麦肯锡 7S

7S模型

麦肯锡7S模型

开放分类： 技术、管理、专利、模型

开放分类： 经济、管理、企业、经济学、企业学

十世纪七、八年代，美国人饱受了经济不景气，失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。这两位斯坦福大学的管理硕士，长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久，最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中ＩＢＭ、德国仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚,他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7--S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越--美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失浇的信心。
　
7--S模型指出了企业在发展过程中心肺全面地考虑各方面的情况，凶手结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观，也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。如图所示。
　在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的"硬件"，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经是的"软件"。麦肯锡的7--S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关的，绝不能忽略。

一． 硬件要素分析
　
战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存昨长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础，企业战略这一管理理论是本世纪50年代到60年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只明20%，而1970年已经达到了100%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予问答的日本大公司中，99%有战略规划。在美国进行的一项调查，有90%以上的企业家认为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了"战略制胜"的时代。
　
结构：战略需要健全的组织结构来保证实施，组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式。即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体，组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电子公司，在20世纪50年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略，到了60年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经是失控、影响了利润的增长，在70年代初，企业重新设计了组织机构，采用战略经是单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营。利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现简单明最美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经是上百亿美元的事业。
　
制度：企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现，如具有创新精神的３Ｍ公司的创新制度，在３Ｍ，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百美元时，他就可以成为产品线经理，这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。
　
二软件要素分析风格

两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格。他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。
　
共同的价值观。由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员晕一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的传真观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业的战略目标而努力，这就需要企业在准备的战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动，日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行总的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。
　
人员：战略实施还需用充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适的合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。ＩＢＭ的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不底细职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想的需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；ＩＢＭ的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼上午员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工儿。
　
技能：在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。
　
因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有中软硬两方面七个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。

7S框架

开放分类： 企业、经济学、管理学

麦肯锡咨询公司于20世纪70年代对企业组织结构经考察和研究得出的结论：任何一种明智的管理都涉及7个变量，分别是：结构、战略、体制、人员、作风、技巧、共有价值观。称之为“7S框架”。================================================================

7S理论

开放分类： 经济、管理、企业、经济学、企业学

新7S原则

开放分类： 管理

第二篇：基于麦肯锡7S模型的现代物流企业管理

基于麦肯锡７Ｓ模型的现代物流企业管理

作者：贺苗苗 秦四平

摘要：近年来物流产业虽然发展迅速，但物流企业管理的步伐却未能紧跟其上。文章引入麦肯锡7S模型，从战略、结构、制度、风格、人员、技能、共同的价值观七个方面分析了物流企业在管理中应注意的问题，并提出应对措施和方法，希望对物流企业今后的管理有所帮助。

关键词：麦肯锡7S模型；物流企业；管理

中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1002-3100(2007)12-0103-03

Abstract: In recent years the logistics industry has got rapid development, but the pace of logistics enterprise management has failed to keep up with it. The text introduces Mckinsey 7s Model, and gets it clearly what logistics enterprises should pay attention to in management by analysis of the seven factors of model including strategy, structure, system, style, staff, skill, shared value. Based on it the text lists appropriate measures and methods, which are wished to be helpful to logistics enterprise management in the future.

Key words: Mckinsey 7s model; logistics enterprise; management

目前关于物流管理的讨论主要集中在服务质量、技术开发能力、市场竞争力、信息化水平等方面，引证和讨论的案例大都是采用成熟市场经济国家的企业，如世界第一大船务公司马士基、世界最大的第三方物流公司锐得公司、欧洲第二大港口汉堡港等。显然，目前大多数讨论都集中在业务和技术层面，几乎没有从组织的整体来讨论战略、结构、制度、技能、风格、人员以及共同价值观这些问题。 麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型如图1所示），指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同的价值观（Shared Value）。7S模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。麦肯锡7S模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。

1战略（Strategy）

杰克·韦尔奇认为，战略“其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择”。物流企业战略，是指物流企业管理者在对企业外部环境和内部条件分析的基础上，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段而进行的总体谋划。它是物流企业战略思想的集中体现，是确定物流企业规划的基础。所以说，选择什么样的发展战略对于物流企业来说至关重要。 对于目前的物流企业，其可选择的战略大概有以下几种：

1.1着力培养企业的核心竞争力。不同的物流企业有不同的核心竞争力，关键是看企业能否充分利用和发挥。例如，有些物流企业把成本领先战略作为其核心竞争力，在这样的战略思想下，物流企业就需要将目标确定为较为集中的客户

需求，向客户集中的地区提供快速优质服务，通过储运资源和库存政策的合理配置，使物流总成本最小化；还有一些物流企业把其优质服务作为其核心竞争力，这些企业通过优质服务吸引市场上更多的顾客，以弥补自身资金、技术或功能等方面的缺陷，在竞争中占一席之地。

1.2物流企业资源整合。资源整合就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能及企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，从而凸显出企业的核心竞争力。例如，物流企业的一体化战略，物流企业整合不同业务单位的物流功能，使外部市场活动内部化，提高物流企业规模化经营水平，从而使物流企业和客户以较少的投入实现更加专业化的生产和更高的物流效率。

1.3应用现代信息技术和管理技术。信息化的来临导致了物流功能的改变，物流不再仅仅传输工业产品，同时也在传输信息，各种信息被聚集在物流中心，经过加工、处理，再传播出去。对于物流企业，尤其是从事全球业务的第三方物流企业，业务运作过程中环节众多、信息量大、信息动态特性和准时性特性突出，信息化十分必要。像这样的物流企业可以制定网络化战略，使物流企业之间进行横向或纵向整合，结合集团化战略，努力拓展自己的经营网络和服务网络，使物流企业涵盖的领域尽量扩大，是物流服务延伸到社会生活的各个方面。现代信息技术的发展为物流企业网络化服务战略的实施提供了技术基础，各网络结点之间可利用互联网，利用物流系统信息平台及先进的通信手段，实现企业内部、企业之间、企业与客户之间的信息实时交换。

1.4建立战略伙伴关系。未来的竞争，不仅发生在企业之间，更多的将发生在联盟之间。合作不再局限于供应商和顾客之间，而且扩展到竞争者之间，以及所有企业之间。

1.5物流管理的国际化。伴随着全球经济增长，全球物流将会得到极大发展，要求物流企业的战略制定，必须突破地域、行业的藩篱，以全球为着眼点。具体来说，首先应该以中国为主要拓展市场，获得本地竞争优势；再以“近”致“远”，争取全球竞争优势。

2结构（Structure）

战略需要健全的组织结构来保证实施。物流企业在制定战略以后，就要将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。

著名管理学家德鲁克认为：“结构是一种用以实现组织目标的方式。因此，关于组织结构的一切工作都必须以组织的目标和战略为出发点。”组织结构与企业战略互相作用、互相影响，战略决定结构，结构追随战略。

我国的物流企业基本上可以分为以下几类：一是从传统储运企业转型而来的物流企业，如中远、中外运、中储运等，它们具有一定的物流业务基础，在市场、经营网络、设施、企业规模方面具备优势；二是民营物流企业，如宝供物流集团等，它们机制灵活、管理成本较低、对市场的反应比较快；三是外资和中外合作合资物流企业，如TNT物流公司、和黄天百物流公司等，它们拥有海外客户资源优势，有先进的经营理念、经营模式和优质服务；四是大型企业内部的原物流运输部门改建成的物流服务商，如海尔物流等，它们立足于企业自身的物流网络

和物流设施向外扩张。所以，物流企业在设计自己的组织结构时，要充分考虑自己的资源优势，并结合自己的战略目标，合理地分配职能，使流程最优化。

随着全球化趋势的加强和信息技术的不断发展，物流业发生了很多变化，信息化、合同化、个性化、合作化的特点愈益加强，随着电子商务的广泛渗入，第三方物流更走向自动化、网络化、智能化和柔性化，面对这些变化，要求企业组织要具备扁平化、网络化、弹性化、虚拟化等特征，这使得企业选择合适的模式设计合适的组织结构具有了更加重要的意义。

3制度（System）

企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。 对于物流企业来说，随着社会的发展和进步，要想立于不败之地，除了做好客户服务、开拓好市场、人才的战略等之外，最关键的一个就是制度的创新。物流企业在制定制度时要遵循由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。首先管理者要对物流企业的管理现状进行梳理，了解本企业的管理水平、企业对制度的依赖程序以及员工心理承受力和对制度认可度；然后在制定制度时要遵循严肃性、合理性、科学性、完善性的原则，要与物流企业的战略相符合，要与经营策略相连结，要与公司的目标相一致，同时在实施过程中要保证其流畅性；第三物流企业在制定自己的制度之前，一定要明确自己未来的发展方向，对自身的前途有一定的打算，并借鉴国内外成功企业的经验；第四，制度制定好之后，要怎样去执行呢？首先制度的执行必须依靠决策层的大力支持、中间管理层的引进和推行，否则将会难以达到制度的预期效果，造成管理制度有等于无，形同虚设。其次在执行管理制度的同时，一定要让员工对制度有一个全面的认识，树立员工的主人翁精神，尽量减少制度执行过程中形同虚设的情况出现。

4风格（Style）

风格，即企业文化以及关键管理人员为实现目标而展现出来的行为方式，或简单地说：企业文化和领导风格。本文的讨论重点放在企业文化上。对于物流企业来说，其文化主要体现在四个方面：服务文化、协作文化、效率文化和学习文化。

物流企业的产品就是服务，物流企业应该把服务作为企业的根本宗旨，必须始终站在客户的立场上，以战略伙伴式的服务意识，开展物流服务项目，要以主人翁的责任感为委托方全面策划，精心设计，“想对方之所想，急对方之所急”而不能坐等客户上门。

协作文化在物流企业外延结构上的体现就是供应链。供应链成员之间可能是合作伙伴也可能是竞争对手，它改变了过去企业之间完全你死我活的输赢关系，而代之以“双赢（多赢）”的关系；协作文化在物流企业内部管理上的体现——团队管理。由于物流企业为客户提供的服务往往不是单项的而是一连串的，这就要求物流企业各部门、各环节之间必须充分、紧密地合作，一切以及时、高质量的服务满足客户的需求为中心。

对物流企业来说，制胜的武器就是速度。戴尔公司的核心竞争力是建立直销模式上的戴尔供应链管理系统。美国联邦快递董事长德里克·史密斯一再向客户保证：“只要耽误60s，公司就退款。”这些都说明了快速反应对于企业尤其是物流企业的重要性。

由于客户的需求日新月异，提高物流企业效率要素之一就是变通，并进行创新。物流企业要能够适应不断变化的市场环境，提高应变能力，不使供应链中断，就必须营造鼓励学习、善于学习、持续学习的组织文化，构建有利于学习、交流和知识共享的组织网络，以利于物流企业在商务活动的各个环节提供创新性服务，并提高服务的效率。

5人员（Staff）

美国著名管理学者托马斯·彼得斯认为：“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”人力资源是企业各类资源中最宝贵的资源，经济学家称之为第一资源。目前虽然物流企业发展迅速，但物流企业管理人才却严重匮乏。开发物流人力资源是物流企业的重中之重。具体的实施策略如下：（1）引入市场机制，培育物流人才市场。（2）强化物流行业协会的职能，加快物流知识和信息的传播。（3）完善物流专业教育体系，培养高素质物流专业人才。（4）借鉴国际物流培训认证体系，建立适合我国物流市场需要的物流从业人员资格认证制度。（5）构建学习型组织，实现物流企业人力资本的不断增值。 另外，在人员的管理上要采取“人本管理”，提倡“人的价值大于物的价值”，把企业全体员工作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发企业的人力资源，服务与企业内外所有的利益相关者，从个人实现企业目标和员工目标。物流企业是服务型企业，其存在的价值在于为顾客提供综合系统的物流服务，所以，物流企业管理必须紧紧围绕其顾客，分析研究顾客的需求，把顾客作为有思维、有感情、有理性的人，为顾客提供人性化、个性化的服务；另一方面，物流企业管理需要从人的本性和需要出发，把调动全体员工的积极性、主动性、创造性放在工作的核心地位，通过关心人、尊重人、培养人和促进人的自我发展达到企业管理的最高境界。

6技能（Still）

现代企业的竞争是人才的竞争。加强人力资源培训是物流企业人力资源开发的重要途径。通过培训，不仅可以提高员工的专业知识和技能，还能促进企业经营活动的有效运作。对于物流企业来说，很多工作对专业技能有明确的要求，培训可以帮助员工适应技术的发展，掌握专业的技能，如计算机技术、条码技术等。现代物流企业面临的是知识更新日益加快，用户需求日新月异的竞争状况，如果物流企业员工不能坚持学习，不断提高自身修养和素质，就很难适应物流业整体快速发展的现状。另外，培训工作不仅仅是员工工作技能的培养，它还可以增强企业的凝聚力和竞争力。通过培训，员工素质得以提高，为员工进一步发展提供了前提，增强了员工职业安全感和企业的凝聚力。员工技能的提高和工作积极性、主动性的提高，是企业竞争力的主要源动力。

7共同的价值观（Shared Value）

伴随着现代物流企业的建立和成长，会逐渐形成和沉淀一些与企业有关的比较稳定的价值观念，称之为共同的价值观。共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励和辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。

作为服务型的企业，物流企业首先应该遵循的价值观就是社会服务意识。物流企业处于社会再生产的中间环节，是连接生产与消费的纽带，是为生产、流通、消费服务的行业，为全社会提供优质的综合物流服务应是物流企业着重强调的理念。其次，物流企业要树立质量第一的价值观。质量是企业的生命线，树立服务质量第一的观念是物流企业获得竞争优势的关键。第三，物流企业要提倡竞争意识的价值观。用户需要什么样的服务，物流企业就要提供什么样的服务。随着物流市场的不断扩大，物流市场的竞争也愈演愈烈，这就要求物流企业不仅要适应市场，而且要不断提高市场竞争力，开发物流业务新领域，以市场为龙头，以用户为中心，在市场中找出路，在竞争中求发展，第四，物流企业要发扬不断创新的精神理念。在当今传统物流业务疲软、新型业务竞争激烈的情况下，物流企业要想立于不败之地，就必须倡导员工敢于在经营业务、经营理念、制度、技术、服务等方面不断改革创新，提高企业应变能力。第五，物流企业要树立团队协作的价值观。物流企业是一个命运共同体，其运作过程需要仓储、运输、加工、包装等联合作业。物流企业应着力培养员工的集体荣誉感，将个人的前途命运和企业的发展前途紧密地联系在一起，共同努力把企业建设好。

参考文献：

[1] 李晓龙，李锦瑾，孙惠. 现代物流企业管理[M]. 北京：北京大学出版社，2004.

[2] 金仕达. 麦肯锡7S管理模型[J]. 中国电子商情，2001(11):58.

[3] 谢小江. 试论物流企业文化及其构建[J]. 冶金丛刊，2004(4):42-45.

[4] 胡创彬. 物流企业如何制订管理制度[EB/OL]. (2006-04-17)[2007-04- 来源：《物流科技》 阅读564次