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总监代表

公司决定有总监代表的工程，项目上一般不安排总监管理工地现场，总监

代表行使总监的权利，承担相应的责任，公司技术部负责对监理部的监督和技术支持。这是公司领导对个人的信任和支持，作为总监代表应不辜负公司领导对自己的期望。做一个合格的总监代表，带好监理部这个团队，根据公司的考核制度，做好本职工作。

作为总监代表，要有高度的责任心，具备良好的职业道德，维护国家的荣

誉和建设方的利益，坚持“守法、诚信、公正科学”的执业准则，坚持独立自主地开展工作，忠诚履行监理合同中所承诺的义务、责任，热情做好工程建设服务．在维护建设方利益的同时。实事求是地维护承包商的合法权益。

作为总监理代表，要熟练掌握本专业知识和规范、标准、规定等技术性文件，这是总监代表胜任职责的基本条件和对重大技术方案、施工方案决策的基础。要熟悉“建筑法”、“合同法”以及相关的法律知识，有较强的合同意识，能熟练地使用合同条款(监理合同、施工承包合同)，解决质量、进度、费用和其它方面的问题及纠纷。

作为总监代表，行使总监的权利，责任重大，任务繁重，是项目监理工作中的“总导演”和“总指挥”。因而他必须要有良好的组织指挥才能，调动全体监理人员的积极性，实现既定的监理目标。作为总监代表又是协调工程建设各方关系的桥梁和纽带，因而他还必须要有较强的协调控制能力，统筹全局．理顺关系，把工程建设各方面的活动组织成一个整体。推动监理工作和工程建设工作顺利进行。

作为总监代表，要有自己对工作性质的定位，对业主：要将业主摆到 “东家”的位置，在工程建设过程中要始终站在业主的立场上想问题，多为业主考虑，起到监理和顾问的作用。对施工单位：既要严格要求，又要积极维护其合法利益，还要积极帮助他们解决工作中出现的疑难问题。对质安检查监督站：在安全控制、质量控制等方面监理与政府相关监督部门有着相同的监督管理内容，同时又要做好自身工作受其检查，还应自觉尊重、维护其在项目建设中执法的权威性。规范监理工作程序，明确岗位职责。对监理项目部：指导监理部根据工程实体的进展情况，相应的开展及完成监理的工作内容。

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作为总监代表，应该明白自己与总监一样的责任：即法律责任、合同责任、岗位责任

法律责任：必须维护国家和建设方的利益，保证工程上使用的建筑材料、建筑构配件和设备是合格产品或合同要求的品牌；施工完了的每一道工序都要达到规范标准和设计要求，特别是要符合强制性条文的规定；竣工的工程必须确保安全可靠、满足功能。法律责任是总监三重责任的底线，特别是安全责任、是后面两重责任的基础，总监代表必须牢牢守住这条底线。

合同责任： 合同责任是对业主负责。监理的服务对象是业主，不是施工单位，是业主以委托的形式，通过委托监理合同，赋予总监一定的职权，总监代表一样要负起合同赋予的责任。凡是合同中承诺的我们一定要做到，就是那些合同中不包括而业主要我们帮助的，只要不是业主违规违约、有意为难，我们都要尽可能的尽力而为。

岗位责任：总监代表是公司任命的现场负责人，必须对公司负责。总监代表对外代表公司履行监理合同约定的各项义务，对内又代表公司行使对项目监理部的管理职能。作为一个总监代表，应时时处处维护公司的利益和声誉，同时在对外协调时，一定要勤于思考，善于应变，“三思而后行”；对内要做好对监理员的“传、帮、带”工作。

作为总监代表，应该知道如何对项目进行管理和运作：

1. 作为项目总监代表，全面开展监理工作之前，首先一定要吃透项目的特点和难点，以及业主、总包方面的情况，在这个基础上，确立自己的管理思路，那些需重点管理，那些需重点控制，那些需重点协调，然后再确立监理机构的人员安排以及分工，以便于有针对性的开展监理工作。

2. 针对工程项目的特点，作为总监代表要有清晰的整个工程的管理思路：靠一个人的能力是管不好这个工程的，只有靠团队及公司的力量，互相之间即分工明确，又相互协作，尽量使我们在任何局部保持技术上和管理上的优势，以达到管好工程的目的。

3. 具体的岗位设置：根据项目的实际需要，配置相应的专业监理工程师，明确责任，并根据项目进度情况，调整人员及分工（力争做到一人多岗）。

4. 凝聚人气，把人搞活：组织全体人员认真学习公司的管理制度，特别是绩 屁股决定头脑 2

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效考核的奖罚机制，提出的“一定不让老实干事的人吃亏，工作成绩好、人品好、有能力的人公司一定会奖励”的精神反复的讲给大家，树立良好的风气，树立大家的信心。把由总监代表安排做，到为我要做，再到我应该做，变成这是我分内的事。凝聚人气，把人搞活。比如方案审查，专监先审，提出意见，再交总监代表复审，监理员认真学习，发挥每个人的作用。

5. 狠抓工作管理主动权：根据现场的实际情况除了平时各栋楼的旁站、巡视、平行检查以及各种验收等日常管理以外又设立由监理工程师牵头的现场管理技术交流制度。

6. 如何管住施工单位：

1) 自身要硬：技术、图纸、规范、合同、程序要熟悉。

2) 开好第一次交底会、事半功倍。交底内容：监理配合要求，技术交底、安

全文明施工交底(有重大危险源的再单独交底)。

3) 经济处罚，根据施工现场奖罚细则，取得业主的支持，不服从管理或整改

不到位，罚款，做的好的班组，有奖。这样有奖有罚，形成竞争机制。

7. 协调管理：总监代表一定要清楚每一时期关键问题所在，以进度为线索、以各参建单位为对象进行各项协调工作，根据业主合同工期，要求总包编制总进度计划，内容包括，各分包的进场，退场，工作面的移交，材料设备进场等，协调管理各单位在工程中存在的问题，保证工程的顺利进行。

8. 如何与业主相处：总监代表要做到既到位（业主方代表）、也有位（自身素质能力）、还不越位（具有服务意识，不是业主，是代表），始终铭记：管好项目的前提：取得业主的信任和支持。业主三种人 ①为人正直，业务能力强、理解监理工作；②为人正直、业务能力不强、理解监理工作；③为人不正直，好搞事，不理解监理工作，常拿监理当替罪羊。立足要先发现问题及时将问题书面报告，及时提出处理意见，并采取了处理措施。要善于利用业主，立足早字，将业主推前台，当我们的大炮。监理的最高境界：业主变成监理工程师，施工单位变成监理员；

9. 如何做好合同管理：以监理合同为依据对施工合同进行管理；合同管理的两个关键，施工合同，监理合同中注明监理的权利。主要有八个方面的工作：变更、工程计量与支付、工程延期、费用索赔、违约处理、争议与仲裁、分包转包、结算。

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管理方法：①建立合同台帐；②跟踪合同执行情况并及时更新合同台帐情况；③定期检查合同履行过程中存在的问题及时向业主提出建议；④定期向业主汇报合同履行情况。

10. 如何做好质量控制：主要有六个方面：施工队伍、图纸、施工方案、材料、工序、验收。总监代表要做好以下工作：①在熟悉设计图纸及相关单位情况的基础上组织做好质量控制的策划工作（如监理规划、各专业监理细则及特殊工序及部位的监理细则、质量旁站监理方案等，重点是保证质量资料有针对性并切实可行）；②建立完善项目的各项质量管理制度，做好质量管理的分工；③跟踪检查项目质量监理工作的执行效果并采取相应的改进措施；④根据工程实际进展情况动态调整质量管理的分工；⑤重视对质量隐患的处理跟踪和报告。

11. 如何做好安全控制：主要有四个方面：①建立制度：监理部安全岗位制度、安全监理细则，施工单位安全教育，安全保证体系等；②审核：人、物、法；③检查；④整改。

总监代表要具体做好以下工作：①做好项目各阶段重大危险源的识别；②组织做好安全监理工作的策划工作（如编制好安全监理规划、安全应急预案、重大危险源专项监理细则等，重点保证安全策划资料有针对性并切实可行）；③建立完善项目的各项安全管理制度、做好安全监理职责分工；④跟踪检查安全监理工作的执行效果并采取相应的改进措施；⑤重视对项目安全隐患的跟踪处理及报告；

12. 开会：

（1）工地例会：定期召开的工地现场生产例会，由总监代表主持：业主、施工单位、监理单位等各参建单位参加。

会议程序和内容：

① 会前先由施工单位宣读各工种上周应解决未解决问题，上周进度完成情况、下周进度计划，存在的问题，须业主、监理协调解决等；

②监理工程师讲评上周各方面工作完成情况，布置下周各方面工作。

③ 业主提要求；

④ 总监代表最后发言总结。

注意事项：要求施工单位会前提交书面的会议发言内容；避免地方语言听不懂。对施工单位的问题事先有所了解，便于会上快速回复提高会议效率。便于会 屁股决定头脑 4

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议既要的整理，避免以后互相扯皮。

（2）专题会：主要解决技术问题，协调具体问题、验收等；业主、监理、都可以主持。

（3）项目部内部协调会、也叫内部碰头会，一月一次，主要就一月以来项目上发生的各方面问题在内部进行交流讨论，传达落实公司的会议精神及公司制度，总结一月以来的工作，安排下一月的工作计划。总监代表主持，每位工程师都要讲，总监代表对工程师的工作进行点评，内部会议上，总监代表要多讲多说，要让监理工程师明白，总监代表的管理思路，使大家拧成一股绳。

（4）施工单位进场监理交底会：管住施工单位的关键环节之一，总监代表主持，也可要求技术部领导参加，业主、施工单位领导，项目经理，技术负责人参加。交底内容: ①监理配合要求； ②技术交底；③安全文明施工交底；④现场奖罚细则交底。

一定要讲的严格，具体。监理参加交底的人数不要太少，也可要求施工单位有关的人员尽可能的参加。

13. 资料管理：监理资料是在工程监理过程中逐步形成的，而整个工程监理过程环节复杂，专业各异，不论是总监代表，还是专职资料员，仅仅依靠个人的力量是不行的，应制定“谁监理、谁验收，谁负责”的资料管理原则，根据监理机构内部分工及工作范围，划分资料管理工作内容。

专业工程师在按分工负责相应实体工程质量、进度、安全等内容的同时，还要负责相对应工序及部位的监理资料收集汇总及整理。分部工程验收完毕，应将完整、真实的监理资料交资料员验收归档。资料员负责监理资料的验收、分类整理。要做到工作有人做，资料有人管，监理日记有人记，确保监理资料的连续性、完整性。总监代表在检查监理人员工作时，也要同时检查其负责的监理资料，

从监理资料的质量可分辨工程工作质量的好坏。

资料管理的底线，资料的好坏，与现场的质量好坏同样重要，资料是我们平时工作的真实记录，作为总监代表，我觉得有一条的底线是必须要清楚的，就是从施工队伍进场开始一直到竣工验收，监理资料必须与工程施工进度同步，同时事关公司重大利益的资料一定要建立齐全，比如施工队伍资质、设计变更、重大危险源的专家认证、分部验收等。

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14.照片管理：对现场质量、安全检查推行了数码相机取证制度，在工程师日常现场检查过程中发现的各类实体问题全部用数码照相机拍摄下来，对需发整改通知的问题，及时发出监理工程师通知，并将问题照片附在通知后边，增加说服力，并要求施工单位在整改回复中也将同样部位的整改完成照片回复过来。对当月较普遍或施工单位整改不力的问题照片，应在周例会上与施工单位、业主一起观看问题照片，对存在问题进行讲解，并提出限期整改要求等。此种办法一方面反映了我监理部的工作，一方面还直接暴光施工单位存在问题，对提高客户满意度及对施工单位的威信方面都有很大帮助。

15. 现场痕迹管理：在主体结构分部工程施工时，要求监理工程师在去现场检查时随时将发现的问题画到模板上，比如柱模板；在装饰装修分部工程施工时，要求监理工程师在去现场检查时随时将发现的问题画到墙上，采取这种方式可以提高解决问题的效率，等于将监理工程师通知单直接发到了现场，同时也可减少业主的投诉。

16. 内部培训

① 新员工的锻炼、培养、培训：新员工的到来，为监理部充实了力量，对他们的教育、培训的目的就是让他们尽快融入我们这个团队，并在其中发挥积极作用。首先由总监代表同新员工谈话，介绍本项目的工作特点及管理模式，同时进一步了解掌握新员工的有关情况，根据该员工的特点安排适合的岗位，同时指定其所在组或专业的负责人，重点对其进行传帮带，包括辅导其学习公司的有关岗位职责及质量体系文件等、熟悉施工图纸及有关施工规范、熟悉施工现场的进度、质量、安全控制情况，根据他们到本项目后各阶段的表现由总监代表不定期找他们谈话，对其积极的方面给予充分肯定，对其存在的不足之处及时给予指正，在监理内部例会上，鼓励他们对项目监理工作发表意见。在实际工作中注意培养和锻炼他们，通过上述工作使新员工到我项目上后能很快进入了自己的角色，个人的才干得到了充分发挥，他们将逐步成长为我公司重要的后备人才资源。

② 监理部全体员工，定期进行集体学习：主要是本监理部的工程师互相之间讲课，一月一次，内容主要是目前工作上需要的知识技能，包括公司制度、文件、政府、协会新颁布的法律文件、颁布的新规范等，并做好培训记录。好处有二：讲课的工程师提高快，听课的工程师提高快。

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第二篇：如何做好总监负责制工作

项目监理的过程中严格执行质量体系文件依据

GB/T19001-2008 ISO9001:2008标准编制及审批的监理规划、实施细则和相关规范、规程；在总监负责制的实施过程中有以下几点：

一、项目监理过程中总监负责制实现“四化”管理 总监负责制的实施，带动了职能分工、管理组织、规章制度“三项”制度等一系列的落实，在诚信、公正、科学、守法的基础上实现了“规范化、体系化、标准化、科学化”四化管理，其理念贯穿于整个项目监理过程中；

1.职能分工规范化

明确定位总监负责制的分工和岗位职责以 “精简、高效”为原则，各标段设一名有经验的工程师及一名有相关经验的监理员，以确保工程进度、质量、成本的有效控制以及安全、合同、信息的有效管理；

2．管理组织体系化

以直线型组织机构的管理体系管理项目监理部，这样便于管理，主要特点体现在权利集中，权责分明、命令统

一、沟通简捷、决策迅速、比较容易维护纪律和秩序；这样的组织管理很适合与项目监理部的管理；

3.规章制度标准化

监理部成立以来打印了监理过程实施过程中常用的民航规范规程，供监理部人员学习，电脑里存储了监理实施过程中常用的电子版规范以及国家颁布的行业强制性条文等供监理人员参考学习，监理人员积极响应单位的号召向学习型企业靠拢，积极参与自考单位提供的考试题，之后监理部负责人组织学习；致使充分体现了标准化的科学管理理念；

4．制度科学化

项目监理实施过程中特别注重用人、分工、分配制度的科学化，做到因时、因地制宜，合理配置资源。

二、浅谈总监负责制实施过程中的问题及建议： 总监负责制是由总监理工程师全面负责建设工程监理的实施工作，它的依据是我国《建设工程监理规范》中所规定的“建设工程监理实行总监理工程师负责制” 。总监负责制实施的几年来，总监在策划、组织与管理协调方面为项目的质量、进度、成本控制和安全、合同、信息管理以及与施工相关的组织与协调做出了很大的贡献，也为工程监理业务规范化开展提供了可靠的保障。然而，这一制度实施以来也暴露了许多不可忽视的问题，如总

监素质参差不齐，监理制度不够完善以及监理机构人员乱配置等。

1.总监负责制的实施现状以来，总监理工程师接受监理单位法定代表人的任命，成为监理单位履行委托监理合同的全权代表，负责现场项目监理部的建立和主持项目日常监理业务工作。大多数总监理工程师，特别是高资质或是管理规范的监理单位的总监，依据他们自身雄厚的技术实力和丰富的实践经验，再加上严格的职业原则和极强的组织协调能力，出色地完成了建设单位、施工单位、物质供应单位等现场协调工作，有效的实现了“三控、三管、一协调”目标，为工程监理事业的发展做出了一定的贡献。然而这一制度在实施过程中也暴露了不少问题，为数不少的工程的工程总监存在这样那样的问题；

a.人员年龄偏大，出现这种原因的现场是监理单位聘用了一些即将退休或已经退休的员工，他们的学历跟职称都比较高，监理单位需要他们支撑门面以及带领年轻人，但他们同时有存在年龄偏大、思想保守的问题，始终存在个人目标和监理单位的目标不能取得一致的问题。至少他们认为自己和监理单位的没多大关系，导致他们不想也不愿太多去考虑工程甚至监理单位的利益。

b. 人员涉世不深，缺乏协调和控制局面的能力，原因是这类人员都很年轻，大多是刚毕业不久的大学，这类年轻人大多是学校刚毕业的年轻人或者是施工单位，刚走出校门的大学生是是一片茫然，之前在施工单位呆过的大多是只干技术，后来经考试，注册成为监理工程师，由于他们工作的局限性，加上目前国家颁布的建设工程监理总监的任职条件，使这批人走上了总监岗位，但无论是工程经验是全面的技术、组织能力明显欠缺，不能胜任好总监的职责。

c.项目部监理部监理人员实力太弱，年轻学生太多，导致现场监理机构战斗力很弱，原因可能是因监理公司考虑监理费用太低，如果按规定配齐监理人员，企业亏本则是必然。因此监理公司想减少监理成本一定不会按规定派人，实在不行就采取不定期穿差插点人的应急办法。

2.建议及采取的对策

监理单位要慎重选择高龄人员，对于年龄太大且素质不是很高之人宁缺毋滥，对已有的素质较高的老同志，除重视和帮助他们解决实际困难，还要进行必要的爱岗敬业教育，让他们的技术与经验真正成为公司的财富，在各个方面成为年轻人学习和效仿的楷模。

a. 加强对年轻总监的培养。年轻人各有特长且充满希望，培养的重点主要是要锻炼他们全面的能力，特别是培养他们做人做事的品行、严格执业的准则，培养他们积极协调和控制整个局面的能力。对重点骨干人员要有可行的特殊政策。重点骨干人员是公司的柱石，公司一定要用政策和制度稳住这部分人的心。目标是纳入统一管理，杜绝各自为政的现象。以诚信赢得市场，步入良性循环轨道。公司切不可以监理费高低分级监理，要知道，可靠的信誉和良好的形象是赢得高监理费和降低监理成本的重要途径。公司对承接的每一个项目，决策阶段就应该科学果断，要么不接，接下项目就一定要做好。保证总监的到位率，对项目现场实施有效控制。对非要某人担任某某项目总监不可的，而此人又很忙，可以配一位得力的总监代表，保证现场项目监理机构的有效运作。因为总监集责、权、利于一身，总监不到位总监负责制就是一句空话，监理目标就不可能实现。

b. 公司管理要科学规范，令行禁止，特别是对总监要实行严格科学的考核与可行的奖惩制度。在监理人才资源紧缺的今天，总监尤显其珍贵。公司要做到对他们“放”而不“乱”和“管”而不“死”。拥有一批高素质的总监那是公

司的资源和品牌，是公司的形象。相反，公司作为总监们的法人单位会为管理不力付出一定代价，必要的政府监督。从辩证法内外因相结合的观点来看，企业内部挖掘潜力和严格管理固然十分重要，但必要的外界监督也要到位。只有内外结合才会快见效果。从调查来看，政府主管部门这方面工作已经在做，但由于种种原因工作还不到位，仍需进一步加大力度。

就总体而言，我国的工程监理所取得的成绩是值得肯定的，但就目前总监负责制施行中所出现的等等问题来看，已经影响到工程的规范监理。能否很好地解决这些问题关系到监理事业发展的大局。而问题的解决又不是件容易的事，它需要一定的时间和多方面的共同努力。首先，思想上要有足够地重视。无论是监理人员还是行业管理人员，只有思想上有了足够的重视才能很好地落实于行动。其次，国家在这方面的制度和法规也要不断完善。当然，社会必要的关注，加上监理人才的不断成长积累以及监理企业逐步由低级无序向高级规范方向发展，总监负责制的前景还是光明的。