论文题目：济宁市对外贸易发展战略探析
1 绪论 ..................................................... 错误！未定义书签。
1.1 研究背景与意义 ....................................... 错误！未定义书签。
1.2 研究现状及存在问题 ................................... 错误！未定义书签。
1.3 研究的主要思路 ....................................... 错误！未定义书签。 2 济宁市对外贸易发展现状 ................................... 错误！未定义书签。
2.1 总体情况 ............................................. 错误！未定义书签。
2.2 产业结构与商品结构 ................................... 错误！未定义书签。
2.2.1 产业结构 ......................................... 错误！未定义书签。
2.2.2 商品结构 ......................................... 错误！未定义书签。
2.3 贸易主体与贸易方向 ................................... 错误！未定义书签。
2.3.1 贸易主体 ......................................... 错误！未定义书签。
2.3.2 贸易方向 ......................................... 错误！未定义书签。 3 济宁市对外贸易发展影响因素分析 ........................... 错误！未定义书签。
3.1 优势因素 ............................................. 错误！未定义书签。
3.1.1 区位与资源优势 ................................... 错误！未定义书签。
3.1.2 工业园基础 ....................................... 错误！未定义书签。
3.2 劣势因素 ............................................. 错误！未定义书签。
3.2.1 企业竞争力较低 ................................... 错误！未定义书签。
3.2.2 工业园区有待优化 ................................. 错误！未定义书签。
3.2.3 外贸知识人才不足 ................................. 错误！未定义书签。
3.3 机会因素 ............................................. 错误！未定义书签。
3.3.1 环渤海经济圈 ..................................... 错误！未定义书签。
3.3.2 济宁都市圈 ....................................... 错误！未定义书签。
3.4 挑战因素 ............................................. 错误！未定义书签。
3.4.1 国际贸易壁垒 ..................................... 错误！未定义书签。
3.4.2 金融危机的影响 ................................... 错误！未定义书签。 4 济宁市对外贸易发展战略措施 ............................... 错误！未定义书签。
4.1 积极促进产业结构的调整与升级 ......................... 错误！未定义书签。
4.1.1 壮大先进制造业支撑转型 ........................... 错误！未定义书签。
4.1.2 培育现代服务业助推转型 ........................... 错误！未定义书签。
4.1.3 强化自主创新引领转型 ............................. 错误！未定义书签。
4.2 充分发挥区域优势 ..................................... 错误！未定义书签。
4.3 实施可持续的贸易发展战略 ............................. 错误！未定义书签。
4.4 积极应对贸易壁垒的负面影响 ........................... 错误！未定义书签。
4.4.1 从政府角度来说 ................................... 错误！未定义书签。
4.4.2 从企业自身而言 ................................... 错误！未定义书签。
结 论 ...................................................... 错误！未定义书签。 致 谢 ...................................................... 错误！未定义书签。 参考文献 ................................................... 错误！未定义书签。
论文题目：二元经济下山东省中小企业发展分析
1 绪论 ..................................................... 错误！未定义书签。
1.1 研究背景 ............................................. 错误！未定义书签。
1.2 研究思路 ............................................. 错误！未定义书签。 2 二元经济概述 ............................................. 错误！未定义书签。
2.1 相关理论综述 ......................................... 错误！未定义书签。
2.2 山东省二元经济环境分析 ............................... 错误！未定义书签。
2.2.1 我国二元经济的内涵 ............................... 错误！未定义书签。
2.2.2 山东省二元经济的特点及表现 ....................... 错误！未定义书签。 3 二元经济下山东省中小企业的发展现状 ....................... 错误！未定义书签。
3.1 山东省中小企业的发展规模 ............................. 错误！未定义书签。
3.2 山东省中小企业的融资现状 ............................. 错误！未定义书签。
3.2.1 中小企业资金需求规模 ............................. 错误！未定义书签。
3.2.2 贷款来源和贷款条件 ............................... 错误！未定义书签。
3.2.3 银行信贷管理与中小企业资金需求矛盾依然存在 ....... 错误！未定义书签。
3.3 山东省中小企业发展存在的困境 ........................ 错误！未定义书签。
3.3.1 总体效益和产销竞争力较弱 ......................... 错误！未定义书签。
3.3.2 中小企业的自身障碍 ............................... 错误！未定义书签。
3.4 山东省中小企业发展的地区差异 ......................... 错误！未定义书签。 4 二元经济下山东省中小企业发展的机遇和挑战 ................. 错误！未定义书签。
4.1 二元经济下我省中小企业的挑战 ......................... 错误！未定义书签。
4.1.1 中小企业受到的歧视性待遇 ......................... 错误！未定义书签。
4.1.2 中小企业的人才引进面临瓶颈 ....................... 错误！未定义书签。
4.1.3 二元经济导致中小企业融资困难 ..................... 错误！未定义书签。
4.2 二元经济转型时期中小企业的发展机遇 ................... 错误！未定义书签。 5 二元经济下中小企业发展的策略分析 ......................... 错误！未定义书签。
5.1 中小企业发展转型 ..................................... 错误！未定义书签。
5.2 拓宽融资渠道 ......................................... 错误！未定义书签。
5.2.1 增加中小企业资本融资规模的必要性分析 ............. 错误！未定义书签。
5.2.2 拓展中小企业资本融资渠道的政策建议 ............... 错误！未定义书签。
5.2.3 改善中小企业债权融资环境 ......................... 错误！未定义书签。
5.3 加大政府政策支持 ..................................... 错误！未定义书签。 结 论 ...................................................... 错误！未定义书签。 致 谢 ...................................................... 错误！未定义书签。 参考文献 ................................................... 错误！未定义书签。
第二篇：论文大纲参考模板
企业薪酬满意度管理研究
——基于中国航天科工集团694厂的实证分析
一、研究背景与思路
（一）选题背景与意义
（二）国内外相关研究综述及其评价
（三）研究思路与框架
（四）本文的创新与不足
二、企业薪酬满意度管理的理论基础
（一）薪酬满意度的内涵及其意义
（二）我国企业薪酬满意度的现状
（三）薪酬满意度四维理论
三、企业薪酬满意度的影响因素及其管理
（一）企业薪酬满意度的影响因素
（二）提高企业薪酬满意度的途径
四、中国航天科工集团信阳694厂薪酬状况诊断
（一）694厂薪酬制度的状况
（二）694厂薪酬满意度管理的具体问题与根源
五、中国航天科工集团信阳694厂薪酬体系改进思路与方案
（一）中国航天科工集团694厂薪酬改进的原则
（二）中国航天科工集团694厂薪酬改进的策略
（三）中国航天科工集团694厂薪酬改进的内容
（四）中国航天科工集团694厂薪酬改进的流程
六、结论与展望
第一章 研究背景与思路
一、选题背景与意义
薪酬体系在企业中肩负着巨大的使命，是建立企业和员工之间利益共同体的粘合剂。薪酬制度的设计程序和设计结果同样重要，是员工判断薪酬是否公平、公正的依据。在薪酬与员工积极性的激励方面，薪酬理论与激励理论密切相关。薪酬体系的设计，基本上都是在激励理论的基础上建立起来的。现代激励理论的发展，直接推动着薪酬理论的前进。而且，薪酬对员工的激励，构成员工激励手段的绝大多数方面，其激励效果的好坏也立接关系到一个企业的经济效益的好坏。
员工满意度管理最早产生于西方国家企业的管理实践。20世纪90年代，西方国家的企业普遍采用员工满意度的管理方法来提高企业竞争力和绩效，并取得良好的效果。在员工满意度管理过程中，员工对企业薪酬的满意程度是影响企业员工满意度的核心要素之一。哈佛大学的一项调查研究表明，员工薪酬满意度每提高3个百分点，企业客户的满意度就提高5个百分点。因此，员工对薪酬的满意度是影响员工个人工作态度、工作绩效，以及企业经营目标实现的关键，也是现代企业人力资源管理面临的一个重要研究课题。
虽然中国企业的管理者们普遍认识到了薪酬对员工激励的重要性，但就总体而言，员工薪酬满意度研究在我国人力资源管理实践中才刚刚起步，薪酬满意度的诸多理论和现实问题需要在实践中进一步的探索和完善。
中国航天科工类企业的薪酬管理是一个比较复杂的问题，薪酬管理一直以来是这些企业人力资源管理中的软肋。因此，推动对薪酬管理的研究，是提高中国航天类企业竞争力的必然选择。
从我国航天科工类企业薪酬体系的演变过程来看，薪酬管理的主体从计划经济下的国家转化为市场经济下的企业。随着经济的全球化趋势，中国航天科工类企业在保留了一些传统的薪酬管理做法的同时，也在学习、模仿和尝试新的薪酬管理体系，国内的理论界和企业界对于可变工资、员工持股、宽带工资等进行了许多有益的探索。但是由于我国航天科工类企业环境、经济体制和资本市场的运作等方面的制约，目前企业实行的员工持股激励并没有真正的起到激励的作用，这些有益的尝试往往因为企业环境和计划经济的余存而不能大范围的推广。
在实践中，我国的航天科工类企业的薪酬体系往往存在下列问题：（1）假岗位工资，即企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多与行政级别、资历挂钩。（2）绩效薪酬演变为另外一种固定薪酬，即绩效考核体系指标设置不合理，绩效薪酬流于形式，最后当固定工资发。（3）薪酬体系与战略、文化不匹配，即企业文化鼓励创新，实际却又只根据职位、资历发工资；又如创新型企业应该允许犯错误，但企业实行的是犯错扣分制度，导致经常创新的人被罚，不创新不犯错的人却得奖励。（4）盲目的工资保密制度，即薪酬体系应该是公开的，薪酬体系鼓励什么，反对什么，具有导向和沟通作用，所要保密的，只是每个人的工资数据。（5）把激励单纯等同于现金，完全忽视了精神激励的作用。有些企业特别是国有企业，天天讲奉献，讲忠诚，不注重薪酬与外部市场接轨，没有竞争性。
上述问题是航天科工类企业薪酬管理中的焦点和共性问题。实践表明，只有从航天科工类企业的实际情况出发，从解决上述难点出发，采用新的、更加科学的薪酬管理方法，才能较好地解决上述问题。
二、国内外相关研究综述及其评价
中国航天科工类企业与一般企业的性质不同，其产品和服务对象基本上是特定的，其产品研发和销售具有一定的垄断性。这也决定了其薪酬体系及薪酬管理体系的独特性。
目前，国内外的众多学者对中国航天科工类企业薪酬体系的研究，基本上处于空白，只有少数学者或实践者进行了探索星研究。
其中，张凤贤（2007）以陕西宇航科技工业公司（隶属于中国航天科技集团第四研究院）为例，对公司的专业技术人员进行工作分析、岗位设计和测评，通过建立“科技人员的胜任特征模型”并进行量化分析，设计出新的专业技术人员薪酬激励方案，即技能取向型薪酬方案—以岗位和个人因素为基础、兼顾绩效因素的薪酬方案通过对科研任务采取“项目管理”的理念，奖金的分配与项目进度及团队协作情况紧密结合，设计出了价值取向型薪酬方案—以绩效为基础的薪酬方案。
其余关于企业薪酬体系的研究大都是抛开了行业的特殊性，围绕薪酬体系激励的形式、激励的效果、激励中存在的问题与对策等主题进行了面上的研究。其中，代表性的观点如下：
美国康奈尔大学的 Scott A.Snell 教授总结出有关战略、核心能力、人力资源战略和薪酬管理的基本逻辑思路,认为薪酬战略应遵循理解企业战略、区分人力资源的类型、确定不同类型人才的管理特征、确定薪酬战略的创建路径。Abosch和Reidy有关美国的薪酬计划的研究结论认为，最好的办法是按照组织的具体情景、活动和结构设计薪酬体系，并且随时间而变化。
刘昕认为，企业在薪酬管理过程中必须做出一些重要的选择或者是决策，并把这些决策概括为六大类，其中包括薪酬体系、薪酬水平和薪酬结构三大核心决策以及薪酬形式、特殊群体薪酬和薪酬管理政策三大支持性决策。同时认为，在内在报酬和外在报酬的关系上，员工对薪酬的抱怨并非一定因薪酬而起。员工有时会以要求提高外在报酬方式来弥补他们对于企业中内在报酬不足的不满。在这种情况下, 简单地增加薪酬往往不能从根本上解决由于内在报酬不足而引起的冲突。
张一驰运用基于激励—贡献理论的四分法雇佣关系模式理论分析了我国企业所有制类型对企业所采用的雇佣关系模式的影响, 并比较了传统的国有企业、外资企业和民营企业在对经理人员提出的期望和提供的激励方面存在的差别。
陈东华、陈信元、万华林以 1999～20##年深沪两市上市公司作为研究样本对国有企业薪酬管制问题进行了研究。结果表明, 国有企业薪酬管制的存在, 不仅降低了薪酬作为经理人激励契约安排的效率, 而且诱发了高激励成本的在职消费增加, 对公司价值造成双重的负面影响。另外, 魏刚、李增泉、杨瑞龙等人对高管层激励和企业绩效问题进行了实证分析。
以往多数研究只单纯探讨某个薪酬体系(计划)的效果，很少对不同薪酬体系(计划)的效果作比较研究，Kraizberg,Tziner和Weisberg运用期望、公平理论和财务理论探讨了个体业绩薪酬、利润分享、收益分享和员工持股四种薪酬体系的优劣。
从上面对国内研究文献的归类分析可以看出，相关研究基本涉及了薪酬体系管理的各个部分。其中，经营战略和薪酬战略的匹配问题，尤其是公司绩效与管理者薪酬问题是国内薪酬战略研究中被反复研究的重点对象，相关文献很多。但国内相关研究的问题之一在于关于薪酬战略问题的研究基本上完全沿袭了国外的框架，更多的是把国外的薪酬战略或薪酬理论介绍到我国，或运用西方基础理论框架，对现实问题进行理论或实证分析。
显然，中国有着自己特有的文化背景、结构性因素。因此，如何进行理论模式和研究方法的创新势在必行。从研究方法看, 国内大部分文章都是采用理论分析论证的方法, 尽管能自圆其说, 但从得出的结论来看, 往往是主观性的价值判断, 这可能跟薪酬问题的性质有关。同时, 虽然也有一些文章通过数据分析对理论进行验证, 但数据来源和技术手段受到限制，客观性仍然受到质疑，缺乏真正从企业内部视角的系统分析。
上述研究的不足或有待完善之处，以及中国航天科工类企业面临的现实薪酬管理问题，是本文研究的两大逻辑起点。
三、研究思路与框架
本文在对薪酬设计的基础理论进行分析的基础上，拟对我国航天科工类企业薪酬体系的现状与问题进行系统分析，并在借鉴国外薪酬体系管理经验的基础上，结合作者所在单位20##年薪酬体系诊断与再设计的操作过程，提出一些新的思路与方法，力图为我国航天科工类企业薪酬诊断、薪酬体系设计的策略与方法等内容提供一些有价值的观点和建议。
围绕上述目标，本文主要研究内容如下：
一、研究背景与思路
（一）选题背景与意义
（二）国内外相关研究综述及其评价
（三）研究思路与框架
（四）本文的创新与不足
二、企业薪酬满意度管理的理论基础
（一）薪酬满意度的内涵及其意义
（二）我国企业薪酬满意度的现状
（三）薪酬满意度四维理论
三、企业薪酬满意度的影响因素及其管理
（一）企业薪酬满意度的影响因素
（二）提高企业薪酬满意度的途径
四、中国航天科工集团信阳694厂薪酬状况诊断
（一）694厂薪酬制度的状况
（二）694厂薪酬满意度管理的具体问题与根源
五、中国航天科工集团信阳694厂薪酬体系改进思路与方案
（一）中国航天科工集团694厂薪酬改进的原则
（二）中国航天科工集团694厂薪酬改进的策略
（三）中国航天科工集团694厂薪酬改进的内容
（四）中国航天科工集团694厂薪酬改进的流程
六、结论与展望
其中，论文分为六个部分。
第一部分为“研究背景与思路”，介绍论文的选题背景和意义，阐述了论文的基本思路和主要内容。
第二部分为“中国航天科工类企业薪酬体系设计的理论基础”，介绍主要的薪酬制度和激励制度，包括需求理论、激励理论、公平理论以及主要的薪酬理论和宽带薪酬设计等，为中国航天科工类企业的薪酬激励体系诊断与设计提供理论支撑。
第三部分为“中国航天科工类企业薪酬的现状与问题”，将依托行业信息和理论界相关的研究成果，对我国航天科工类企业薪酬体系的现状及存在的问题进行全面分析。
第四部分为“中国航天科工集团信阳694厂薪酬状况诊断”，是在对中国航天科工行业的薪酬状况进行面上分析的基础上，具体分析了信阳694厂及其薪酬激励制度的现状与问题，指出现行制度不尽合理的表现和原因。
第五部分论述改进信阳694厂薪酬体系的主要思路和方案，包括薪酬制度改革的一般步骤，完善薪酬制度过程考虑的主要因素，着重阐述基于各方面要素的综合考虑形成的一系列新的薪酬制度，具体包括工资制度、福利制度等内容。
最后一个部分是本题的“结论及展望”，将在对本题研究的结论进行归纳总结的基础上，提出中国航天类企业薪酬管理的发展趋势，以及该领域一些有待进一步深化研究的问题。
根据上述内容，本题的研究框架与思路如图1所示：
图1 论文研究的基本框架与思路
四、本文的创新与不足
第二章 企业薪酬满意度管理的理论基础
一、薪酬满意度的内涵及其意义
员工对薪酬的渴求程度是无穷的。原因之一在于人们在内心深处往往会追求更高的收入水平和更好的生活质量；原因之二在于当金钱收入水平达到一定层次之后，收入水平高低往往成了个人能力、自我价值实现的标志。因此，企业中员工薪酬满意度应该是员工对获得企业的经济性报酬和非经济性报酬与其期望值相比较后形成的一种心理状态。从个体的角度看，薪酬满意度往往是员工进行纵向比较、横向比较后的一种主观评价；从企业的角度看，是企业对人力资源要素的回报是否符合员工心理的期望值；从市场的角度看，是人力资源价格给员工造成的心理态度。
在管理实践中，员工薪酬满意度管理意义重大。
自从科学管理理论体系产生以来，薪酬就成为组织激励其成员的重要回报手段。越来越多的调查资料显示，组织成员薪酬满意度的提高是组织吸引和留住人才，提高组织成员工作技能和工作积极性，进而使组织保持良好绩效的主导因素。
首先，合理的薪酬体系有助于促使员工不断的提高素质和业务技能，变得聪明起来。
其次，合理的薪酬体系又直接影响着员工的工作态度，能够促使员工变得能干起来。
在上述两个层次的基础上，员工薪酬满意度的管理可以将员工个人目标与企业目标结合起来，使其成为企业管理中一种早期警戒的指针，甚至成为企业管理决策的重要依据，从而提高企业的经济效益和市场竞争力。
二、我国企业薪酬满意度的现状
虽然员工薪酬满意度的高低对员工能力的发挥，以及企业的经营状况的影响较大，企业也为此付出了较多的人工成本和管理精力，但在薪酬管理的具体工作中，经常会发生一些不和谐的现象。
在实践中，一些经济效益较好，薪酬水平远高于同行业平均水平的企业，员工对薪酬的意见甚至比一般企业员工的意见更大；有些重要岗位的员工的薪酬收入与其他普通岗位相比已经比较高了；可他们仍然觉得受到不公平待遇。尽管企业人力资源管理部门在薪酬总额的确定、薪酬的形式管理等方面付出了很大的努力，但企业员工整体的薪酬满意程度仍然不高。
国内知名网站前程无忧网20##年的薪酬调查数据显示，58.07%的受访者对目前的薪资水平表示不太满意，22.55%的受访者表示很不满意，而抱有很满意观点者只占0.90%。从地区看，深圳对薪资“比较满意”的受访者比例位于全国各省、市之首，上海紧随其后，其比例均高于平均数值；同为珠三角地区的广东省，受访者对薪资“不太满意”的比例占到了62.23%。从行业来看，电子技术业对薪资“比较满意”的受访者比例居各行业之首，而咨询业“很不满意”者的比例为各行业之最。
中国社会观察网20##年中国薪酬满意度调查的数据显示，25.23%的被调查者对自己目前的薪酬很不满意，57.21%的人感到不满意。福利总体满意度的调查结果同样阴云密布，30.77%的被调查者对自己目前的福利很不满意，43.44%的人感到不满意，仅有23.98%的人对福利心满意足、1.81%的人感到非常满意。调查中，65.26%的被调查者坦承薪酬的满意度会在一定程度上影响工作态度，27.7%的人表示“影响会很大”，只有7.04%的人表示“没有影响”。
此外，英才网联和数字100市场咨询有限公司联合推出2008中国HR职场状态调查结果显示，HR从业者薪酬满意度仅1%。其中，在医药行业，有60%的HR年薪达到了20万-30万元，33%的HR年薪达到了15万元左右。但在满意度方面，都表示为“不满意”。
从上述数据可以看出，上述企业中员工的薪酬水平已经很高，员工为什么还对薪酬不满意呢？对此，企业往往将之归因为是员工缺乏奉献精神。但这种观点显然无法成立。
对市场经济条件下的企业而言，员工的无私奉献至少包括以下四类：
（1）只有付出，没有回报；
（2）付出大于回报；
（3）有权对他人的业绩进行评价时，不凡红眼病；
（4）有机会获得晋升、培训和学习机会时，能够从企业未来发展的角度出发，让更优秀的人去。
后两种无私奉献是企业在任何时候都需要的，前两种无私奉献只有在以下四种情况下需要：即企业艰苦创业、企业遭遇困难、企业遭遇突发事件、在同事遭遇天灾人祸时。显然，在市场经济中，企业和员工个体都是独立的经济利益主体，都是理性人，双方可以双向选择，都在追逐各自综合收益最大化。因此，草率地将员工对企业薪酬的不满意归结为员工素质不高，或奉献精神不足显然有失偏颇。对于高工资水平下员工薪酬满意度仍然不高的问题，需要从更系统的层面进行理论分析和系统设计。
三、薪酬满意度四维理论
本文认为，企业对高工资水平下员工薪酬满意度仍然不高现象困惑的根源之一在于薪酬管理理念滞后，薪酬满意度目前在国内仍然被看作是一个单维建构，即薪酬水平满意与否。实质上，薪酬水平满意只是薪酬满意度诸多影响因素中的一个，薪酬满意度应该是一个多维建构。
美国心理行为学家Heneman通过目前已被西方学术界普遍接受的修正差异理论，把薪酬分解为下列四个不同的维度薪酬水平、薪酬结构、薪酬体系和薪酬形式。他对薪酬的维度作出如下定义：
（１）薪酬水平是组织里的几种薪水或年薪的平均值，该平均值可以是基于单个职位的个体薪酬等级或若干职位的薪酬平均值。
（２）薪酬结构是组织纵向薪酬职等与横向薪酬职级组成的薪酬网络。
（３）薪酬体系是组织用来决定个体涨薪的方法，这可以用组织成员花在工作上的时间来计算（基于时间的体系），或用效率来衡量（基于表现的体系）。
（４）薪酬形式是组织成员得到的各种形式的补偿，包括以福利或服务形式支付的间接补偿等。
根据Heneman的理论分析，以及中国企业的实际情况，本文提出，薪酬满意度可以相应地被划分为对薪酬上述四个维度的满意，即薪酬水平满意度、薪酬结构满意度、薪酬体系满意度和薪酬支付形式满意度，提高组织绩效的关键是保证组织成员对薪酬各维度的满意。组织管理者只有认识到薪酬满意度是一个多维建构，才能为进一步量化分析薪酬满意度奠定基础，也只有通过量化分析，才能更好解决困扰已久的薪酬决策问题。
（一）薪酬水平满意度
薪酬水平满意度是影响员工薪酬满意度的核心要素之一。对员工而言，薪酬满意水平满意与否可以从三个层面来衡量，即超出期望值——满意、达到期望值——基本满意、低于期望值——不满意。也就是说员工对薪酬水平满意与否主要取决于两个方面：一是薪酬水平本身，二是个人的心理期望。
基于在大量企业咨询中的经验，本文认为，如果企业单单强调薪酬水平，则员工对薪酬水平满意的程度很难维持。具体原因包括以下两个方面：
1员工期望值的比较对象多样化。
首先，是个人薪酬水平低于员工自己的期望值。当员工的薪酬低于他的期望值时，就会对薪酬不满，而这个期望值只是员工个人的自我定位。一般而言，员工往往会高估自己在组织中的贡献和价值，就会产生过高的期望值，并对自己的薪酬水平产生不满。
其次，是个人薪酬水平低于同等人员最高值。如果员工的薪酬低于同等人员最高水平的薪酬，也会产生不满的情绪，并且差距越大不满程度就越高。原因可能在于组织中的岗位价值评估不合理，存在同等岗位之间的横向不公平分配；或者是组织中的绩效考核体系不尽科学，导致工资分配和职位晋升中存在较多的主观性等。
当然，如果员工存在高估自己工作绩效和岗位价值的心态，很难对自己和他人做出客观的评价时，也会产生不满意。这种现象在实行薪酬和绩效考核结果保密的组织尤为普遍。因为当员工无法从正式渠道得到真实的详细的信息时，往往会根据一些讹传的信息加以猜测，并且往往会高估他人的薪酬和低估他人的绩效，从而感到薪酬水平的不公平，并对自己的薪酬产生不满意。
2.员工期望值的水平是动态的。
当组织对员工支付的薪酬高于员工的期望值时，员工的薪酬水平满意度可能比较高，工作积极性和动力也比较高。但心理学的研究显示，人在心理上存在一个不断平衡过程，高工资开始会使员工感受到一种强制力，迫使其提高努力程度和工作效率。但大量研究表明，高工资的不平等感很难获得和保持。很多人起初感觉到了更高的工资，但他们很快会重新评价其工作投入的价值，从而通过强化自我概念而非提高努力或效率来重新获得一种公平感，认为自己的工作或岗位就值这么多的报酬，工作的动力和压力随之弱化。
（二）薪酬结构满意度
员工薪酬结构满意度实质上涉及到企业薪酬分配的横向公平问题，大致可以分为两个方面：即职系之间的薪酬满意度和职系内部的薪酬满意度。
职系又称职种，是指职务种类或工作性质相似但工作复杂程度、责任轻重各不相同的职位的集合。一般说来，一个职系就是一个专业、一个职业或者一个工种，如人事行政、财税行政、保险行政等。职系是职位分类制度中的一个重要的概念，是根据工作的性质对职位所作的一次横向划分，从而能够比较真实地揭示出各个职位的工作性质。以文书职业为例，书记、速记、文书虽然有高低不同的级别，但因工作性质相似，可统称为文书职系。美国的职系划分十分详细，5个职门共包括498个职系。日本的职系划分比较少，只有171个职种（日本称职系为职种）。
1.职系之间的薪酬满意度。
职系之间的薪酬满意度主要是指不同职系之间薪酬差异对员工薪酬满意度的影响。
在企业中存在较多的职系，如行政人事职系、生产管理职系、销售管理职系、研发管理职系、后勤管理职系等。虽然在现代薪酬管理理念中，提倡员工的薪酬水平比较在职系内部进行，而不主张进行跨职系的比较，因为不同的工作性质和工作内容的贡献或价值根本就无法进行精确的评价和比较。但在中国企业内部，中庸、均衡的文化氛围比较浓厚，职系之间的薪酬水平必须报酬大致的均衡。否则，在企业的业务流程中，某个职系的执行效率就会降低。例如，过低的工资水平使该职系往往难以吸引高素质的人才，或工资过低导致员工的积极性和创造性降低等。
职系之间薪酬水平的差异程度往往取决于企业的行业特性或企业的发展战略（如是生产导向、研发导向，还是服务导向等）。一般而言，企业中各类职系在薪酬水平中的先后顺序如下：管理类职系、销售类职系、研发类职系、生产类职系、后勤类职系。但不同的行业或企业不同的发展阶段，会对职系之间的薪酬水平排序产生影响。
2.职系内部的薪酬满意度。
职系内部的薪酬满意度主要是指职系内部不同岗位之间的薪酬差异对员工薪酬满意度的影响。
在同一个职系内部，部长、副部长、主管、员工等职位之间的价值和贡献存在一定差异，彼此之间的薪酬水平也会存在差异。那么，这种差异的确定非常难以把握。差距过小，类似于平均分配，员工都没有积极性；差异过大，员工之间可能会相互恶性竞争，相互排斥，也会影响工作效率。另一方面，同一级别的岗位之间往往也存在薪酬的结构性问题，如某岗位上一个老员工与新员工做出了类似的贡献，二者是否应该获得同样的薪酬呢？在实践中，往往老员工会获得更高的报酬，但这种差异不应该过大，以避免伤害新员工的积极性。
（三）薪酬体系满意度
员工薪酬体系的满意度主要是指员工对企业工资、奖金、福利的构成比例，以及上述模块内部水平变动的主观看法或评价。
在企业中，基本工资、岗位工资和福利基本上属于固定薪酬，而绩效工资、奖金则属于浮动薪酬。如果某个组织或某类岗位的固定薪酬过低，而浮动薪酬比例过高（如二者的比例为5：5或4：6等），即“高弹性”模式，则该类岗位的员工将面临较大的收入风险和工作压力。在实践中，依靠工资收入维持家庭生计的员工一般是风险厌恶型的，因此，如果员工薪酬中浮动比例过高，往往容易引致员工对企业薪酬体系的不满。
一般而言，岗位或工作的性质决定了企业薪酬体系的结构。例如，职能管理类岗位薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例一般为8：2；生产类岗位的比例一般为7：3；研发类岗位的比例一般为6：4；销售类岗位的比例一般为5：5或更高的浮动比例。
（四）薪酬支付满意度
在薪酬水平总额不变的情况下，薪酬支付方式的变化往往也会影响员工对薪酬的满意程度。薪酬支付方式的设计涉及两个方面，一是薪酬支付的形式，如是支付现金，支付实物、免费旅游或闲暇时间，还是职业发展等；二是支付的周期，即薪酬是一年发放一次，还是季度发放，或者是月度发放等。
首先，在组织的薪酬中，不同职位级别、不同年龄段的员工会有不同的薪酬形式需要。例如，基层员工和年轻的新员工往往更需要工资和现期的薪酬支付，而中高层或老员工往往更需要带薪休假、旅游、实物（可以合理减免个人所得税）和延期支付（如企业年金、股票期权等）。
其次，不同层面的员工对薪酬支付周期要求也不尽相同。对于企业的中高层而言，一般采用“年薪制“模式，工资以年终发放为主，但对于基层或年轻的员工而言，工资的支付应以月度支付为主，中远期支付为辅。
一般而言，在组织的薪酬支付中，往往需要“因职制宜”、“因人制宜”和“因时制宜”。 “因职制宜”即根据工作的特点选择计酬形式，如生产类岗位的计件工资制、销售类岗位的销售提成制、管理类岗位的职能工资制等。“因人制宜”即薪酬的支付形式要满足员工的个性化需求，如工作时间弹性、工作空间、工作地点、休假等。“因时制宜”即动态化地选择支付方式等。
第三章 企业薪酬满意度的影响因素及其管理
一、企业薪酬满意度的影响因素
从以上的理论分析可以看出，在组织中影响员工薪酬满意度的因素是多方面的。
第一，组织的薪酬战略与薪酬水平。
组织的薪酬战略和整体的薪酬水平决定了组织薪酬水平的外部公平性。实践中，员工常常会将自己的薪酬水平与同行业同岗位的薪酬进行比较。如果自己的薪酬/付出的比例高于市场或行业平均水平，则满意度会提高；如果发现自己的薪酬/付出的比例低于市场或行业平均水平，则满意度会降低。因此，组织薪酬满意度管理的主要工作之一就是定期对外部市场和竞争对手进行薪酬调查。
第二，组织薪酬分配结构的内部公平性。
组织薪酬分配结构的内部公平性要求企业应根据员工所从事工作的相对价值或贡献来支付报酬。在中国的企业中，不患寡而患不均，即中国企业的员工更关注薪酬内部的相对不公平。当员工和周围的同事进行比较时，发现自己的报酬比别人低，或自己的付出比别人多时，其薪酬满意度就会降低。
组织内部薪酬公平性即员工把自己的薪酬与企业内其他员工的薪酬进行比较产生的感觉。组织内部薪酬公平性的高低往往取决于组织内部岗位管理的水平，以及岗位价值评估的水平。在岗位职责混乱、流程不清晰的前提下，按岗付酬，实现企业内部的薪酬公平分配就无从谈起。因此，在实践中，如何提高内部薪酬的公平度一直是组织薪酬管理的难点，经常存在各种各样的偏差，重要原因之一是企业没有进行科学的岗位分析与绩效评价。当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符，如干多干少一个样、干好干坏一个样、干和不干一个样时，往往会产生对薪酬的不满。
更值得注意的是，在薪酬内部公平性不高的情况下，草率的提高企业的薪酬水平往往会带来更大的不满意。20##年《第一财经日报》进行薪酬满意度调查结果显示，“有接近一半（47.9%）的受访者表示，在加薪受到不公平待遇时，会开始寻找跳槽机会”。即只有在员工认为薪酬系统是公平的前提下，组织的薪酬增加才能产生认同感和满意度。
第三，员工对薪酬的期望值。
如前文所分析，薪酬满意度实质上是一种主观感受或评价，取决于员工对薪酬的期望值与实际收入之间的比较。而员工对薪酬的期望值往往与自己的工作能力、所受的教育、努力的程度和工作业绩等因素相关联。一般而言，员工对薪酬的期望值越高，员工薪酬满意度提高的难度也越高。
第四，员工的需要层次。
在实际的管理过程中，员工的需要是多样化和差异化的。与马斯洛的需求理论相符合，当物质层面的需要相对满足后，精神层面的需要就会产生；当外在报酬的需要满足之后，就会产生内在报酬的需要。一般而言，随着员工的某些需要逐步得到满足，其需求层次会不断提高，一些报酬，尤其是物质的、外在的报酬所带来的满意效用越来越小。
而员工需求层次的变化主要与员工职业生涯阶段的影响。在职业生涯的不同发展阶段，员工对薪酬的需求重点不同。一般而言，在职业生涯早期，员工较关注外在薪酬和物质层面的高低，而忽视职业的稳定性；在职业生涯中、晚期，员工则比较关注部门中的工作氛围、领导的信任，以及职业的保障性或稳定性等内在报酬因素。
二、提高企业薪酬满意度的基本途径
现代企业的经营管理是一个整体，从最基础的组织战略与文化管理、组织结构管理，到最表面的业务管理（如生产、销售等），以及中间的职能管理。三者之间是一个整体，任何一个环节出了问题，都会影响企业的整体运营效率。其中，人力资源管理就属于企业职能管理的一个环节。
同时，薪酬管理又是现代企业人力资源管理四大职能，即选人、育人、用人、留人的核心之一，也是四大职能的最末端、最敏感的环节。
因此，要提高组织中员工对薪酬的满意程度是一项系统工程，涉及到组织结构设计、双向沟通，以及招聘、培训、考核等多个管理环节。
具体而言，应该从组织的职位设计、薪酬的分类分层管理、薪酬体系均衡、考核与薪酬的对接、薪酬结构公平、薪酬增长通道设计，以及薪酬沟通机制等七个方面，进行系统管理。
（一）职位设计与薪酬管理
在中国企业的管理实践中，工作分析与职位设计是一项技术含量比较高、涉及面非常广的工作。由于人力资源管理专业人才的匮乏，职位设计往往是组织经营管理过程中的薄弱环节，存在以下通病：
（1）岗位职责界定缺乏战略导向，描述有余，规范不足；
（2）工作的权责不等、工作职责相互重叠，权限不明，缺乏职业化管理队伍，结构臃肿，人浮于事，造成相互推诿、相互扯皮的现象；
（3）业绩标准、任职资格等职位说明书内容不合理、缺乏依据，所录用的员工有的无法胜任工作的要求，有的则认为怀才不遇；
（4）绩效评价缺乏统一明确的标准，主观性、随意性太强，因此只能流于形式，而无法真正发挥作用；
（5）每个人都很忙，而组织的整体运作效率却很低，大家都在干别人的活，员工抱怨自己没有获得公平的报酬从而导致工作情绪不高，缺乏热情。
职位设计不善导致薪酬管理陷入困境，典型的例子就是存在管理上的“20%—80%”定理。即在很多企业中存在这样的问题，如果假定学历等于能力的话，某个职位上20%的工作量需要一个具备硕士学位（或能力强）的人去做，80%的工作只需要一个本科生或专科生（或能力弱的人）来完成。在这种职位涉及模式下，无论企业建立什么样的薪酬体系，也无论企业招聘什么样的员工，员工对薪酬的满意度都不可能很高。
例如，如果企业选择招聘一个硕士生，那么，在职位薪酬制下，企业将按岗位的价值付酬，则该岗位的工资水平不高，员工本人一定会很不满意；如果企业实行的是能力薪酬制度，即按个人的能力支付报酬，对员工本人而言，工作本身往往也是一种报酬，在工资高而工作本身意义不大的情况下（如让一个研究生去当门卫），其对企业薪酬的满意度也不会高。同时，而该员工的同事都会因对比之下的横向不公平，而对企业的薪酬产生不满意；而企业也是花费了一个硕士生的成本去购买了一个本科生的时间和操作，在经济利益上并不合算。
因此，一个企业要提高员工薪酬满意度，必须首先完善企业的职责分解与岗位设置，在将难度、复杂程度和风险相当的职责合并为一个岗位的基础上，并做好岗位任职资格和薪酬体系的设定。
（二）薪酬的分类分层管理
激励不是外界刺激，而是员工对外界刺激的反映。薪酬激励的本质是要满足员工的需要，简单地说，就是需要引起动机，动机决定员工的行为，具体见图2-1。因此，要满足员工的需要，必须了解员工的需要是什么、处于哪一个需要的层次。
图2-1 员工行为激励的内在机理
那么，如何才能了解员工的需要层次和行为动力呢？从人的日常生活这个角度出发，人的需求大致可以分为三个方面：生活需要（包括物质的和精神的）、工作需要（包括学习、创造和自我实现），以及及休息需要（包括娱乐和消遣）。对此，马斯洛提出了需要层次理论，并把人的需求由较低层次到较高层次依次划分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求等五个层次。并认为，人的一种需要一经满足，另一种需要就会取而代之；只有低层次需要得到满足时，高层次需要才会起作用；高层次需要满足途径要比低层次需实现途径多等观点。
其实，马斯洛的需要层次理论延伸到薪酬管理领域的含义就是员工的需要存在“边际递减效应”，即一种需要得到满足之前，相应的激励手段能够唤起员工的行为动力；但当该种需要得到满足之后，相应激励手段的激励效果将大大降低。因此，要提高员工对薪酬的满意程度，就必须在了解员工需要的基础上，建立差异化和个性化的激励体系。
对于组织中的新员工，如刚毕业的大学生而言，其往往处在“生理需要”阶段，往往期望所获得的薪酬福利体系能满足自己的基本生活需要，如食物、水、空气和住房等。如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题往往就与他们所做的工作无关。因此，对处于该需求阶段的员工群体，组织可以更多利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等进行激励。
对于在组织工作了一段时间，工作技能有所提高但仍然不能独挡一面的员工而言，其往往处于“安全需要”层次，包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等，往往期望自己的薪酬收入更加稳定或稳定收入部分有所增加。在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。因此，如果管理人员认为对某类员工来说“安全需要”最重要，就应该通过诸如提高薪酬体系中的固定部分比例，提高工作保障性（而不是强调冒险和创新）和职业技能提升，以及提高医疗保险、失业保险和退休福利等手段，对其进行激有效励。
对于那些在组织中已经掌握了岗位技能，能够较好完成岗位职责的员工而言，其需要往往已经超越了“生理需要”和“安全需要”阶段，往往会产生“社会交往需要”和“尊重需要”，包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求，以及他人对自己的认可与尊重。对于处于上述两个需求阶段的员工而言，工作往往被其视为寻找和建立温馨和谐人际关系，以及获得尊重的机会，他们希望别人认为他们有能力胜任工作，并关心成就、名声、地位和晋升机会等内在报酬。当然，如果别人给予的荣誉不是根据其真实贡献或能力，而是基于关系或其他因素，也会对其心理构成威胁。具体到薪酬管理领域，往往表现为员工期望自己所获得的薪酬与同事之间具有可比性，得到公平对待；或者期望自己能够获得比他人更高的薪酬，以作为对个人的能力和所从事工作的价值的肯定。因此，对这类员工的管理，提高其工资待遇的同时，应以荣誉、职位发展，以及上级、同事的认可等内在报酬为主，通过布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等，进一步提高其行为的动力。
对于那些在组织中已经功成名就，或职业发展到达顶端的员工而言，往往会产生“自我实现”或发挥潜能的需求，如解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处等。追求“自我实现”的高成就动机类员工往往认为个人成就感比成功的报酬更为重要，他并不拒绝这些报酬，但认为报酬远不及成就本身来得重要。因获胜或解决难题的振奋和满足感远胜于他所获得的金钱与赞美，以致于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。金钱对于一个受成就感驱策的人而言，主要是一种衡量表现的工具。金钱能够衡量自己的进步以及作为比较自己与别人的成就的尺度。马斯洛的需要层次理论后来被奥尔德弗进一步升华为“ERG理论”，即生存关系和成长理论，以及麦克利兰的“成就需要理论”。麦克利兰认为人的基本需要有三种：成就需要、权力需要和情谊需要，具有强烈成就需要的人，把个人的成就看得比金钱更重要。麦克利兰的“成就需要理论“对具有高成就动机的企业高层的激励具有重要的指导意义。
从以上分析可以看出，员工薪酬满意度会受边际效应规律的制约，随着员工的某些需要逐步得到满足，物质报酬、外在报酬所带来的满意效用越来越小，即工作单调、枯燥的高收入员工，其对薪酬的整体满意度并不见得就很高。当然，上述分析是就员工整体特征进行的分析，实质上，即使是处于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境同，他们的需求侧重也有不同。例如，有些员工很看中物质待遇（生活需求强烈），有些员工则喜欢娱乐和消遣（侧重休息需求），还有些员工以钻研某项技术为乐等（工作需求强烈）。因此，在组织的薪酬制度设计过程中，管理者需要考虑到员工实际情况，并改变薪酬单一的模式，增加薪酬项目的多样性，让员工各得所需，才能使薪酬制度设计合理，进而提高员工对薪酬的整体满意度。
（三）薪酬体系均衡
在企业的管理实践中，员工在企业获得的所有他个人认为有价值的东西都属于报酬，即他个人为企业付出努力和劳动的交换物。这里所指的交换物除了工资、奖金等物质报酬外，还包括了内在报酬。内在薪酬是薪酬的一个重要部分，主要是指对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、个人成长等指标，具体的表现形式包括参与部门决策，挑战性或感兴趣的工作或任务，上级、同事认可与内部地位，学习与进步的机会，多元化的活动，就业的保障性等。
与外在薪酬相比，内在薪酬具有隐蔽性，无法象外在薪酬那么容易测算和衡量。所以，在企业的薪酬管理过程中，员工和管理者都倾向于注重外在薪酬，内在薪酬往往会被忽略。但是，员工往往通过对外在薪酬和内在薪酬的双重评估，来综合判断他们的努力是否得到了公司的充分回报，来评价他们对自己薪酬的满意程度。即在部分组织中，员工对薪酬的抱怨并非一定是因为薪酬而起。员工有时会以要求提高外在报酬（通常为工资或奖金）的方式来弥补他们对企业中内在报酬不足的不满。
实质上，企业和员工的关系不应该是只停留在单维的物质层面。单维关系使得员工的注意力只集中在单项（比如钱）上，既容易得到满足，也容易破裂，尤其是普通员工。企业和员工的关系应该是多维的，企业至少还应该是员工的精神家园。在这里，员工既可以得到激励与成功，也应该可以得到关怀、宽容、心灵的慰藉、身心的休整与成长；企业需要的则是员工的向心力和归属感。
种种迹象表明，员工关怀时代正以轻盈的足音渐行渐近。现实中，员工关怀类岗位已初现端倪，员工辅助计划（EAPs，Employee Assistance Programs）已成为了市场上较为活跃的企业咨询项目，微软、谷歌连篇累牍地介绍他们诱人的工作环境和对员工的种种体贴关怀，世界级别和国内范围的“最佳雇主”评选活动更是如火如荼。上述现象在一定程度上预示着人力资源管理的重心开始逐步转移，由人心管理走向人性管理，从直观管理走向心理管理，从有形管理走向无形管理。而重构企业真情关怀体系，唤起每个人心灵角落里所渴求的情感，并为其找到归宿，已成为企业内聚力提升和文化升华的一剂良药。这可能会引起HR管理者工作内容乃至工作重心的变化，甚至会赋予他们新的职业使命。在员工关怀的旗帜下，HR管理者可以在以下领域抖擞精神，彰显专业魅力，提升岗位价值。
因此，在没有真正弄清员工对薪酬抱怨的原因之前，应避免盲目地提高员工的外在薪酬,以图息事宁人。虽然提高外在薪酬可以暂时弥补员工对内在薪酬的不满，但简单地增加薪酬并不能从根本上解决企业由于内在薪酬不足而导致的冲突。越来越多的组织在不断提高员工薪酬待遇的同时，已经开始采用工作再设计、工作扩大化和工作丰富化等方式，为员工提供一个良好的工作环境，提高员工的内在报酬满意度。毕竟，一个帮派林立、内讧争斗频繁、潜规则盛行的企业，永远不可能让员工获得真正的关怀与归属感。
值得注意的是，如上所分析，虽然企业建立员工内在报酬管理体系的意义与紧迫性丝毫不亚于企业的物质激励体系，但目前我国有关企业员工内在报酬管理的理论和实践都处在起步和探索阶段。而且，实践中企业的内在报酬管理体系往往是单向的，即只是企业对员工的内在关怀。从实际执行的效果以及提高企业内聚力的角度考虑，现代企业员工的内在报酬管理体系应该是多向的，应获得部门和员工的积极参与，包括企业对员工的关怀以及员工对员工的关怀两个层次。其中，企业对员工的内在关怀主要由工会或人力资源部推动，参与的主体包括企业领导、工会以及人力资源部门；而员工对员工的内在关怀仍然需要企业的参与，并在企业提供制度平台与资金支持的基础上，重点由部门内的员工来推动和实施。
（四）绩效考核与薪酬制度的对接
在企业的薪酬管理活动中，绩效考核是实现薪酬内部公平的重要环节。公正、公开、公平的考核体系无疑会大大提升企业薪酬的激励作用。但是，绩效考核是一把双刃剑，如果使用不好，反而适得其反，会降低员工的满意度。并且，企业浮动工资（包括奖金和绩效工资）的比例越高，引致的问题可能越多。
1.薪酬与绩效考核结果相脱节。
我国航天科工类企业的绩效考核与薪酬制度的对接上，往往不同程度的存在以下问题：
（1）工资制度与绩效考核结果没有挂钩。组织中存在平均分配倾向，员工之间基本工资差异不大，岗位工资与岗位的级别挂钩，绩效工资和奖金在部门内部基本上是平均分配。这种现象在中西部国有企业中仍然存在。
（2）工资制度与绩效考核结果不合理挂钩。导致收人水平与员工的努力水平和贡献程度脱节，往往是相同工作量和职责，工资水平不等，导致部分员工的工作积极性下降。例如，销售部门的销售提成比例不合理、研发部门的项目提成制度不科学、职能管理部门的考核指标与本部门的职责关联不大（往往是回款额等企业层面的指标）、生产部门的劳动定额经常变动等。
（3）内在报酬与绩效考核结果不合理挂钩。在很多企业中，高层领导对绩效考核制度不重视，往往是说起来重要，做起来次要，忙起来不要。另一方面，部分企业虽然存在严格的绩效管理体系，但往往缺乏一种应用于内在报酬的氛围。例如，员工的职位晋升与否，甚至包括部分精神奖励，工往往不取决于员工本身的绩效，而是与领导关系的亲疏等。这些现象都会极大程度的挫伤员工对薪酬的满意程度。
因此，建立完善的绩效考核体系，保证薪酬内部公平，是提高企业薪酬满意程度的关键环节之一。通过建立科学、完善的绩效考核体系，对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考核业绩与各项报酬合理、科学挂钩，使绩效高的员工收入增加，得到肯定和激励；绩效差的收入降低，受到处罚和鞭策，有利于改善和提高员工对薪酬的公正感与满意感。
当然，企业绩效奖励计划的成功还有赖于企业与员工之间的沟通，通过沟通来确保员工清晰了组织对自己的行为以及工作结果到底是怎样的期望，以及达到企业的期望值后能够获得怎样的报酬。如果员工不清楚自己应该干什么以及干到什么程度才算达到要求，或者是不清楚什么样的工作行为或者结果能够获得什么样的报酬，或者是不相信某种行为或行为结果能够获得他们所希望的报酬，则企业的绩效计划必然失败。
2.薪酬与奖励目标相背离。
激励机制最重要的是确定提倡什么、不提倡什么，奖励什么、批评什么以及怎么奖励。企业的奖励会产生效果，但这一效果并不是又你自己的主观意愿决定的；它仅与激励本身相关联，人们的行为总是朝着他们认为对自己最有利的方向发展。
在管理过程中，除了薪酬与绩效考核制度对接不合理的问题外，还存在由于考核制度的不完善，导致薪酬激励往往与激励的初衷相背离的情况。企业常常奖励了不该奖励的行为，想达到甲目标却奖励了达到乙目标的人。
上述情况在现代企业人力资源管理实践中具有相当的代表性。大多数企业在这种情况下，往往会将问题归结为员工素质不高、公司执行力不足等因素，进而将问题进一步复杂化，在企业内部逐步强化监督和制度执行情况的奖惩力度，最终导致企业内部信任度逐渐降低，组织内信息交易成本和管理成本直线上升。这样，企业往往就会陷入了制度执行错位就归因于企业执行力不足，而执行力不足又导致新的制度或改革计划顺理成章搁浅的“恶性循环”之中。
总体而言，不论企业的薪酬设计方式如何变化，一般需要遵循以下原则，以最大程度的保证组织的薪酬激励效果与目标。
首先，是现代企业的“八奖八不奖”原则：即奖励解决问题，不奖励表面文章；奖励承担风险，不奖励逃避责任；奖励创造工作，不奖励因循守旧；奖励实际行动，不奖励空头理论；奖励有效率的，不奖励表面忙碌；奖励默默无闻，不奖励夸夸其谈；奖励工作质量，不奖励工作数量；奖励企业忠诚，不奖励朝三暮四。
其次，是现代企业的“四多奖、四少奖”原则：即多奖励长远利益，少奖励眼前利益；多奖励20%的骨干，少奖励碌碌无为；多奖励股权、期权，少奖励现金实物；多奖励现在与未来，少奖励历史与过去。
（五）薪酬公平
公平作为一个感受原则，对管理者们制定薪酬方案有着巨大的指导作用。公平是薪酬系统的基础，薪酬只有建立在公平的基础上，才可能得到组织成员的认同和满意。员工对所得薪酬是否满意不仅仅在于薪酬的绝对公平，即薪酬的绝对数额，更重要的是在于薪酬的相对公平，即薪酬的相对数额。
员工对薪酬公平程度高低的评价往往来自以下四个方面的比较：
1.薪酬的外部公平。
即组织成员将自己的薪酬水平与外部其他类似组织（岗位）或外部市场的平均薪酬水平进行比较所产生的感受。当然，这种比较往往存在较大的不确定性或不合理性。因为，不同的行业、不同的企业发展阶段、不同的区域，员工之间即使是工作职责类似，之间的报酬水平也会存在显著差异。更何况在不同的企业中，即使是岗位的名称类似，但二者的职责范围、岗位价值、工作压力等也不尽相同。
2.自我的纵向公平或纵向比较。
即员工将自己目前的薪酬与劳动投入的比率与自己过去的情况进行比较，这里讲的“投入”应是多元的，包括努力、时间、教育培训、经验、技能、知识等，其外显的综合形式是“绩效”。如果两者比值得当，员工会觉得公平满意；反之，则会产生不满情绪。纵向比较所隐含的核心问题是关于一定量投入获得一定量报酬的价值准则。
3.薪酬的内部横向公平或横向比较。
即员工将个人薪酬与组织里其他类似职位（或类似工作的人）的薪酬相比较所产生的感受。如果两者比值相当，员工会产生公平感。由于“同工同酬”是所有人都认为应当享受的基本权利，所以当人们认为公平时，一般并不会特别兴奋或激动，而只是处于一种平静而泰然的心境。但是，如果员工在这种比较中感到不平衡，尤其是当前者的比值小于后者，他就会产生强烈的不公平感，甚至不把金钱看成是单纯的经济报酬，而是透过金钱评价领导和同事对自己的态度，甚至扩大到自己与群体或他人的关系。这种不公平，不合理的感觉会严重地挫伤个人的自尊心，并且导致委屈、愤怒、焦虑、郁闷等强烈的情绪反应。
4.薪酬分配的过程或程序公平。
在管理中，分配公平不仅仅是分配结果的公平，还应当强调分配过程的公平，即员工对本组织薪酬制度执行过程的严格性、公正性和透明性所产生的感受，以及其对薪酬分配结果的评价。个体在不同情况下会把他们得到的报酬和他们认为应该得到的报酬作比较，如果他们得到的报酬是在可能的情况下（通过程序公平）发生的最好结果，他们会觉得他们得到了公平的对待，尽管有时他们得到的报酬少于他们的期待，他们仍会感到满意，即对分配过程的公平性的察觉和分配结果的公平性的察觉同样会影响个体对他的薪酬的满意程度。
过程公平一般强调竞争机会的均等，即每个人都有参与竞争的机会，它不仅要求集体选择个体，同时要求个体也能够选择集体。企业在薪酬管理中要实现程序公平，应在承认竞争起点可能不平等（如人的自然不平等，实力强弱，规模大小等）的前提下，完善以下四大管理领域：
（1）竞争活动的自主参与。指每个微观主体都有自主选择参与竞争活动的权利。他（她）们可以放弃这个权利，但必须首先拥有这个权利。实施还是放弃参与竞争活动这一权利的“权利”完全由微观主体自己拥有并作出选择。
（2）竞争规则的公平，指竞争过程中的规则对于参与竞争的每一个人来说都具有同等的效力。规则“不偏不倚”，不分亲疏。
（3）竞争过程的透明。指竞争规则人所共知，竞争在公开状态下进行，不允许有内幕交易或操纵。
（4）竞争结果的有效。指参加竞争活动的主体必须承认和接受竞争的最终结局。不论是输家还是赢家，只要你选择了权利，也就必须承担义务；你接受了竞争的逻辑，也就必须接受这一逻辑的结果。没有人能够凭借特权取得收益“附加权”和亏损“豁免权。
从以上可以看出，分配结果公平重在结果的维度，如员工的绩效能否得到准确、公正的评价，员工的绩效能否得到公平的报酬等。往往与企业的薪酬和福利水平满意度、薪酬增长满意度相联系，它调节个体特定的有关工作的反应和行为，如工作满意、工作绩效以及跳槽意愿等。而分配程序公平更多侧重于过程的维度，如员工是否有必要的工作条件和资源支持等。其往往与企业薪酬结构和薪酬决定机制满意度相联系，调节着员工对组织整体的情绪反应，如对组织的支持感、对主管的信任，员工的自主行为（如个体在没有被组织奖赏的情况下所自愿采取的超出角色以外的行为），以及个体的跳槽意愿等。
显然，公平是薪酬满意度和员工行为、组织绩效间关系的调节器。薪酬满意的各个维度经过公平感觉的调节，会不同程度的影响员工的行为和组织的绩效。如果组织想要提高组织成员对组织的贡献度，则要首先提高组织成员对程序公平的感觉；如果组织要提升员工的工作动力并使其保持较好的业绩水平，提高组织成员的工作满意度，那么，组织在提高程序公平的同时也必须提高分配结果公平的水平。
在管理过程中，员工薪酬不公平感的产生有多种原因。例如，由于个人错误判断而引起；由于薪酬制度不合理而引起；由于领导偏听偏信或厚此薄彼而引起等。薪酬管理过程中的任何一种不公平感给工作带来的影响是消极的，员工可能会改变自己的投入、改变自己的产出、改变自我认知、要求增加收入或消极怠工、发牢骚、泄怨气，制造人际矛盾，甚至辞职而去。而企业要做到薪酬的内部公平，必须完善两大环节，即职位评估与薪酬结构设计。
职位评估（pay for position）主要强调利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。要保证薪酬体系准确地反映各岗位之间的薪酬水准差异，企业就要具备一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学的岗位测评，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，从而解决员工的内部公平问题。
而合理的薪酬结构设计往往确保薪酬内部横向公平的又一有利手段。企业中的各类员工之间的横向公平可以通过采用多轨制的工资体系实现，即不同类别的员工采用不同的工资体系，防止员工盲目地横向比较。例如，企业的高管层可以采用年薪制或股票期权制模式、管理人员可以采用岗位绩效工资制、技术人员可以采用技能工资制（依据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级）或项目提成制、销售人员可以采用销售提成制、生产人员可以采用计时或计件工资制等。此外，企业可以采用薪酬的晋升空间的宽带薪酬模式，上下等级之间有一定的重叠，同级可以不同薪酬，不同级也可以获得同等薪酬，以最大程度避免员工之间的横向不公平。
（六）建立薪酬正常晋升通道
薪酬的功能之一是维持员工及其家庭成员的生产和再生产。这就需要根据市场的变化、企业生产管理的需要，以及当地物价指数的实际变化情况，定期或不定期地对薪酬体系和薪酬水平进行调整。另一方面，企业也往往希望通过薪酬“增量”的改革，向组织中的重点岗位倾斜，以引导员工行为向企业期望的方向努力，吸引和留住优秀员工，实现企业的可持续发展。
1.企业薪酬水平确定与调整的依据。
在企业薪酬水平的确定与调整的依据方面，往往需要考虑两大因素：一是市场或竞争对手薪酬水平的变化；二是企业的利润率及其实际支付能力。
首先，企业需要不定期进行薪酬市场调查。薪酬调查是解决薪酬外部不公平的有效手段，薪酬市场调查的范围包括不同区域的同行业企业、同区域的规模类似的企业等。通过外部市场调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业企业的薪酬水平，进而明确本企业各岗位薪酬水平的合理性，及其在薪酬市场上的地位和竞争力。如前文所分析，企业的薪酬战略包括了“市场领先”战略模式、“市场跟随”战略模式和“滞后于市场”战略模式等三种类型。一般而言，制定与市场平均水平线相对应的，甚至是更高的企业薪酬水平，将有助于企业吸引和留住企业所需要的优秀人才。
其次，企业是一个严格的成本——收益核算系统，企业薪酬水平的确定或调整还需要综合考虑企业的经济实力、战略定位及发展阶段。由于薪酬水平的刚性原则，往往只能增长，不能降低，企业无论是选择薪酬水平领先策略，还是市场跟随策略，必须首先对企业当前和未来的支付能力进行深入分析。一般而言，企业的薪酬水平增长必须保障“两个低于”，即在保证工资总额增长低于经济效益增长、年均工资增长低于劳动生产率增长的前提下，才能根据企业当期经济效益及可持续发展状况决定本企业的薪酬水平。
2.企业薪酬水平确定与调整的具体策略。
虽然企业的薪酬水平上涨是一种长远发展趋势，但在具体是实施策略上，企业中不同的薪酬模式，往往有不同的增长模式。对有能力进行薪酬调整的企业而言，进行“结构性”薪酬调整的方式包括上调基本薪酬、上提绩效工资、上调岗位工资（绩效加薪），以及提高奖金、提高福利等五种类型。
（1）基本工资水平的确定与调整。
基本工资是整个工资体系的基础，是企业为保障员工日常基本生活水平支付的报酬，整体水平参考员工工作所在地的物价指数、最低工资标准而有所差异。员工个体的基本工资与个人的素质、在企业工作工龄、学历、职称以及个人行政级别挂钩，按月发放。
上调基本薪酬即依据当地物价指数，或其他企业同类员工基本薪酬变化等因素，提高员工的基本工资、学历工资、职称工资、工龄工资等，记入员工固定工资单元，用来保障员工及其家庭的基本生活。
（2）岗位工资、绩效工资水平的确定与调整。
岗位工资往往企业薪酬体系的基础和主体，岗位工资的确定一般需要体现四大要素：即岗位的责任、岗位的技能要求、岗位物理环境和社会环境、岗位决策的影响范围。
近年来，盛行于欧美国家的“宽带薪酬”管理模式开始在我国的IT企业中流行，其核心是以员工的能力和业绩作为薪酬的核心标准，薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽。其突出变化就是大幅削减职位的级别数，同时，却将每一级对应的薪酬浮动范围拉大，低级别的员工只要工作业绩出色，所对应的薪酬就会超过高级别的员工，员工不再需要一味通过级别的垂直上升来追求薪酬等级的提升。在宽带薪酬体系中，岗位工资的增长方式主要体现为“绩效加薪”，即资历已经不再与薪酬挂钩，员工在工作岗位上连续2年或3年绩效表现优秀，岗位工资就可以增长一个档次。这样，在能力和绩效足够优秀的情况下，新员工的薪酬往往可以超过资深员工。既调动了新员工的积极性，也促使高级管理人员和资深员工不断进取。
岗位工资的绩效加薪与上调绩效工资是企业薪酬调整的主要工具，但二者的定位和后期影响不同。绩效加薪则是在宽带薪酬模式下对员工个人绩效的一种奖励，往往根据员工上年度的绩效（如评为优秀员工），将员工的岗位工资上调一档或几档，不需要与员工事先协商；而且一旦确定，就会永久性地增加到岗位工资之上，产生累积作用。而上调绩效工资是在绩效和薪酬之间建立了一种直接联系，这里的绩效包括了员工的个人业绩、部门和公司绩效。上调绩效工资往往以影响员工未来行为为目的，奖金计算方式、日期等事先确定；并且只适用于员工和企业约定的一个绩效周期，不存在累积作用。
（3）奖金与福利水平的确定与调整。
在实践中，企业上调奖金的方式较多，标准也可灵活设定。例如，可以设置全勤奖、质量奖、服务奖、合理化建议奖、销售奖、成本控制奖、技术进步奖、管理模式创新奖、特别贡献奖等。
此外，企业上调福利待遇的领域除了国家法定福利（五险一金）外，还可以设计企业自主的激励福利。例如，企业年金、医疗保健、公费渡假、带薪休假、员工关怀（包括节假日关怀、员工家属关怀、员工关怀月、员工互助基金、文体活动关怀等）。
一般而言，为了更好体现企业薪酬的灵活性、战略性，企业在上述方式的选择过程中，须注意短期与长期的均衡。企业在上调薪酬水平时，优先采用调整奖金、绩效工资等可变薪酬的策略；在受到物价上涨或同行业竞争对手薪酬水平变化冲击时，才适当提高企业的基本工资、福利体系等固定薪酬；而只有企业绩效和部门绩效都出现了较大的提升时，企业才适宜调整企业绩效加薪的频率和标准。以最大程度规避固定薪酬“能升不能降”的刚性风险。
对于那些经济效益不好，或人力成本偏高而无力调薪的企业而言，可选择的策略有三：一是主动与员工坦诚沟通，告诉员工企业面临的困境，并提出企业的改进措施和对员工的期望。二是提高内在报酬（如参与决策、感兴趣的工作或任务、上级与同事认可、内部的学习与进步机会、多元化活动、职业发展）水平，弥补员工对物质报酬不足的不满。三是建立内部持股等长期激励模式，避免短期变“薪”支付危机。
（七）薪酬沟通
1.企业中薪酬沟通管理的现状。
有效的沟通也是决定企业薪酬战略成败与否以及薪酬满意程度高低的重要因素之一。任何一个管理体系最终的成败与否，起到多大的作用都与员工是否了解和接受这个体系有很大关系。但在薪酬实施流程中，薪酬沟通是个敏感的话题，通常企业会避而不谈，而且将薪资标准严格保密。但实际上，员工私下议论纷纷，甚至可能会由此引发诸多猜测和不满。绝大多数国内企业从未将日常员工的薪酬沟通列在日程上。大部分企业最通常的做法无非就是给员工提供一个单子，注明企业的全面薪酬都有哪些项目；部分企业中的员工甚至会莫名其妙地收到一笔奖金，却不知为何得来。
在上述薪酬支付模式下，由于员工不了解自己薪酬的来历，不知道组织为什么奖励，奖励或提倡什么，企业的文化与价值观传递更是无从谈起，员工也无法持续提供企业所期望的行为或绩效。企业的薪酬支付也因此往往没有起到预期的激励作用。理想的、有效的薪酬沟通方法不仅仅要为员工解惑，向其传递企业提供了哪些对他们有用的报酬，以及达到什么绩效标准就能获得这些报酬。外国企业在员工薪酬沟通方面的要求及重视程度是远远超出国内企业的。以惠普公司为例，每项政策、制度、流程的改变，都要通过沟通机制迅速传达给每个人，每年年终无论是否有调薪措施，人力资源部门都会和每位员工进行沟通。
2.企业中薪酬沟通不通畅的根源。
那么，在管理实践中，企业为什么忽视或拒绝薪酬沟通呢？具体的原因一般有以下三个方面：
第一，企业薪酬体系和福利制度相当混乱，既非精心设计的结果，也无法实现持续性管理。如工作业绩难以准确衡量或业绩评估体系本身不科学、业绩的差异是由体制造成的，很难保证薪酬的公平性等。因此，越沟通困惑越多，管理上纠纷越多。
第二，企业选择“薪酬保密”制度，理由是“只有这样才与企业文化相匹配”或“决定薪酬是管理者的事，员工应无条件接受”。
第三，有利于给管理者在薪酬管理中创造更大的自由度，不必对所有的工资差异作出解释。此外，对薪酬体系沟通的越多，需要管理者做更多的解释和说服工作，问题和麻烦越多，是对时间和资源的浪费等。
实质上，沟通是解决矛盾的最有效方式，误解比无知的危害更大。薪酬制度保密的目的可能是为了防止员工在知道其他员工的薪酬后，降低对薪酬管理公平度的认同。但这种封闭式的管理模式模糊了业绩和收入的关系，不利于竞争，激励作用有限；往往不利于组织内部沟通，不利于培养员工信任感，导致小道消息横行。而公开的薪酬制度能够使不公平更有可能被发现和纠正。因此，建立沟通机制是提高员工薪酬公平程度的有效方法，也是实现报酬满足与激励机制的重要手段。
3.企业中薪酬沟通的策略。
那么，企业应该如何对待薪酬沟通的问题？薪酬沟通应把握哪些要点呢？
（1）薪酬沟通应传递企业的价值标准。薪酬沟通的背后往往隐含着企业的价值标准和激励导向。因此，薪酬沟通应该使员工在明白企业薪酬体系构成的同时，了解企业薪酬模块的功能定位等信息。例如，企业的薪酬战略是什么，是领先模式、滞后模式，还是跟随战略？薪酬支付的重点是什么，是生产类岗位、研发类岗位，还是销售类岗位？薪酬水平是侧重于内部公平，还是外部公平？企业的薪酬支付的依据有哪些，是岗位、资历、能力、业绩，还是几者兼顾？薪酬奖励的要素是什么，是创新、忠诚、稳定（保守），还是冒险；是个人业绩，还是团对业绩，以及如何将上述要素融合到企业的薪酬体系中等。
（2）薪酬沟通要从外部和发展的角度阐释。薪酬沟通不能仅将沟通局限于现期的薪资水平、涨降幅度，还要引导员工从更前瞻、更长远的角度，动态地看待企业的薪酬体系。例如，一方面，要从组织发展的视角，让员工了解企业目前的薪酬水平在行业的定位，以及随着行业经营环境的改善，或组织的发展壮大，员工的薪酬如何变化。另一方面，要从个人发展的视角，引导员工看到个人的发展与组织的发展的结合，强调如果个人能力、个人绩效提升，职位与薪酬也有机会得到提升。
（3）薪酬沟通要采用多种形式结合的方式。
首先，需要选择好薪酬沟通的媒介。包括“视听媒介”，如幻灯片、活动挂图、电影、录象等；“印刷媒介”，如薪酬手册、书信、企业内部刊物、员工指南等；“人际媒介”，如非正式群体、薪酬会议、单独面谈等；以及“电子媒介”，如电话问答系统、E-mail系统等。
其次，需要选择好沟通的内容。主要分为两大类，一类是流程型信息，包括工作评价是由谁进行的？如何进行市场薪酬调查？何时以及如何会调整薪酬等级等。另一类是政策型信息，包括薪酬等级的中值都处于什么水平上？为什么要对职能管理人员和技术人员执行不同的绩效评价方法？为什么要维持现有的薪酬差额等。
再次，建立薪酬沟通的长效机制。例如，每周一次公司范围内沟通（销售状况、经营业绩和重大事项）；制度化的上下级沟通（工作沟通、情感增进、发泄抑怒）；面对面的一对一沟通是最佳的沟通方式等。
最后，在制定或修订组织的薪酬制度时，最好可以让员工参与进来。员工参与薪酬制度的设计与管理，有助于形成一个更适合员工需要和更符合实际的报酬制度。部分企业或管理者往往担心员工在参与组织薪酬制度设计过程中，会存在“道德风险”行为以谋取私利的最大化。实质上，大多数员工的建议或思路往往是切合实际的，并且企业拥有最终的决定权或否决权，可以对员工意见或建议进行取舍，员工参与薪酬制度的制定并不会影响到企业的利益。国外企业的实践结果表明，与没有员工参加的薪酬制度相比，让员工参与薪酬制度的设计与管理不但员工满意，且易于长期有效地推行。
第四章 中国航天科工集团694厂薪酬状况诊断
一、694厂薪酬制度的状况
（一）销售系统薪酬制度框架
销售部门实行“大区销售模式”，工资类型大致分为：部长与副部长，大区经理、业务经理、业务员和内勤人员（销售管理人员）三种类型。
其中，销售部部长与副部长采用的是“岗位系数工资+基本工资+津贴+奖金”模式。部长与副部长的岗位系数工资按照企业统一规定由厂里发放；部长与副部长的基本工资分别为大区经理平均工资的1.3倍和1.2倍，约3900元/月和3600元/月；部长和副部长的津贴分别为700元/月和600元/月；部长和副部长的奖金分别为年终回款额超额部分的0.15%和0.13%。
大区经理、业务经理和业务员采用的是“岗位系数工资+基本工资+考核工资+销售提成”模式。大区经理、业务经理和业务员的基本工资分别为1500元/月、800元/月和600元/月；大区经理、业务经理和业务员的考核工资分别为1500元/月、800元/月和600元/月；大区经理、业务经理和业务员的销售提成分别为月度大区销售回款额的1%、0.5%和0.4%。此外，各业务区域可以从当月回款额中抽取8%作为销售业务费，由各区域单列建帐管理。
内勤人员采用的是“岗位系数工资+企业奖金+部门奖金”模式。内勤人员（统计员、计划员）的岗位系数工资和企业奖金按照企业统一规定发放；销售部门内部的奖金为完成当月销售收入奖励内勤人员100元/人，完成当月回款额奖励100元/人；销售内勤主管还有500元/月的岗位津贴。
（二）质量管理系统薪酬制度框架
质量技术部工资类型大致分为：部长，室主任，检验员三种类型。
其中，质量技术部部长采用的是年薪制。部长工资按照企业统一规定由厂里发放；其工资总额为6.5万/年，每月发放年薪的60%，年终发放剩余的40%。通过访谈被访问者对于目前的薪酬水平与结构比较满意。
科室主任采用的是“岗位系数工资+月度奖金+岗位补贴”模式。目前科室主任的平均工资水平为1500-1800每月。其中奖金的发放模式为企业平均奖*系数（1.1-1.5），岗位补贴为200元。
检验人员采用的是“岗位系数工资+月度奖金”模式。检验人员的岗位系数工资和企业奖金按照企业统一规定发放；其目前的平均水平为1500元。
（三）研发系统薪酬制度框架
研究中心主任薪酬现状。
研究中心主任薪酬为年薪，该职位目前的薪酬水平是在6万元左右浮动，薪酬总额的60%按月发放。即每月发放3000元（3000元是否全部发放是根据当月的生产计划完成情况和质量问题的发生率来确定）；剩余40%效益工资于年底依据年初订立的的任务书的考核发放。
（2）研发类人员薪酬现状。
目前研究中心研发类人员的薪酬的平均水平在年与收入30000左右。
其薪酬构成主要是两部分：一是岗位系数工资，二是项目提成费用。项目提成费包括课题立项费用和项目完成后的提成费用两部分。岗位系数工资占研发类人员工资总额的1/5-1/4这间。课题的立项费用根据项目的大小从400~6000元不等，而项目完成后的项目提成是按照项目完成后销售收入提成，连续提成四年提成比例逐年下降：第一年和第二年提成销售收入的2%，第三年是销售收入的1%，第四年为0.5%。课题费用和项目提成费用是的内部分配方式是按照7：3的比例在项目组成员之间进行分配的。一般是项目小组组长为70%，而其它的项目组成员为30%。
研发人员的薪酬发放是按月发放，每月发放岗位系数工资和其它的各项补贴，项目提成费用是在项目完成后发放。由于项目时间周期的影响，研发类人员目前存在部门内部预支工资的现象。
（3）现场工艺类人员薪酬现状。
现场工艺类人员在研发中心一般不参与项目的研发课题，其工资水平在25000-30000之间。其结构为：岗位系数工资+奖金+其他补贴。现场工艺类人员中在分厂一线工作的，其奖金与车间的平均奖挂钩由车间划拨到研发中心，在研发中心下发。而不在一线的工艺人员其奖金则不与车间平均奖挂钩，由研发中心直接发放。
（四）职能管理系统薪酬制度框架
财务部目前的考核指标及权重为：当月生产计划完成率30％；销售收入35％；销售回款20％；质量目标5％；其他管理工作（如6S考核、全勤等）10％，以上指标由计划部每月对财务部进行考核。财务部由1个部长，下分管7名会计。在部门内部，部长没有对下属人员进行考核，部门的考核结果直接挂靠到个人。
2.薪酬管理现状。
据访谈得知，目前财务部部长实行年薪制，月工资总额为10000元左右。
其余岗位的工资结构为“岗位系数工资＋奖金＋加班费＋补助”。其中，岗位系数工资依据岗位系数，大约占工资总额的40％～50％。奖金由奖金系数×平均奖，而且任职资格不满5年的员工，奖金系数为0.9，整个财务部的平均工资为1400元/月，每月加班费总额500元。基本工资由财务部统一划入工资卡，奖金部分领取现金。
（五）生产系统薪酬制度框架
各分厂目前实行按产值结算工资的办法。
其基本结算公式为：（分厂产值－车间成本费用）×总产值提成×节点考核－其他费用。其中，分厂产值由所加工产品数量×所加工产品最后产成品价格所得，产品价格按《694厂军品的内部结算价格表》结算。在各分厂内部，实行计件工资。首先由科研生产部的定额员对每一经常加工的产品进行定额，根据各员工加工产品的件数得到员工的工时，最后按工时结算个人奖金。
各分厂具体情况如下：
（1）模具分厂：分厂工资总额结算办法。
模具分厂内部各员工的工资构成为：岗位系数工资＋绩效奖金＋年功工资＋全勤奖＋6S考核奖＋加班费。
其中，岗位系数工资由岗位系数决定，生产操作员工绩效工资的计算方法是由工时计算方法得到每位员工每个型号的工时，然后由工时得到绩效工资。其基本计算标准是：工时＝168小时，拿到基本岗位工资，168～600工时，1.2元/工时,600工时～800工时，1.5元/工时,800工时～，2元/工时。分厂员工月平均工资2000以上，岗位工资和绩效工资比例约为3：7。
生产管理人员的绩效奖金计算办法是：如分厂统计员、调度员等，即计算分厂平均绩效奖金×奖金系数就为他们的个人奖金。
（2）冷镦分厂：分厂工资结算办法。
冷镦分厂内部各员工的工资构成为：岗位系数工资＋绩效奖金＋年功工资＋全勤奖＋6S考核奖＋加班费。
分厂每月工资总额大概为20万元左右。其分配比例如下：操作工约16万元、临时工约为2.5万元～2.6万元、分厂2名技术员约为5000元～6000元、分厂领导（正、副分厂厂长）5000元～6000元。
个人工时计算方法为：产品工时 0～168工时，拿基本工资并且0.5元/工时；168工时～200工时，1.5元/工时；200工时以上，2.0元/工时。
工业工时（如打扫卫生）满168工时拿基本工资，168工时以上，1元/工时。生产工人按工时结算绩效工资。
（3）精加工分厂：分厂工资结算办法。
在分厂内部各员工的工资构成为：岗位系数工资＋绩效奖金＋年功工资＋全勤奖＋6S考核奖＋加班费。
分厂生产岗月平均工资为3800元左右，在全厂分厂中工资最高，基本工资与绩效奖金的比例约为1/4，绩效奖金也是依据工时计算得来。
（4）热镦分厂：分厂工资结算标准如下。
目前热镦分厂人数较少,情况较为特殊,若严格按照结算标准计算的话车间核算收入为负数。
就现状而言，分厂管理岗即统计员其工资结构为“岗位系数工资＋绩效奖金＋加班费＋年功工资＋福利补贴”。其中，岗位系数工资依据岗位系数得来，绩效考核奖金为车间平均奖。
分厂生产岗也按工时结算个人工资。车间核算收入为负数主要是由于成本太高。因此，工人的工资收入也是由厂拨发。
（5）热表分厂：分厂工资结算标准如下。
据计算，该分厂内部各员工的工资构成为：岗位系数工资＋绩效奖金＋年功工资＋全勤奖＋6S考核奖＋加班费。
分厂月工资总额约为6～7万元。其中，工人工资总额为6万元左右，分厂技术人员4500～4600元/2人，分厂厂长3000元。分厂生产人员按工时结算绩效工资，车间管理人员领取平均奖×奖金系数。
2.绩效管理现状。
在各分厂均只有分厂考核指标，其中阶段计划完成率均占到80％，质量分目标10％，其他管理工作10％。在计算分厂工资总额时，最后考虑节点完成情况。而对个人，则是依据工时计算考核工资，外加6S考核。
二、694厂薪酬满意度管理的回归分析
（一）概念、变量与假定
现代企业中，影响员工薪酬管理满意度的因素多种多样。企业的薪酬满意度管理也应该包含“薪酬水平满意度”、“薪酬体系满意度”、“薪酬结构满意度”、“薪酬支付满意度”、“考核与薪酬对接满意度”、“薪酬沟通”等各个维度的管理。并且，上述任何一个方面的不满意，都可能转化为或外化为对整个薪酬体系和制度的不满意。
在明确了企业薪酬管理目前的问题所在及其影响因素之后，我们需要进一步的分析，上述因素是如何影响企业薪酬管理满意度的，影响的程度如何，这将会决定企业薪酬管理体系改革的方向、程度和先后顺序，也是企业调整人力资源管理政策的基本依据。
在这里，本项目将采用SPSS14.0的统计软件，对问卷调查的基本信息进行上机定量分析。
本项目依据“您对企业目前的薪酬制度（如薪酬体系、内部结构、薪酬水平、支付形式等）是否满意”，这一问题的回答，将对企业目前的薪酬制度 “基本合理”的人赋值为“1”，对制度混乱、制度体现太多职称因素、工资挂靠不合理以及其它选项赋值为“2”，这样就得到一个二分变量（虚拟变量），构成本文所要分析的因变量。
目前对薪酬制度满意的人数占11.2%，而表示不满意的占88.8%。并根据现实中可能影响企业薪酬满意度的因素，将“薪酬支付形式、薪酬水平、薪酬结构、薪酬体系、薪酬与绩效对接、薪酬政策制定”等等8个因素设为自变量，涉及问卷中的“c1、c2、c4、c7、 c12、 c13、c14 、c18、 c20”等9个题目。其中c12、 c13均涉及薪酬结构。
由于经处理后的因变量是虚拟变量形式，故选择Logit回归模型进行分析。这里采用Logit回归模型形式为：
其中，
为研究的自变量，
为自变量的回归系数，即在控制其它自变量的条件下，某单一自变量一个单位的变化所引起的对数发生比的变化，
为在给定系列自变量
的值时的事件发生概率。
整体模型的检验：-2 Log likelihood=148.548显示模型的拟合优度一般（越小越好），表明还可以增加其他的影响变量，即现实中对薪酬满意度的影响因素不止上述8个方面。
（二）回归分析
回归系数联合假设检验：Chi-square=96.858 df=10, sig=0.000中，显著度（sig=0.000）很小，表明回归系数整体能够较好地解释薪酬满意度的影响因素和程度。具体见下表：
参数检验：在9个变量中，只有C2、C4、C14、C20、C12.的回归系数统计显著，即薪酬结构，薪酬政策，薪酬体系，薪酬水平，薪酬与考核对接满意度五个方面，是影响企业员工对薪酬满意度的主要因素。
（三）企业薪酬管理的现状及问题
1.企业薪酬管理体系满意度较低。
问卷调查数据显示，员工对企业薪酬的满意度不高，只有2.7%的人对企业目前的薪酬制度“满意”，50.7%的人“不满意”，34.9%人则表示“基本满意”。
2.薪酬结构与功能有待优化。
（1）工资结构与功能有待明确和优化。
目前，企业部门中各类岗位的工资构成形式较多，有企业统一规定的，也有部门内部规定的；有基本工资、考核工资、岗位系数工资，也有奖金和工龄工资、津贴等多种形式。
工资形式多样，发放方式比较零碎，降低了工资的激励效果。
（2）工资的正常晋升通道有待建立。
目前，企业各部门的工资体系中，除了奖金外，员工工资缺乏正常的增长机制（销售部门除外，设置有销售提成制）。再加上部门对员工绩效考核的缺位，导致员工“干多干少一个样、干好干坏一个样”，员工的积极性不高。唯一增长是每年3元的工龄工资，激励力度有限，急需建立基于宽带薪酬的员工工资正常晋升通道。
（3）福利体系的整体满意度仍有进一步提高的空间。
企业目前为员工缴纳了国家规定的各类社会保险，支出的额度为员工工资总额的20%左右，也成为企业人工成本核算体系一个的重要构成部分。
调查显示，目前仅有41.2%的人认为上述人工成本支出属于工作报酬。但同时，几乎所有员工都提出了愿意在工资水平不变的情况下，提高基本工资的水平，进而提高各项社会保险的缴费基数的要求。
这表明企业应对员工的现代薪酬理念进行更新，企业薪酬体系的整体满意度也有更大的提升空间。
3.薪酬内部公平满意度不高。
企业不同类岗位之间的收入差距不尽合理。企业在不同岗位类别之间收入差距的不公平感要高。对“您认为，企业目前的生产，技术，管理等各类岗位之间工资水平差异”问题的统计分析发现，有58.8%的人认为不同类岗位之间的收入差距不合适。
这表明，企业目前薪酬结构方面存在的问题有部门之间的横向不公平，尤其是部门间不同岗位间的收入差距过大。
4.企业岗位工资系数缺乏合理性。
（1）岗位的素质要求与岗位的工资待遇不匹配。
企业中有些岗位的技能水平，经验知识水平需要从其它岗位挑选优秀的员工才能胜任，但是该岗位的岗位工资水平低于原岗位的岗位工资水平。这一问题的存在导致了目前在某些岗位招不到符合要求的人员，即使是那些被挑选来的技术过硬，经验丰富的人员在调离原岗位后，岗位工资水平比原岗位还低，造成无法留住人才，人员流动性大的局面。
根据现代企业人力资源管理人岗匹配的原则员工素质水平应该在岗位工资水平上有所体现，这一原则也是进行科学合理的岗位价值评估的基本前提。
（2）岗位工资不能反应目前岗位的责任与贡献。
目前，企业内部一些部门中有些岗位的的岗位责任、工作内容随着企业的发展发生了一些变化，或者扩大或者缩小。而其对应的岗位工资水平在这些年中并没有发生相应的变动，这必然导致员工对岗位工资的不满以及对工作责任与内容的疏忽与懈怠。
合理科学的岗位工资必需能够体现该岗位的要求的技术，知识水平，岗位责任，工作环境等因素。否则，即使岗位工资水平足够高也不能提高薪酬的满意度。
5.企业奖金基数与系数确定亟需改进.
目前，企业的某些岗位的奖金基数是全厂规定基本固定的并且相同的基数。这一基数是与企业的产值与销售额相挂钩的，奖金系数也是固定不变的。这些体制上的设计必然导致目前奖金的发放不具有任何的激励作用。在没有部门考核的前提下，部门内部的奖金是根据部门的奖金总额以及各个岗位惯例的奖金数额发放奖金的。
根据现代企业薪酬设计理论，奖金应该能够体现体现绩效的因素，包括个人的绩效、部门绩效和企业绩效三个层面，奖金的基数水平应该是因岗位的不同而有所差别，不应在同一部门不同岗位的奖金基数都一致。而对于奖金发放的系数也不能是固定不变的，应该与部门的绩效和个人绩效相挂钩，在每月进行绩效考核的基础上计算个人的奖金系数。
6.中层年薪制度问题凸现。
企业目前中层以上的员工都采用了年薪制，通过对问卷数据的统计发现，员工目前对企业中层实行年薪制度的做法意见较大，根据员工访谈目前对中层年薪制的意见主要集中在：
（1）中层年薪制度透明度不够。
（2）年薪制度使得中层薪酬缺乏内部公平：目前中层领导的工资水平差距不大，但是不同部门的主管所承担的责任与工作内容不尽相同。即员工并非对所有中层干部的年薪制不满意，而是对其中部分人的收入水平不满意。
（3）目前中层干部数量过多，年薪的进入门槛过低。
（4）年薪的考核体系没有切实落实到位。
建议企业取消年薪制度，采用更符合行业规范、有支付依据的薪酬形式。
7.工资与绩效不联动，导致薪酬对员工没有激励作用。
为了考核而考核，为了量化而量化的现象一定程度上存在，完成了工作任务也意义不大，员工的动力不足，存在相应的人浮于事的现象。通过对部门问卷数据的处理，目前有51.7%的员工认为收入中固定比例过高，薪酬缺乏激励功能。
在这种情况下，企业想奖励的行为和想处罚的行为，因为企业内部的差距较小，而无法真正对企业战略导向起到作用。随着绩效系统的细化，企业应进一步扩大收入差距和奖惩力度。
部门考核体系有待建立并优化。
（1）考核指标设置混乱，尽显外部不公平。
从以上的考核现状可以看到，财务部门的考核指标与生产、销售紧密联系，占到了整个考核结果的85％，这在本质上是一种“吃大锅饭”的考核分配方式，因此在调查问卷中有87.5％的员工对企业绩效考核的执行情况或实施情况的评价是制度执行不力，存在很多不公平。
而且在访谈过程中，也有员工反映“目前财务部门的职责与销售回款挂钩太不合理”。同时，目前企业对各部门的6S考核中的“保持桌面干净、整洁”对财务部门实施的难度较大，不符合部门实际工作状况。
（2）部门内部绩效考核区分度有待进一步提高。
绩效考核一个重要的激励功能是区分员工的工作业绩及工作表现的好坏，以此来认可表现优秀的员工和对鞭策绩效差的员工。而据访谈显示在财务部内部，基本上没有考核。因此，也就出现了在调查问卷中出现了以下情况，有87.5％的员工认为目前企业月度或年度的考核指标不能体现员工平时工作的价值；有75％的员工选择了目前的考核体系没有区分度，考核的结果不能体现员工的绩效差异。
（3）考核定位出现偏差，考核结果只罚不奖，无法调动员工的积极性。
在访谈过程中，我们发现，目前厂里的绩效考核观念淡薄，并且相对落后。现前对于考核，只是监督员工和克扣员工奖金的工具，扭曲了考核的形象，无法起到与员工沟通，调动员工积极性，以达到改进员工绩效的目的。
在调查问卷中有62.5％的员工认为部门对个人的业绩考核不能帮助提高部门绩效和企业绩效；并且有75％的员工认为通过绩效考核不能发现工作中问题的根源所在，并提出反馈意见进行调整。
（4）考核关系不尽合理，部门考核与个人考核混淆。
在六九四厂，考核只存在于计划部对各部门的考核，不存在部门内部考核，通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。由于厂里只有对部门的考核，因此也将部门考核结果分摊到个人，由部门集体共同承担考核结果。据问卷分析显示：有62.5％的员工认为目前企业对个人所在岗位的考核指标不尽合理。
（5）绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好。
通常要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认，以及考核期结束时的结果反馈工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。
在694厂财务部据员工调查问卷分析显示：75％的员工不清楚其所在岗位的考核指标确定的依据，也没有参与绩效指标的分解过程。有57.1％的员工反映不存在考核完毕后，部门领导定期与员工进行绩效面谈，反馈结果，讨论差距，提出解决办法，并共同制定下一期工作目标这个环节。
因此，上述五个方面的因素就是企业在下一步的改革需要重点考虑的领域和轻重缓急的次序，也是本项目薪酬管理模块建议模块的核心组成部分。
第五章 中国航天科工集团694厂薪酬满意度改进
（一）完善战略指导下的薪酬管理与政策体系。
薪酬的战略管理需要思考下列问题：
（二）建立“基本工资+岗位工资+效益工资”的薪酬体系。
（1）以岗位为基础，完善“基本工资+岗位工资+效益工资”的薪酬结构。
根据现代企业工资设计的基本原理，无论形式如何变换，工资体系应体现三大要素：
一是基本工资（对人不对岗位，体现人的要素，包括工龄、学历、职称、行政级别等）；
二是岗位工资（对岗不对人，体现岗位的要素，包括岗位的价值、岗位的技能要求、岗位的工作环境、岗位的风险等要素）；
三是绩效工资（体现绩效的因素，包括个人的绩效、部门绩效和企业绩效三个层面）。
因此，在本企业亟需建立起建立体现“个人、岗位、绩效”三大要素的薪酬模式。
（2）对岗位价值进行科学的评估，形成宽带岗位工资体系。
企业目前岗位工资的水平多年来没有变化，水平相对较低。
岗位工资低导致了企业目前基本工资（社会保险缴费基数）比较低，且近年来一直没有改变，员工对此反映比较强烈。
建议企业从以下四个方面，对企业内部的岗位进行岗位价值评估，以形成企业内部新的岗位价值等级及工资等级，并以岗位工资或岗位工资的一定比例为基数为员工缴纳各项保险费用。
第一，岗位的责任因素：如结果责任、组织责任、法律责任、决策的层次；
第二，知识技能因素：如学历要求，知识的多样性，熟练期，工作复杂性，工作经验、工作灵活性、语言应用能力、数学或计算机知识、专业技术知识技能、管理知识技能、综合能力等；
第三，岗位性质与风险因素：工作压力、脑力辛苦程度、创新和开拓、工作紧张程度、工作均衡性、决策失误的风险等；
第四，环境因素：如职业病、工作时间特征等。这来进行评价。
根据岗位评估的结果进行岗位排序，将所有薪点处于相似水平的岗位分为若干族，为了给予各岗位充足的上升下降通道，再将每个岗位划分为若干等级，等级与等级、族与族之间会体现出相对的价值差异，从而形成整体的岗位工资等级结构。（如图所示）
宽带岗位工资表（模拟）
（三）根据薪酬调查、内部薪酬结构，调整各岗位薪酬水平。
就外部公平性而言，694厂目前的工资水平在信阳地区略低于市场平均水平。考虑到企业的实际情况和稳健型的发展战略，建议企业将本企业的薪酬水平定位为中等水平的“市场跟随”战略，建立稳定的工资增长机制，逐步上调企业的总体工资水平。
同时，企业目前工资结构中的实际浮动比例过低，建议企业加大考核力度，提高工资体系中的浮动部分（20%-40%之间），提高工资的激励效果。就内部公平性而言，依据科学的岗位价值评估形成宽带薪酬体系。
企业薪酬水平确定与调整的基本趋势。
20##年以来，全球经济正面临一个前所未有的物价上涨趋势。统计显示，英国的食品价格20##年提高了6％，为6年来最高点。中国除了从没停止过上涨脚步的房价外，粮油、肉类、煤、电、汽、水等几乎所有吃穿住行的价格，也是“涨”声一遍。国家统计局公布的数据显示，我国20##年度10月份居民消费价格总水平（CPI）同比上涨6.5％，与8月创出的10年最高点持平。至此阳历新年之初，阴历旧年之尾，员工看着荷包中的银子，就算数量与往日无甚差异，也是别有一番滋味在心头。
面对目前激荡腾涌的物价“涨”声，此时似乎已没有敢声称此“薪”不变的企业。中华英才网日前对全国各主要城市19个行业不同性质不同规模的11700家企业的调查显示，我国20##年上半年的薪酬数据全线上涨，平均涨幅达到4.94%。尽管工资涨了，但在物价“涨”声的伴随下，职场忙碌的职员感受到的却是“GDP增速越来越快，‘幸福’似乎越来越远”。
对企业而言，物价上涨只是拉开了我国企业薪酬上涨的大幕，薪酬的上涨幅度并非全为抵消物价上涨的压力。企业薪酬上涨的原动力乃是加入WTO后中国企业融入经济全球化之中的程度越来越高，以及我国人力资本积累水平和投资收益率越来越高等两大因素。这可能是影响20##年乃至更长时间内，我国企业总体薪酬水平持续、快速走高的内因。对此，企业应有足够的心理准备和长远谋划。
薪酬水平上涨分为“总体性上涨”和“结构性上涨”。我国企业薪酬的“总体性上涨”是必然趋势，但“结构性上涨”，即不同类型员工的薪酬上涨幅度之间的差异也会越来越大。这既是企业进行薪酬变革的契机，也是消除薪酬中的“格雷欣法则”，重塑“正气向上”的薪酬文化，提高企业薪酬竞争力的关键。
借助物价上涨引致薪酬“结构性”调整的契机，企业应重新确定岗位价值与薪酬水平。具体而言，即要调整“所有员工收入都与企业效益挂钩”的薪酬设计思路，根据外部市场人才供给的稀缺程度、岗位的专业化与可替代程度、岗位风险差异等因素，区分高层人才、核心技术人才、外部专家和可替代性操作人才。并分别建立“以所有权为中心”（年薪制）、“以岗位为中心”（岗位效益工资制）、“以项目为中心”（项目制）和“以劳动力市场为中心”的薪酬体系。显然，对于后两类人员，其薪酬水平应分别参照项目报价或劳动力市场平均工资水平而定，而与企业效益基本无关。
3.
（四）完善薪酬与考核结果的挂钩方法。
员工的薪酬必须和相应的考核紧密联系起来。
从企业层面来说，可以月度考核成绩影响月绩效工资，体现激励的及时性；年度考核成绩影响年终奖的发放、岗位工资的变动和职务的调整，体现中长期激励。如下图所示：
（五）建立销售人员的销售“增量考核”奖惩体系。
（1）思路一：仍然按照大区销售业绩统一提成，实施“增量考核”
大区经理、业务经理、业务员工资=基本工资+岗位工资+销售提成
其中，基本工资和岗位工资每月按照制度发放，销售提成按以下方法提取：
销售提成=（销售回笼存量80%以上部分×计提系数Ⅰ+销售回笼完成计划回笼增量50%的部分×计提系数Ⅱ+销售回笼完成计划回笼增量50%以上小于100%部分×计提系数Ⅲ+销售回笼完成计划回笼增量100%以上部分×计提系数Ⅳ）
其中，销售回笼存量以上年度的本部销售回笼为依据，销售回笼增量=当年完成的销售回笼-上年度销售回笼存量。
以大区经理的提成系数为例：
①本年实际完成销售回笼额低于本年度销售回笼存量80%，则销售回笼存量计提系数为零；
②完成上年度销售回笼的80%＜当年完成的销售回笼≤上年度实现的销售回笼部分，销售回笼存量所对应的计提系数为0.8%；
③当本年度销售回笼存量＜当年销售回笼增量完成计划回笼增量≤计划回笼增量50%的部分，销售回笼存量所对应的计提系数为1.1%；
④50%＜当年销售回笼增量完成计划回笼增量≤计划回笼增量100%的部分，销售回笼存量所对应的计提系数为1.3%；
⑤计划回笼增量100%＜ 当年销售回笼增量完成计划回笼增量的部分，销售回笼存量所对应的计提系数为1.5%。
例如，20##年销售回款为1000万，20##年计划增加10%，即增量为100万；如果最终完成了1200万，则最终的销售提成为：
1000万*0.8%+50万*1.1%+50*1.3%+100*1.5%=8+0.55+0.65+1.5=10.7万
如果计划增加20%，即增量为200万，最终也完成1200万，则最终的销售提成为：
1000万*0.8%+100万*1.1%+100*1.3%=8+1.1+1.3=10.4万
如果计划增加20%，即增量为200万，最终完成1100万，则最终的销售提成为：
1000万*0.8%+100万*1.1%=8+1.1=9.1万
注：公式中的数字全部为模拟数字。如果企业计划加大或降低增量考核的力度，只需要改变公式中的提成系数即可。
（2）思路二：按照业务员个体销售业绩分别提成，实施“增量考核”
①业务员和业务经理的“增量考核”思路。
业务经理、业务员工资=基本工资+岗位工资+销售提成
其中，基本工资和岗位工资每月按照制度发放，销售提成按以下方法提取：
销售提成=（销售回笼存量80%以上部分×计提系数Ⅰ+销售回笼完成计划回笼增量50%的部分×计提系数Ⅱ+销售回笼完成计划回笼增量50%以上小于100%部分×计提系数Ⅲ+销售回笼完成计划回笼增量100%以上部分×计提系数Ⅳ）
其中，销售回笼存量以上年度的本部销售回笼为依据，销售回笼增量=当年完成的销售回笼-上年度销售回笼存量。
具体的提成系数，需要根据业务员和业务经理上一年度的销售情况和收入水平进行测算。
②大区经理的“增量考核”思路。
为了激励大区经理对业务经理和业务员的传、帮、带作用，以及对整个大区销售资源的整合开发，大区经理的销售提成标准应添加一个系数，即整个大区销售增量的完成情况：
大区经理工资=基本工资+岗位工资+销售提成
其中，基本工资和岗位工资每月按照制度发放，销售提成按以下方法提取：
销售提成=（销售回笼存量80%以上部分×计提系数Ⅰ+销售回笼完成计划回笼增量50%的部分×计提系数Ⅱ+销售回笼完成计划回笼增量50%以上小于100%部分×计提系数Ⅲ+销售回笼完成计划回笼增量100%以上部分×计提系数Ⅳ）×大区销售计划增量完成比例
其中，公式中的提成系数，也需要根据大区经理上一年度的销售情况和收入水平进行测算。
（六）取消年薪制，统一薪酬支付形式。
建议对企业的中层管理取消年薪制的薪酬发放形式，在原有的薪酬水平上，进行岗位价值评估，确定岗位工资、基本工资，并且通过月度与年度的考核确定绩效工资。
这样，使得虽然取消年薪制但目前的薪酬水平不会有过大的改变。各个部门主管的工资也会有一定的差距而不是只要是中层就工资水平一致。通过考核确定奖金与企业其它员工一致增加薪酬的透明年度。
（七）分厂工资总额按工序结算。
根据研发中心的工艺程序，跟踪每道常制产品的工艺流程所经过的工序，由技术人员鉴定完成一项产品所经的每道工序所耗费的工时以及其他各项成本，只要经过该道工序并且经检验合格通过就应该支付该工序的工时费，不合格工序由该道工序所在分厂负责，并承担相应的责任。
对于外协产品，建议组织正式的外协小组，统一调配全厂的外协工作，外协经费归694厂支配，各分厂只获得工时费用。
对于新品研制，建议由研发中心分派到各分厂的技术员独立承担，并且汇报各自的工时，以此作为确定定额的参考性标准，研发新品的费用由研发中心承担，并分解到各分厂，新品研发成功后由694厂统一调配生产计划。
2.组织专门的定额小组对加工产品科学定额。
目前引发分厂员工的内部不公平感最主要是来源于对加工产品定额的不合理。建议组织专门的定额小组，对每道工序科学定额，在定额中体现加工产品的复杂程度、技能水平等等。在访谈中有90％的员工反映最大的问题在于定额的科学与合理化。
另外，据反映在分厂内部，由于领导工时及生产任务分配不合理不公平导致员工与领导形成对立局面，局势一发不可收拾。因此，需要由人力资源部门等专门的调解机构，对双方进行调解、和谈。
（八）完善人力资源管理基础体系——岗位说明书体系。
据现代企业管理规律，岗位说明书是人力资源规范化管理的一个重要的基础性文件 ，也是人力资源管理的基础性工作之一。
岗位说明书主要包括岗位的基本元素、岗位的描述和岗位人员要求等内容。编制岗位说明书通常的步骤是首先进行工作流程分析和岗位设置；然后对现有岗位员工进行工作调查；在此基础上，分析岗位的内涵，考虑岗位人员的素质需求，编制岗位说明书；再根据具体情况对某个岗位进行微调，最终形成一套完整的岗位说明书。
完善合理的岗位说明书体系，是企业合理控制人力成本，进行员工招聘、录用、培训、晋升的基本依据，也是进行科学合理的岗位价值评估，确定内部薪酬差距的基本前提。
六、结论与展望
虽然在企业中员工薪酬满意度的提高，对于改善员工的行为，提高组织的绩效至关重要。但另外值得关注的是，在现代企业的薪酬管理过程中，必须对薪酬满意度这个管理指标进行客观判断，员工的薪酬满意度并不是越高越好。
（一）薪酬满意只能是相对满意
各类调查显示，我国企业员工的薪酬满意度普遍偏低。但这一方面与中国存在的“低工资”现象有关，另一方面，职场人对自身价值的判断标准尚缺理性也是原因之一。其实，无论国内还是国外企业，也不管是年薪百万的职业经理人还是普通的低级职员，薪酬的满意度都不高，这是一个世界公认的事实。
员工对薪酬水平的渴望是无穷尽的，企业需要关注职工对薪酬的满意度，但并不等同于单纯致力于员工满意度的提高。处在激烈市场竞争中的企业受到严格的成本约束，并以利润最大化为目标，这就使员工的薪酬满意度水平受限制于企业成本的支付能力，不能因现期的人力成本的过度增加而影响企业的长远发展。同时，行业不同、地域不同、所有制形式不同、规模不同，薪酬标准和水平也是千差万别，除非遭遇的是故意克扣、压低工资的违法雇主，员工所创造的价值仍然是决定薪酬水平的关键因素之一。因此，确定一个让全体员工和企业都非常满意的薪酬方案是很困难的，也是没有效率的。如果只是片面追求、比较薪酬的绝对值，企业永远解决不了员工的绝对满意。世界上不存在绝对公平的薪酬水平，只存在是否相对合理的薪酬制度。
（二）企业需要部分员工对薪酬的不满意
从另外一个角度分析，企业是否需要企业中所有的员工都对薪酬的满意度很高呢呢？
首先，在激烈的市场竞争中，企业要获得竞争优势，往往要承受巨大的压力和危机，而这种压力和危机必须同时分解到各个岗位和员工头上。而压力必然产生一些不满，但企业显然需要一定程度上的员工“不满”。因为，员工对于薪酬的不满意或对薪酬现状的不满足感，从某种意义上来说，这是一种动力。正是因为有不满足感的存在，只要是通过他们自身努力可以改变的，他们会主动寻求进行改变。这样，员工的愿望和企业的目标就能达成一致，也使企业能够选择真正的优秀者进行奖励，使薪酬的激励作用得到进一步的体现。
其次，相关研究显示，在企业中对薪酬满意度很高的员工往往只是中等能力员工。高效率的员工往往对薪酬不满意，或只是暂时的满意。因此，如果一个企业中的所有员工都对薪酬很满意，也就意味着该企业的员工素质或工作效率可能存在问题。
再次，对企业薪酬满意度很高的员工，为了保持自己的“满意”或既得利益，往往会在企业需要改革的时候反对或抵制变革，从而影响企业的顺利发展。
（三）薪酬满意度与员工绩效的关联
美国沃克信息公司20##年发布的忠诚度调查报告显示：虽然有70%的被调查对象对公司薪酬满意，但只有30%被调查者表示对公司忠诚。同口径数据在20##年为6%。更值得的注意的是，要想提高员工的忠诚度，仅仅靠提高他们的“满意度”是不够的。例如，虽然“满意”的员工很多只在口头上对公司忠诚，但80%的被调查者认为，他们希望能从事比目前工作更高一筹的工作，即其可能随时跳槽到一家工资或福利更好的企业中去。
与此同时，知名的咨询公司华信惠悦20##年4月的调查显示，只要24%的员工将薪酬作为离职的首要原因，而那些愿意继续为公司效力的员工中，只有15%将薪酬满意度留下的首要原因。公平才是员工对公司忠诚的最大影响因素，公平包括报酬公平、考核公平、制度公平、职位晋升公平等。
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