效，HR管理者提议根据本企业的实际情况，设计一个绩效面谈的提纲，发给管理者，以帮助他们掌握这一技巧。
在绩效面谈的过程中，有一个FOSS原则，即
l Fact ：陈述具体事实
l Opinion：倾听意见
l Suggestion：向下属提出改进建议
l Support：对下属的改进计划给予支持
如果我们能够帮助企业的管理者理解这一原则，并且将它实践到具体工作中，我们相信，公司的绩效管理水平一定能够上一个新的台阶。当然，企业的绩效表现也会有突飞猛进的改变。
道合顾问致力于帮助企业提高自身的管理效率。我们认为，企业管理效率的提高是企业管理应该不断追求的目标，而在这一过程中，企业的组织运行、员工能力和员工敬业度会发挥重要的驱动作用。因此，企业的管理行为需要围绕提高这些驱动因素的实践水平展开。具体而言，优化组织结构、改善流程、明确责任体系、强化配合机制，将能提高企业的组织运行水平；提高员工的个人能力、合理规划人员配置、提升招聘的效率将能改善员工能力；制定有效的激励机制、优化回报体系将能提高员工的敬业度。在实际工作中，我们相信只有秉承帮助企业解决实际问题的宗旨，从企业实际情况出发，运用科学的管理方法和工具，参考相关的成功实践经验，才能制定出高效、合理的解决方案。
第二篇：如何进行绩效面谈
绩效面谈是绩效管理中的一个非常重要的环节，但如何进行有效的绩效面谈在很多企业里是个难题，之所以说绩效面谈是个难题，主要是因为很多企业的管理者缺乏绩效面谈的技能。如果主管想提高自己绩效面谈的技能，则必须了解绩效面谈的目的、面谈的内容以及面谈中的技巧。
绩效面谈的3个目的
作为一名管理者应该明白绩效面谈的目的有三个：
目的一，评估业绩。即总结上一绩效周期内的工作，评估绩效结果和绩效标准的差距，从而界定下属的业绩达成情况，并在面谈中见评估结果与下属进行沟通；
目的二，改善业绩。即结合上一个绩效周期内下属的业绩达成情况，展望下一个绩效周期提出改善绩效的策略和新的绩效标准；
目的三，提供指导。结合下属在上一绩效周期内的绩效表现和行为表现，为下属的个人发展提供建议和指导。
绩效面谈的4项内容
绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内容。
第一，谈工作业绩。工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。
第二，谈行为表现。除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。
第三，谈改进措施。绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。
第四，谈新的目标。绩效面谈作为绩效管理流程中的最后重要的环节，主管应在这
个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。
绩效面谈的9个技巧
技巧一：选择一个安静的环境
绩效面谈的环境非常重要，因为环境会影响一个人的心情，在面谈中让下属保持轻松的心情非常重要。选择面谈的环境一般要注意几点，首先噪音一定要小，尽量不要受外界环境的干扰，面谈双方一定要将手机关闭；其次，最好不要在办公室里面谈，以免受其他人员干扰，打断正常的面谈。第三，面谈时最好不要有第三者在场。
技巧二、建立彼此信任的氛围
信任是沟通的基础，绩效面谈实际上是上下级之间就绩效达成情况的一次沟通，所以，同样需要在面谈双方之间建立信任的氛围。信任的氛围可以让下属感觉到温暖和友善，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法。信任首先来自平等，所以，在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离。信任还来自尊重，当下属发表意见时，主管要耐心地倾听，不要随便打断，更不要武断地指责。
技巧三、明确绩效面谈的目的
在开始进行绩效面谈时，主管就应该向下属明确面谈的目的，以便下属能够清楚面谈的意义，以及面谈的内容。在阐述面谈的目的时，主管应尽可能使用比较积极的语言，比如：“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地改善绩效，并且在以后的工作中需要我提供什么指导，以便我们能够共同完成目标”。
技巧四、鼓励下属充分参与
一次成功的绩效面谈是互动式的面谈，在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。主管应避免填鸭式的说服，即使对下属工作有不满意的地方，仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分暴露出来。如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励，同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。
技巧五、关注绩效和行为，而非个性
人无完人，每个人的个性都有所不同。在面谈中要坚持“对事不对人”的原则，下属可能在某些个性方面有欠缺，但在绩效面谈中主管应重点关注下属的绩效表现，如果下属个性方面的欠缺和工作无关，则尽量不发表意见。
技巧六、以事实为依据
如果主管发现下属在某些方面的绩效表现不好时，尽量收集相关信息资料，并结合具体的事实指出下属的不足，这样不仅可以让下属心服口服，更能让下属明白业绩不佳的原因，有利于更好地改进工作。以事实为依据要求主管平时要注意观察下属的行为表现，并能够养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充实的信息。
技巧七、避免使用极端字眼，造成伤害
如何下属的业绩表现欠佳，一些主管在和下属面谈时容易情绪化，甚至使用一些非常极端化的字眼，极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。比如：“你对工作总是不尽心，总是马马虎虎”；“你这个季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂”；“你从未让我满意过，照这样下去，绝对在公司没有任何发展前途”等等。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面下属认为主管对自己的工作评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，下属受到打击，会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。
技巧八、灵活应用肢体语言沟通
肢体语言在沟通中也发挥着重要的作用，主管可以灵活应用肢体语言为双方的沟通建立信任的氛围。首先身体姿势的选择。如果主管坐在沙发上不要陷得太深，或身体过于后倾，这些都会使员工产生被轻视的感觉，也不要下襟危坐，使员工过分紧张。最佳选择是员工平时所见到的自然体态。其次注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。
技巧九、以积极的方式结束面谈
面谈结束时，主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时，要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。这就要求在面谈结束时，主管要使用一些技巧，用积极的方式结束面谈。比如，可以充满热情地和员工握手，并真诚地说：“我感觉今天的沟通非常好，也谢谢你以前所做出的成绩，希望将来你能够更加努力工作，如果需要我提供指导，我将全力帮助你。”
以上三个方面是主管在进行绩效面谈时应该掌握的，但是，提高绩效面谈的技巧也决不是一朝一夕的事情，主管应该结合每次面谈中出现的情况，及时进行总结，从而不
断提高面谈的技能。结合我自己的经验，主管在面谈结束后应立即评估绩效面谈的效果，以便改进面谈过程中出现的各种问题。
评估绩效面谈效果
在绩效面谈结束后，主管可以根据对以下问题的回答来检测面谈的效果。
1.面谈过程中是否有人打扰？
2.面谈中，我的下属是否比较紧张？
3.面谈过程中，我是否经常打断下属的谈话？
4.我是否真正地在倾听下属阐述自己的意见？
5.在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼？
6.如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方？
7.当我对下属的观点不满时，我是否理智地克服了自己的情绪？
8.此次面谈，我是否达到了自己的目的？
9.当我和下属对某些绩效结果有异议时，我是否有充分的理由或者证据以说服他？
10.此次面谈，我是否为下属改善绩效提供了指导性建议？
11.此次面谈，我的下属是否充分发表了自己的建议？
12.面谈结束时，我的下属是否对未来充满信心？
13.我是否对此次面谈过程感到满意？
14.通过此次面谈，我是否和下属增加了彼此间的了解和认识？
在进行自我检测时，如果1－6问题回答“是”，7－14问题回答“否”，主管就需要结合具体的问题进行反思。