煤矿精益化是煤矿管理升级的必由之路
（学习改善心得 周继伟）
当前国际社会正步入“知识经济时代”、“信息社会时代”和“精益管理时代”，煤炭产业步入市场经济较晚，长时期计划经济下形成的粗放式管理，造成煤矿管理水平低，效率低、成本高、浪费严重、人浮于事等现象普遍存在，与精益化相比相差甚远。不论什么事，只求“差不多”，谈不上准确、科学。实际上煤矿作业环境多变，点多、面广、线长，涉及到方方面面，任何一个益节的薄弱或疏漏，都有可能给生产经营带来不利影响，甚至酿成事故。“以人为本”的发展理念和打造企业市场核心竞争力的必然要求呼唤着煤炭企业走精益化管理之路。基于精益思想创新管理新模式，提高管理水平和企业核心竞争力，是我们创新管理模式的根本出发点。
精益化管理是一种先进的管理思想和理念，应该深入企业管理的方方面面。但结合煤矿的实际，精益化管理的切入点在那里？核心在那里？不同的企业有不同的作法。但有一点是肯定的，那就是在精益化管理实践中，基于精益思想，不断探索创新，逐步形成了自身企业特色的精益化管理的基石、主线、目标和灵魂。
精益化管理的基石就是精益化标准区队建设。区队是煤矿安全生产活动的基石，是精益化管理实践的主体，也是企业创造价值的主体。区队精益化搞好了，整个精益化管理就有了坚实的基础。
精益化管理的第一条主线是作业成本控制。现场作业是煤矿最基本的生产活动，也是一切管理活动的基础和根本。基于现场作业的精
益化管理是控制成本、提高效率、提高效益的根本所在。这个过程可以通过对作业成本的分析，明确结算主体、结算定额和结算流程来进行确定，从而形成一个企业内部以作业单元为基础的岗位核算体系，做到日清日结，了然于胸，从而控制作业成本，这是煤矿精益化管理的重要内容。
精益化管理的另一条主线是业务流程优化。业务流程与现场作业是密切相关的，业务流程可以说是现场作业的行动“轨道”。我国煤矿业务流程几十年来沿袭苏联管理模式，习以为常，也没有认真的考虑现有流程和科学性和合理性。。因而进行业务流程优化提高企业管理的效率、效益，是煤矿管理的当务之急，也是煤矿精益化管理的重要内容。
精益化管理的目标就是提高效率、效益，实现价值增值。作业包括增值作业和非增值作业，流程包括增值流程和非增值流程，精益化管理就是要以建立内部市场机制和优化流程为手段，紧紧把握增值作业和增值流程，减少非增值作业和非增值流程，从而实现整个集团的价值最大化。
精益化管理的灵魂是持续改进，不断创新。针对煤矿而言，精益化管理的对象主要在井下，是一个不断动态的变化的过程，因而精益化管理也应该是一个全面、全员、全过程的持续改进的过程。同时精益是相对的，也是动态的，精益永无止境，是在现有规范化的程序、环节、行为或状态等向更精准和益致的方向，循环递进式向前发展的过程。通过对各项工作不断地改进创新，提高工作标准，永远追求效
率，从而以最低成本和最高效率，提高企业市场竞争力，实现企业的不断发展壮大。
当前全球性经济危机尚未见底，对企业的生产经营的影响还有待时日，此时对煤矿实施精益化管理更为必要。实施煤矿精益化管理，是提升企业现场管理水平的迫切需要，是提高煤矿运行效率和提升企业效益的的迫切需要，是企业应对激烈市场竞争的迫切需要，是企业不断的管理创新的需要。
在煤业公司所属煤矿开展的改善和精益化工作虽然刚刚起步，但随着推进工作不断深入，改善工作和精益化必将在煤矿开花结果。
煤业公司 周继伟
20xx年5月5日
第二篇：精益化管理
精益化管理
什么是精益化管理？
简单的说就是日本丰田管理模式，它是对日本丰田管理模式的一个概括。这种模式强调企业投入的每一分钱都能带来效益，不发生浪费。而我们要做的就是要达成这样一种管理目标—不浪费。
我们回过头来看精益这两个字，先说“精”，辞海里的解释很多，我抽取其中的四种，即聪明，思想周密；细密，与“粗”相对；专一，深入；完美，最好。
我们再来看看这个“益”字，那就用一个词来解释再好不过了，这个词就是“有用”，再细细解释一下就是，得有效果，有好处。
所以我们来总结一下，所谓精益化管理，就是我们采取怎样的措施，来避免浪费，避免不能产生效益的投入，这就是这种模式的核心内容。
接下来我们再来看看这个“浪费”。
原则1:消除八大浪费
企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
原则2:关注流程，提高总体效益 管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
原则3:建立无间断流程以快速应变
建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。
原则4:降低库存
需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。
原则5:全过程的高质量，一次做对
质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。
原则6:基于顾客需求的拉动生产
JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。
原则7:标准化与工作创新
标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。
原则8:尊重员工，给员工授权
尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手"
原则9:团队工作
在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。
原则10:满足顾客需要
满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。
原则11:精益供应链
在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到"零库存"的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。
原则12:"自我反省"和"现地现物"
精益文化里面有两个突出的特点："自我反省"和"现地现物".
"自我反省"的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为"问题即是机会"-当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。
"现地现物"则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种"现地现物"的工作作风可以有效避免"官僚主义".在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了"现地现物"的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。