一、前言
提到市场必然便会想到竞争，现如今市场竞争日益激烈，一个企业的发展能力很大程度上取决于它的竞争能力。而竞争也必然离不开战略战术。因此，一个企业想要发展壮大就必须具备正确的战略手段。
可口可乐（Coca-Cola，也称Coke），是由美国可口可乐公司出品的一种含有咖啡因的碳酸饮料。目前可口可乐在世界各地市场皆处领导地位，远远超越其主要竞争对手百事可乐。其中在香港更几乎垄断碳酸饮料市场，而在台湾则具有百分之六十以上的市场占有量。 可口可乐的配方,至今除了持有人家族之外无人知晓,可口可乐公司也会严密防止自己的员工偷窃配方。至今,可口可乐虽然有了不少竞争对手(如百事可乐,但依然是世界上最畅销的碳酸饮料。
竞争的目的不是要消灭对方,而是为了获得优势和利润。想要达到目的，就需正确运用战略战术。可口可乐公司的成功发展离不开正确的战略手段，总而言之，战略是一个企业发展的绝佳动力！正确使用战略手段也是一个企业所应努力追求的！
二、企业战略相关理论回顾
(一) 什么是战略规划？
a) 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的
过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 i.
ii. 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、
什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。
iii. 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，
那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。
(二) 企业战略的特点
a) 长远性，全局性，抗争性，指导性，可调整性，客观性
(三) 战略规划的步骤
i. 第一步是战略环境的分析和预测
1. 一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答
一个问题，即我们是谁？很多人觉得这个问题很简单，其实不然，
当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不
一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司，大家都可以看
出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公
司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该
汽车公司最大的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这
是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认
识？是不是说该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金融业
的发展？当然不是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础
的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。
2. 除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经
济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。
3. 下一步是要制定目标
4. 这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所
不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。
5. 第三步是要确定战略执行过程中的重点。
6. 企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关
键单位的目标。像前面提到的那家汽车公司，就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业单位的目标，这是最高层次的战略。对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标，以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施。
7. 第四步就是制定行动计划和划分阶段
8. 第五步就是要制定实施战略的措施
9. 例如:要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有
所侧重；要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层，进行审查和批准。
(四) 战略规划的主要目的
1、 剖析企业外部环境；
2、 了解企业内部优势和劣势；
3、 帮助企业迎接未来的挑战；
4、 提供企业未来明确的目标及方向；
5、 使企业每个成员明白企业的目标；
6、 拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成
功机率。
(五) 制定战略规划的方式
i.
ii. 制定战略规划的方式有五种： 第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运
用；
1. 第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；
2. 第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；
3. 第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的
负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如
果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；
4. 第五种是企业与咨询机构合作制定。
b) 在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。
(六) 战略的层次
a) 企业战略可分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞
争战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。
i.
ii. 三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。 公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的
目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，
使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的
国家建立海外制造业务的决策。
iii. 公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务
单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括
的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经
iv. 营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。 职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财
务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产
过程自动化。
三、可口可乐公司相关背景介绍
（一） 企业背景
可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，
是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，其20xx年营收达20,092百万美元，普通股股东权益则为11,351百万美元。可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美
国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
可口可乐这风行一百多年的奇妙液体，是在1886年由美国乔治亚州亚特兰大人-约翰潘伯顿(Dr. John S. Pemberton)在家中后院中将碳酸水和糖以及其它原料混合在一个三脚壶中而发明的，同年十二月法兰克?罗宾森和大卫?窦及爱德?荷兰合伙并将新企业取名为潘柏顿化学公司。1887年6月6日潘柏顿申请可口可乐注册商标专利权，以确定他享有法律上的发言权，同年6月20日专利获准，一星期后潘柏顿售出股的三分之二以1,201美元代价卖给威立斯?维能窦和乔治?劳迪斯。1887年12月14日，劳迪斯及维能窦以1,200美金的代价把可口可乐的权利卖给约瑟夫?雅各。1888年5月1日阿沙?康德勒共花了2,300美金把可口可乐的所有权全部买下。1889年康德勒并没做多少广告，可口可乐却快速成长，其总销售量达到2,171加仑。1891年12月29日，康德勒申请成立可口可乐公司。1892年可口可乐公司获颁公司章程，正式组成公司。一九一九年，即康德勒退休几年之后，他的家族将可口可乐出售，价格高达2,500百万美元。比起他当年的投资总额2,200百美元，这个数字实在可观，买下他的是银行家伍德鲁夫，他在德拉瓦州注册，并且让股份公开上市，每股以40美元挂牌。
希望人们「一伸手就拿得到可口可乐」，这是在19xx年当时担任执行长之罗伯特所提出的，其并下达予公司三个指导原则即绝对忠于公司与产品；产品简单化：一种饮料、一种瓶子、一个价格；合伙人的待遇要高。这些核心价值及指导原则亦成为可口可乐后来快速成长的秘诀之
一。论及其成功真正的关键则是其能有效的预见未来之趋势，由其抢滩德国、培养下一任的总裁便可知，而罗伯特?柯伊祖埃塔(曾担任该公司之总裁)更叫道格?伊司威特(继任者)勤学市场公平竞争法，以免步入MICROSOFT、INTEL的后尘。真正令可口可乐的销售大步向前的原因是“可口可乐产品本身自我销售的能力”。一八九二年拓展可口可乐的业务，所使用的方式是「口耳相传」（可口可乐的销售员手上提着装满招待券的皮箱「上面写着：免费试喝一杯５美分的可口可乐」，搭乘火车，从一个乡镇前往另一个乡镇），「可口可乐」这个名字才是产品真正的价值所在，而其注册商标则是唯一的保障。买可口可乐附赠一些所谓的「经销商促销辅助品」，每件东西上面都印有可口可乐的商标，目的就是要加深顾客的印象。
19xx年美国「可口可乐」总公司鉴于台湾市场的潜力，成立中美合资的"台湾「可口可乐」股份有限公司"。19xx年，太古集团加入成为主要股东之一。19xx年英商太古饮料有限公司取得公司78%的股权，成为台湾「可口可乐」股份有限公司的最大股东。19xx年4月改名为台湾太古「可口可乐」股份有限公司，目前主要股东则为百慕达商太古洋行实业有限公司，持股达78.8%，董事长为史乐山，总经理则为殷耀文。透过「可口可乐」的增资和行销能力，加上本地装瓶厂对市场的了解，「可口可乐」产品全力冲刺市场，成为台湾饮料市场的要角。
在高度竞争的饮料市场中，台湾太古「可口可乐」公司在碳酸饮料中居领导品牌的地位，并拥有超过50%的市场占有率。而在「可口可乐」的品项中，更占了95%的市场。自19xx年上市果汁饮料，更踏入非碳酸饮料市场，其后再陆续推出茶饮料、运动饮料、水等产品，而成为一综合饮料公司
（二） 企业简介 可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，
包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
永远的可口可乐
可口可乐英文logo
当时顾客赞不绝口，争取要这种“新配方”的可口可乐，从此，可口可乐就是可口可乐糖浆与碳酸水混合的饮料风行世界。并且从1894年起，以瓶装出售。
但真正能使可口可乐大展拳脚的，还是两位美国律师。他们到当时可口可乐公司的老板埃斯·简道宁的办公室，提出一个创新的商业合作方式，就是由可口可乐公司售给他们糖浆，他们自己投资生产的公司及售卖点，将糖浆兑水，装瓶，出售。按可口可乐公司的要求生产及品质保证，可口可乐公司允许他们利用可口可乐的商标，做广告，这个特别的装瓶系统，从此产生可口可乐的工厂遍地开花。
1888年Asa Griggs Candler看到了可口的市场前景，购买了其股份，掌握了其全部生产销售权。Candler开始把制造饮品的原液销售给其他药店，同时也开始在火车站，城镇广场的告示牌上做广告，19xx年，广告预算已达100,000美元。Candler在1899年以1美元的价格售出这种饮料第一个装配权，因为他相信将来这种饮料主要是在饮料机中的销售。1892年成立了可口可乐公司，Candler被称为“可口可乐之父”。
在19xx年，Erntst-Woodruff以250万美元从Asa candler的继承人手里买下Coca-Cola公司，到了19xx年，他儿子Robert W．Woodruff，也就是Coca-Cola历史上最重要的人物之一，成为Coca-Cola的CEO，Woodruff开始与公司装瓶特许经营商一起努力，无论消费者何时向地想要Coca-Cola都能得到满足，他推动装瓶商使饮料“需要时随手可得”并且强调如果Coke不能在消费者口渴时立刻得到，那么市场将永远失去。
在19xx年，Coca-Cola和他的装瓶商以极其低廉的价格向商店和加油站提供顶端开口的冷柜销售瓶装Coca-Cola，在19xx年，该公司推出第一台投币自动售货机，Woodruff为Coca-Cola发起了以生活风格（lifestyle）为主题的广告，该广告突出了该产品在消费者生活中的重要性而不是产品本身的属性，该产品在20世纪20～30年代最著名的广告词是“The Pause That Refreshes"，该公司继续拥有Atlanta附近原有的装瓶线并且开始买回一些经营不善装瓶特许经营权。
瓶装可口可乐
Woodruff还开始发展Coca-Cola的国际业务，主要是通过出口，他最知名的举措可能是这样的一个决策，即响应二战初艾森威尔将军的号召，保证每个军人在任何地方都可以以5美分的价格得到一瓶Coca-Cola"，而不管其成本为多少。Coca-Cola的装瓶工厂，随着美国军队推向全世界，这一举措使Coca-Cola在欧洲和亚洲国家获得了占绝对优势的市场份额，，并且一这一优势地位一直保持到19xx年。
在二战后紧接着的几年中，Coca-Cola将他最接近的对手Pepsi-cola远远地抛在了后面，占有了近70%的可乐市场，上百家小型的地区性软饮料公司继续生产各种各样的调味剂，瓜分了剩下的30%的市场。
在19xx年，可口可乐的销售和利润有所下降，这是向从第二次世界大战以来的第一次。19xx年，该公司更换了19xx年以来一直沿用的瓶子，把其容量扩大至12盎司。50年代的后期，可口可乐推出更大容量的可乐瓶，可在食品店中销售。19xx年，可口可乐开始象销售瓶装可乐一样销售其罐装饮料。
19xx年，可口可乐的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美国的软饮料消费已经成熟（饱和），可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。到19xx年，国际市场的销售量占可口可乐全部软饮料产量的62%。
19xx年，当出身于古巴的化学工程师Robert Goizueta被选为可口可乐公司的CEO时，行业观察家对此感到奇怪。Goizueta上任后的第一项行动，就是发表了1200字的战略声明，提出可口可乐公司要进行显著的变革，把重点放在美国软饮料市场的增长上。
Goizueta声明，公司将把可口可乐的商标名作为竞争性资产，并不再将它当作是神圣不可侵犯的；价格折扣策略将在必要维持可口可乐优势地位时才被使用。19xx年，行业价格折扣达到了新的强度水平，年底，在食品店中，接近50%的可口可乐和百事可乐都是进行折扣销售的。那一年的尼尔森稽核表明，192盎司装的可口可乐比百事可乐的成本略低。
Goizueta还声明将提高可口可乐糖浆果汁的价格，为日益增长的广告和促销费用提供资金。为了取消糖浆的固定价格，可口可乐公司修改了已存在60年的特许协议，并同意向其一些最大的装瓶商出售浓缩品（无糖精），作为修改协议的交换条件。 19xx年，可口可乐改变了广告主题。Goizueta说：“用我们的新口号?Coke is it '，自豪地表明我们是第一的；我们以前的口号?Have a Coke and Smile'非常好，但我们正处于激烈竞争之中，这口号象一句民谣。竞争势头已从Purchase,New York（百事可乐的总部）转移到了我们亚特兰大。”
Goizueta战略计划还扩展了可口可乐的公司战略。公司私营的咖啡业和茶业被出售，塑料制造公司和酒业公司也是如此。19xx年，觉察到影视业的增长潜力及其与市场营销的协同作用，可口可乐在19xx年收购了哥伦比亚电影公司。Goizueta说，可口可乐将成为“在饮料业和娱乐业中都具备强势的企业”。
可口可乐还对装瓶网络做了改变。公司鼓动经营不善的装瓶商出售其经营权，并通过杆杠兼并的方式卖掉自己的大部分装瓶点。19xx年至19xx年间，特许经营中所有权发生改变的相当于50%的可口可乐产量。可口可乐的管理人员指出，公司在购买中起了一定的作用，并且在不少情况下，为潜在买主提供资金。公司有时在新特许的装瓶商那里占有一部分股分，但牢记保持一个独立的装瓶网络。到19xx年，可口可乐属下的装瓶厂只生产可乐产量的11%。
对于可口可乐的装瓶网络，这种从80年代初Robert Goizketa开始的变化一直延续。在80年代中期，可口可乐的350个特许经营商中，有150_200个提出转让其
特许经营权。在19xx年，可口可乐公司购回了他最大的两个特约经营权，他们由Beatrice和J．T．Lupton公司所拥有，J．T．Lupton公司是一家私有的可口可乐装瓶商，占有美国可口可乐产量的15%和Dr．Pepper产量的40%。这两家公司的获得，使得可口可乐自身的拥有的装瓶产量从11%提高到38%。
这些兼并在创立可口可乐企业集团（CCE）和19xx年11月售出51%股份给公众时达到了顶点。CCE创立后和其供应商与销售渠道重新进行了新的谈判，巩固主要市场，削减20%劳动力，并通过统一分销和原材料采购降低成本。1986和19xx年，CCE每箱可乐的净售价降低了2．5%。在19xx年，CCE买出的苏拓比19xx年多了20%，CCE的利润在整个80年代末期来说是不稳定的。
80年末，可口可乐公司建议它的特许协议应该由“Master Bottle Contract"来代替，降低固定的糖浆价格和可口可乐商标特许权费。到89年底，新合同覆盖了大约70%的美国可口可乐产量。78年到89年之间，新合约下的装瓶商经历了可口可乐糖浆价格约60%的上涨。
（三） 现阶段的运营情况
四 可口可乐的企业战略
（一）品牌战略
1．可口可乐的价值
可口可乐的股票市值现在将近1500亿美元，如此巨大的价值并不是普通经营所能够创造的，而是经过近百年的经营，逐步建立并完善了各种价值来源途径所创造的。就其价值来源来说主要有3个方面。
?与顾客的关系
19xx年可口可乐公司推出了“新可口可乐”品牌，接着收到了消费者非常多的投诉，质问：“我原来的可乐在哪里呢？”这就是可口可乐与顾客之间已经建立起来的密切关系的体现。随后可口可乐公司做出了敏捷的反应，在一个月后，推出了“经典可口可乐”的品牌，挽救了与顾客的关系。由此可以看出与顾客的关系对企业来说是非常重要的。
?生产作业流程
生产作业流程是一个内涵丰富的部分，简单地说是一个企业应该知道怎么去经营（Ｋｎｏｗ－Ｈｏｗ）。对于可口可乐公司来说，生产作业流程包括3Ａ策略、360度品牌、全球思考、地方经营、品牌行销、授权方式、与当地要建立各种关系、创造当地就业、运用当地人才等等。
?优秀的管理制度
一个好的企业必须要有一个健全和优秀的管理制度才可能使公司的各项事务得到正常的开展。可口可乐3Ａ策略非常优秀，但开始时只在少数的几个店里实行，因此需要推广开来。可口可乐的做法是依靠其优秀
的管理，把3Ａ策略上升到一个战略的高度，将其制度化，在全世界将近189个国家和地区进行推广。同时通过这项优秀的管理制度进行全球思考与地方经营的有效结合，利用连锁的方法经营品牌，获得了很好的效果。
2．名牌的进化
名牌并不是一次性、短时期内就能树立起来的，它需要经过长期的经营才能够逐步建立起来。曾经有过调查：一个知名品牌的建立至少需要50年的时间。同时名牌的建立过程是分阶段的，一个过程建立在另一过程之上。整个进化过程主要分为以下几个步骤。
?产品
产品本身是原材料的商品化。可口可乐的原材料很简单：浓缩液、水、焦糖、糖和ＣＯ2，这些合成了可口可乐，然后通过交易到达顾客手中。至此产品变成商品。
?品牌
品牌不是一些简单的创意，更重要的是品牌人格化。可口可乐会请不同的代言人来推广它的不同产品。可口可乐、雪碧和芬达的代言人都是不同的，芬达针对于小孩，因此可以用迪尼斯的卡通人物做代言人，以增加它的亲和力。同样张惠妹也曾是其代言人。通过这种请代言人做广告的方式能够使品牌的人格化得到进一步强化。
?名牌
名牌就是进一步把品牌提升到神化的程度。神话是一种经典，是别的公司所不能模仿的，是深受顾客喜爱的，甚至是崇拜的。可口可乐的7Ｘ配方如果以纯科学的角度分析是很容易通过分解得知的。但可口可乐公司把其神化，放在亚特兰大的银行地库里，像发行钞票有黄金准备金一样的保存起来，必须要同时有两把钥匙才能拿到配方，这两把琐匙分别由董事会里两部分人所拥有。然后规定这些人坐飞机不可以坐同一架飞机，以达到保险的目的。
?ｅ化名牌
进入ｅ时代，品牌也在发生变化，这是消费者需求变化所引起的。消费者需要的品牌已经变成是“自己的品牌”，是为其量身定做、有消费者自身的因素融进产品当中的品牌。
过去计划经济时代的北京日化、上海日化等各厂生产的产品是一样的。只要有，就一定能够分配出去。只需要做原材料的组合就能够满足消费者基本的需求。
现在，消费者的需求在迅速变化，不是只满足基本需求就能够使消费者得到全部满足的，消费者还追求更高级的满足。因此名牌需要赋予人格魅力，这样品牌能够代表品质，同时满足了消费者更高级的需求。这种新型品牌需要通过消费者的体验与互动才能建立起来。只有产品与顾客通过各种方式的双向沟通，才能够真正让消费者感觉到这就是“我的名牌”，才能够实现从一个月买一次到一个星期买一次再到一天一次的过程，才能够让品牌不断地发展下去，达到消费者全部需求的满足，建立起品牌的忠诚度。
3．新时代的名牌之路
实体经济时代，传统的营销是一对多的，一对多品牌的价值是一个浓缩的品牌，例如可口可乐品牌就是其公司各种经营方式的浓缩。消费者拿到可口可乐，这个产品里涵盖的意义非常多，360度的品牌价值在里面，3Ａ策略也在里面，还有其它的经营方式都包含在里面。而在知识经济时代，强调的是一对一的关系，品牌又代表着什么呢？是一种信赖。是每一个顾客对于“我的品牌”的一种信赖。这种信赖需要企业去精心培养，需要企业去认真经营，做到从以产品或生产为中心转向以顾客为中心；营销从4Ｐ转到4Ｃ；更重要的是进一步做到第5个Ｃ，也就是定制化。要让顾客感觉到品牌是为其量身定做的，产品、围绕产品的活动、与产品相关的一切都是为其设计的。可口可乐的很多活动，例如外售卖机有会章、各种小纪念品、顾客喜欢的穿着、运动帽都是以顾客为中心的。
（二）广告战略
也许人们不会明白，99.7%是水和糖混合而成的茶色饮料可口可乐，怎么会有风靡全球的魅力呢？它到底用的什么招术使其所向无敌、横行天下的呢?这其中的秘诀并不在于那0.3%的原液中，而是存在于广告宣传中。该公司的首席营销经理说：“本公司的成功就在于广告。”广告，在可口可乐公司身上施展了其无穷的魅力。
自从1866年可口可乐问世以来，40多种语言文字的宣传广告持续不断地重复出现在全世界的报纸、杂志、广播、电视以及体育场、街道、公园等公共场合的广告牌上。它甚至伴随着美国青年走上战场，获得战地上生产的特权。
从表面上看，可口可乐公司的广告也是一掷千金，实际上，他的广告无一不经过精心策划，并非单纯狂轰滥炸。
可口可乐公司在广告宣传方面有一个特点，就是非常注重青年。所谓的时髦、潮流、流行，无一不是由青年的喜好所决定的。一个商品如果受到青年人的喜爱，那么在他们的鼓吹和带动下，就会形成一种时尚的潮流，成为商场的宠儿；反之，如果受到青年人的冷落，无论他过去如何红极一时，最终也必然退出市场。可口可乐公司深谙此道，其广告宣传常常是对年轻人的心理喜好做了精心研究之后再确定内容和形式，效果自然是不错的。另外，可口可乐公司认为广告必须高尚和简洁，它总是选择一个优秀的宣传口号，在5至10年间，利用一切广告媒体反复使用，务求深入每一个人的心中。当它达到一定限度时，公司马上刹车，掉头，再改用另一条动人的宣传词语。不过，万变不离其宗，其宣传无不围绕着其基本原则进行，那就是“怡神”和“清爽”、“简洁”而“有力”。
正是这些多方位、多形式、针对性强、不惜重金的广告宣传攻势，使得可口可乐的名声在全世界几乎达到了无论男女老幼，家喻户晓人人皆知的程度，可口可乐问世时，日平均销售只有9杯，而百年后的今天，日平均销售量超过3亿瓶。有人曾作过统计，如果把可口
可乐全部的瓶子直立平排，等于从月球到地球往返115次，如果把这些可口可乐瓶子挨个排成宽7.5米的公路，可绕地球15圈。
（四） 营销战略 可口可乐，市场营销工作如此出色，且与国内饮料企业形成如此大的反差，奥妙何在？经过一番对可口可乐青岛公司市场营销工作的深入调查，并以国内饮料企业销售工作与之对比，最深切的感受概括地说，就是许多国内饮品企业还没有真正步入适应市场经济的工作套路、甚至还没有搞清在市场经济的战场上关系企业生存发展的主要工作该做什么、如何去做，这就是国内饮品企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在，相信可口可乐的市场行销运作定会使我们有所感悟。
一、市场调查
1、商品定位
商品特征 可口可乐综合各层面人士意见认定，其饮料产品属于清凉型，适销的空间与时间范围大；更属于兴奋型，适用于各个年龄、职业群体及社会生活各种场合。（没有特别重视其老牌、名牌因素）。
消费特点初次为冲动性购买；使用后若留有好感则习惯性重复购买；对品牌加深印象后则选择性、固定性重复购买。餐饮业、娱乐场所、家庭、学校、单位购买受季节性影响低微。
2、市场调研
走进社区可口可乐销售公司或营业所初建时，调查工作雇用学生或专业调查公司来做，此后由业务代表（业务员，下同）去做。由可口可乐市场部搞到某地区、某城市大比例尺地图，按照商业街区疏密度裁剪分割，交由调查员分头按图索骥，深入社区，从大商场超市、宾馆到小杂食商店、小饭店，甚至连学校、机关、医院、车站、娱乐场所等一切可能销售可口可乐产品的地方全包括在内，逐街逐点登门部卷，将调查对象及调查结果标明于图上、记录于问卷上，在规定时间内交回公司汇总。
问卷设计 内容包括销售点名称、地址、规模、特性、人流量、销售方式等若干项目，其中销售方式等大项目下不究出若干小项目。为了减少调查对象不配合而无法取得的信息，如负责人（或联系人）姓名及有关情况、联系电话、销货量等，则在问卷设计和调查任务布置时做了适当放宽考核要求的考虑。
资料搜集一是由民政、规划等政府部门搜集大比例尺地图，作为从长远战略发展到具体任务落实的基本参照物。二是在问卷调查的同时，不需从政府统计部门搜集关于某个区域人口密度、人均收入等统计资料。每次调查资料参照期为2年。
3、市场分析
区分层次，选择重点 在取得详尽的调查资料基础上加以分析，按照购买力、营销能力、市场潜力等因素测算出综合指数，据此确攻击重点。如济南营业所调查发现该市有饮料销售点8000余个，经过分析，从中选取出2500个作为重点，由各片业务员负责全力攻克。
确定适宜的商品面目即确定攻击方式，根据不同地区、不同销售场所、不同消费群体的不同习惯，分别选择提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶装或罐装或使用现调机或配备冷冻展示柜等等。
4、市场细分
潜力与现实 根据目标市场全部售点数量、人口密度及购买力水平等因素，将本产品在各区域的最大市场潜力测算出来加以列示；现将已占领的售点及销量一一对应列示，加以对比，使市场开拓任务从总体到各个分区域都一目了然。
划分责任区可口可乐青岛公司的销售区域限定在山东，公司将山东省沿潍坊与淄博交界处比值向切分为鲁东、鲁西两大销售区，分别以青岛、济南两下营业所为中心向周围幅射；每一销售区又分为12个销售片，设立办事处；每一销售片再进行细分，直至指定专人负责。如一个济南市又分为12片，每片都有专人负责。所有业务单位及业务员不准跨区跨片销售。
二、市场网络培育
1、铺货
目标：买得到、买得起、乐意买。以“三买”（3A）为营销工作成效的衡量目标，靠少数人跑单帮推销或依赖几个批发商显然是做工不到的，而是需要在各个地域上有足够数量的商品广泛铺货，这就必然需要通过培育拥有市场网络才能完成。
与消费者见面。铺货的基本要求是能够在售点上直接与消费者见面，而决非滞留在批发商仓库里。尤其是对于保质时效要求苛刻的饮料商品更是如此。
2、用人本土化
地主优势。本土化是可口可乐系统经营策略两大原则之一。可口可乐的网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。他们认为：当地业务员一是熟悉本地商情，包括街区、商家情况、购买习惯等等，能使可口可乐的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地业务员的亲朋都会受其工作的影响，对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，当地业务员在本地家庭条件完备，工作心态稳定，可集中精力去做。这些先天优执外来人无法比拟。
节省费用。本土化的上述优势可使工作效率与费用之比最大化。如济南营业所除经理暂由外地人担任外，百余名业务员均为当地人，除了节省大笔宿舍费用外，每人跑点的交通工具全用自行车，每月仅补助几拾圆。
3、业务员更新
招募新人。一进公司就从事业务员工作，可培育其以外勤为主的工作意识和习惯；若在其他公司惯以坐商为主的老业务员，不欢迎加盟。济南营业所全部业务员平均年龄不足25岁，高中文化程度的也占有相当比例。
统计日进度。每个业务员每日完成的业务量都有日进度表分别统计在各自名下，下午五时前后由业务主任、办事处主任、分公司经理过目。一来可掌握目前进度占月份或年度计划的比重，二来可在一纸昭示下相互竞赛。整个营销网络各点每日进度表当日下午五时前后传真至公司总部，由总经理阅示。这是业务员优胜劣汰的主要依据。
每日早会讲评。坚持每日早会制是可口可乐公司对业务员及至营销工作管理的有效形式。早会的主要内容是对昨日营销工作进行讲评，包括销量、货款回收、客户开发、工作认真努力等等，表扬先进，激励后进，不断增强大家的竞争意识，同时起到了检查和加强组织纪律观念的作用。这是业务员优胜劣汰的主要机制，加上上述日进度表每日由管理者通阅的制度，可口可乐公司的淘汰更新机制是严酷的。能够做上去的业务员，确实练就了吃苦、顽强等优秀品质和机智、口才等业务能力；做不上去的业务员，一段时间后大都主动提出离职要求。
4、网点升级
业务渗透 可口可乐销售网点是以业务渗透为前提、以铺货理为基础生成的。当业务（客户）增加到一定数量、铺货量增加到一定程度，远程运输及业务员出差已不经济，该点也就应运而生。实质上，此进该点的业务量已经足以能够支撑该点运营的费用了。反之，当业务渗透不足时，主观定点是不存在的，那样会因设点费用等问题难以长久支撑下去。
机构、人员升格 升格机制是可口可乐营销网络不断拓展、不断加密或者说不断造血、不断成长的关键所在。机构分为4个档次：直销点、办事处、营业所、分公司。其中，办事处及以上机构有常驻人员、处所及仓储，直销点由办事处业务员按照分工负责的区域频繁接触；当某个区域的直销点发展到一定数量，根据经济划算与管理跨度两方面需要，则升格为办事处；同理，可继续升格为营业所、分公司。在可口可乐青岛公司悬挂的山东省地图上标示的营销网络中，4个档次的机构分别以蓝、黄、桔红、红颜色标出，颜色更换就标志着机构已升格，如济南、青岛周围黄、桔红色的点较密集，说明该地域业务量发展较快，需要设常驻点；鲁南广大地区仅有较为稀疏的蓝色点，说明该地区目前的业务量少，暂不必设常驻点。业务员分为3个档次：业务代表、业务主任、经理。当某业务员在其负责的区域上业务发展到一定程度，需要增加新的业务员人数达到4—6名时，原业务员就可能被晋升为业务主任，以此类推，直到晋升为经理，所以，在可口可乐系统，从业务主任、经理直到总经理，对市场营销工作驾轻就熟的自信心与自豪感，就是来自从业务员起步的亲身经历。
三、营销策略及方式
1、渠道深耕
直销取向 可口可乐公司认为，只有实现直销，一来才能把握市场信息的真实性。业务员直接由若干食杂店得到的销售信息，比从代理商处间接得到的销售信息确切、迅速、有用。市场竞争的你死我活表现为把握机会我上你下，虚假与迟缓的信息将导致营销决策出现偏差、进而对公司生存产生严重恶果，只有由自己的触角从最基层的销售点上获得信息最可靠，这种信息的需要量又是源源不断的，只有大面积实现直销，方能从保保市场信息的真实性开始，促使销售决策正确、快捷，实现营销工作良性循环。二来才能实现营销工作的经济性。减少销售环节，必然节省销售费用，从而为实施产品价格战术扩大了空间，可以更大力度地调动销售眯的积极性、在与同类商品竞争中奠定胜局。因此，即使在某地销售先起步于批发，向直销努务的方向与趋势也坚定不移。
取小弃大 可口可乐公司认为，对批发商的依赖程度越重、批发商的层次越高，公司对市场的失控空间越大，市场份额、市场占有率越不稳固。批发商出现任何问题，公司的市场份额、市场占有率即出现问题。但大面积实现直销非一日之功，仍时常需要与批发商打交道。所谓深耕，是指与批发商打上交道之后，决不是到此为止，而是随即注意查询该批发商的下一层销售渠道，查到之后便直接接触、着力攻克，如此一层一层耕耘下去，每深耕一层，就将重心移至该层，而将原来的上层淡化，待耕至直销点，公司才真正巩固了市场份额、市场占有率，完全掌握了自己在市场上的命运。
2、补货
业务员每日逐点索获订单 为了牢牢巩固已占领的阵地，可口可乐公司决不允许因供货未跟上导致别人的产品放进自己的货架或货柜。为此，所有业务员按照各自分工负责的区域每日到各销售点进行查询，发现空缺，即刻与商家商定补货需要量，落实订单，当日交回办事处。
专车送达 办事处根据当日晚间汇集的补货需要量订单，通知仓储及运输人员备货，选妥路线，于次日早晨派专车前往送达。
库存商品吞吐流畅 办事处由于能够每日准确掌握订货量，便可合理安排仓储量，既避免了积压，又可以适当的提前向公司发出要货申请，从而使库存商品得以流畅吞吐。另外，生产企业亦可根据及时准确的供货需汇总，及时准确地安排调整各品种的生产计划。
3、抓典型
建立会员店 将有一定经营实力且影响面较大的客户，采取会员制形式加紧业务与感情联络，巩固市场。
树立模范客户 对于能够协助公司在售点上做好促销宣传、货款结算及时、销量较多的客户，公司将其树立为模范客户，将受到公司的优先关照、公开推举表彰、经影响其他客户。客户也需要以此来博取市场管理部门的信任和消费者的好感，扩大其声誉及销货额。
4、每日巡访客户
已经销本公司产品、暂未经销但有经销可能的客户均需要巡访 巡访客户是业务巡访每日必做的、例行的、主要的工作。如每个业务员每日巡访客户不得少于35户，每日早会后，业务员便各自在在自己负责的区域内开始了日复一日的巡访，并必须于当日下午将巡访记录表交业务主任反馈至办事处。对于已经销本公司产品的客户，巡访的内容主要有：了解昨日销售情况、落实补货需要量、听取消费者反映与商家建议等，还要特别注意亲自动手整理好本公司产品的货架陈列方式、擦拭低温展示柜等，不断加深与商家的友情，巩固和扩大销量。对于暂未经销但存在经销本公司产品可能性的客户，由于早已根据市场调查结果列入市场开拓计划并已分工落实了责任，也在每日巡访之列，也要每日登门推介产品、联络感情，力争早日将本公司产品打入。
对业务员的监督管理 可口可乐公司认为，最低层人员是能否落实最高层决策的关键。一是为了保证管理跨度与力度，可口可乐系统限定每个管理人员的管辖人数最多不超过6人，并且是谁用人谁选人（无确定人权，有否定人权）。业务员的日常工作由业务主任督查，由于业务主任都是优秀业务员提拔的，管理起来得心应手，大都靠抽查就可管好；由时，业务员的业绩与问题又直接影响业务主任的切身利益，所以，业务主任对业务员的要求也是近乎苛刻的。二是业务订单与实物送达分人负责，前者由业务员去做，后者由运输司机（也是业务员）去做。三是实行工资加佣金的付酬办法，确定佣金多少的依据是销售计划完成比例的高低，而确认销售计划是否完成的依据是货款是否收回，由于货款是否收回直接关系业务同自己全部辛劳成果是否收回，因此，业务员人人反货款回收视为刻不容缓的份内大事来做。三是收支两条线，业务员及各销售网点的销货额必须及时全部交回公司财务部门，所需费用由公司总经理批示财务部门拨付，不允许坐支。
四、品牌宣传
1、企业形象设计
突出品牌 品牌是商品的翅膀，商品依靠品牌的响亮而远走高飞。品牌深入人心之后，一是能够超凡脱俗，登上高品味销售的台阶，摆脱出同类产品混战的泥淖；二是能够荫及子孙，导致冠以该品牌的多品种产品均会受到市场认同，增加销售。品牌宣传与市场营销网络建立互为促进，当二者均有所建树后，对于消费者来说，生产企业在何处已不重要了。因此，公司积累无形资产的核心是树立品牌，企业形象设计（CIS）的全部策划都要围绕突出品牌来做，否则就会舍本求未、事倍功半。
统一视觉形象 注重视觉形象的统一是加强、加速和加深宣传效果的有效办法。可口可乐公司对此是有统一标准和严格要求的。如可口可乐公司选定大红为其识别色，则在整个跨国系统用品、从员工着装到产品包装，一律大红。久而久之，人们一见到大红，就会联想到可乐产品，有进而产生购买伶的可能；或是一旦产生购买可口可乐产品的欲望之后，就会向着大红标志的售点位置而去。
2、促销策划
广告的有效性 可口可乐公司在产品促销工作上舍得高投入，全部促销策划都是以严格、有效性为前提，组成每一项费用分解策划，都是由市场策划人员在充分征求业务人员意见的基础上提出的。如他们分析认为本公司产品目前在一些新闻媒体做工面上的广告已不是重点，而在恰当的点上做广告有利于增进促销浓度，为此，他们谢绝了一些大的媒体多次广告联系，反而把尚未经有关部门确定允许采用何种广告形式的促销费用足额列入了预算，及早做好了出击准备。
亲情培育 可口可乐公司利用其饮料产品的消费特点，一直将赠饮作为长期促销战略坚持不懈，赠饮的主要对象是学生及运动员，通过赞助区域性的学校活动、体育活动、公益活动（如游园活动）进行实施。在培育不断成长的消费者对可口可乐产品亲情的背后，达到了诱导消费的促销目的。
生动化冲击 可口可乐公司在整个年度中促销工作是不间断的，有进度计划图示参照推进落实。但全年当中促销工作又有高潮，所谓生动化冲击。
3、品牌可见度
社区覆盖 随着铺货和营销网络在某地域的进展，产品宣传的基本要求和有效方式就是达到一定的品牌可见度。如青岛公司在本地通过大量为售点无偿提供表强烈可口可乐色彩的遮阳棚、街上跑着具有流动广告效应的送货汽车等方式，对饮料消费较为集中的社区进行了较大程度地覆盖，使可口可乐品牌在该地区做到了随处可见。
店面装潢与店内陈设 为了引起人们对可口可乐产品经销点的注意力，增加光顾和购买的机会，在店面装潢上选用刺激性强烈的大红色调设计，并定期进行维护更新；店内陈设更需煞费心机，如一定要将产品摆放在有利位置并占有充足的空间；可乐、雪碧、芬达三个品种必须按照3：2：1的比例陈列并将中文商标向外；在大的商场、超市、宾馆、饭店设置低温货柜展示；在人口密集区域的售点上设置现调机等等。上述方法决非无意义地追求形式和花样，而是可口可乐系统经过长时间实验得出的能够保持可口可乐品牌及产品良好市场形象的有效方法。
商品的市场费用铺垫 可口可乐公司认为，商品的市场形象始终需要有必要的费用作铺垫，没有这笔费用或是时有时无，都会导致商品市场形象受损、市场份额和市场占有率萎缩，节省这笔费用肯定得不偿失。可口可乐公司在中国大陆销售的产品，即使市场营销在获成功之后，每箱产品也必须至少拿出一元人民币来作市场工作支持。
五、营销工作组织
1、机构
市场部：主要功能是统一策划产品品牌的宣传与企业形象的树立、促销方法的思路集萃与方案设计、宣传与促销费用预算的制定和执行督查。
业务部：将策划付诸实施，直接负责铺货、深耕、每日从市场上带回订单和反馈信息。
品控部：通过全方位品质保证维护产品信誉。如可口可乐系统结于配套包装产品实行严格的认证制度，认证过程中，不仅是产品质量、该产品生产过程的质量也要同时接受检查通过后，方能取得认证。公司品控部本着同一原则，工作定位不是控制废次品率而是提高优良品率，故从原材料进厂门到生产全过程再到产成品出厂门实行不间断严密监控。
财务部：调控收支两条线的周转及仓储吞吐与货款回收管理，按照出资人授权对公司销售网络各点巡回进行专业稽查。
行政部：保证商务联络畅通，负责事故处理，特别注意与新闻媒体协调好关系，将不良影响控制在最小范围和缩小至最小限度。
2、培训
业务技能 可口可乐系统的培训是经常性、全员性的。如对于新的业务员，由老的业务骨干业务主任、经理）在本单位内定期或不定期进行业务培训；对于老业务骨干（业务主任、经理）则分批到上层管理部门（称为可口可乐管理学院）参加培训，不断从实践的总结和理论的指导上提高业务技能。
企业理念 理念灌输也是可口可乐系统培训工作的基本内容。如三A、三P的营销理念、充分发挥个人才能、努力实现自我价值的敬业理念等都已潜移默化于员工的行为之中。可口可乐系统创始人关于“可乐的成功来自于每一名员工从每一天的每一件事情认真做起”的教诲更是成为大家的信条与行为指南。
3、团队精神
自豪感 作为可口可乐员工人人都有一种自豪感，它来自于对公司实力的坚信和对发展前景的看好。在自豪感作用下，大家时时处处行动上保持精力旺盛、言语上自觉维护公司声誉。
问题处理透明化 可口可乐公司能够容忍非主观因素造成的工作失误，发因外部原因或因内部制度不健全延误了业务进展、因新业务员技能不足没有达到预定目标等等；但不能容忍主观因素造成的工作失误，如部门之间因扯皮造成工作贻误、业务员拜访客户记录填报不实等等。每当出现问题，上一层负责人立即如集当事人会议分清责任、整改完善，处理结果开成过程公开透明，决不模棱两可，因此，人人心情顺畅，主动将工作做细做好。
责任到位、协作顺畅 可口可乐公司上述工作产生的综合效应，表像是责任到位、协作顺畅，内涵是培养了广大员工对公司的忠诚度。
可口可乐的市场营销给我们的启示是深刻的，结合可口可乐与国内食品企业的差异，主要有：
（1）市场调查：宜细不宜粗。
详尽的市场信息是营销工作预测和决策的根本依据，务求深入扎实地做好，否则，一切营销工作战略战术的选择都是盲目和难以奏效的。市场竞争如同战场作战，全面掌握敌情是基本前提，若连多少堡垒需要攻克、多大阵地需要占领尚未查清，怎样合理用兵准确出击？可口可乐公司动用若干人力、财力调查市场，在取得详尽资料的基础上将目标阵地与堡垒标于地图上，再划分区域、落花流水实责任、逐步攻占。因此，在可口可乐公司谈市场，离不开地图上各种标志作依据，区域性、目的性、把握性可信度很高；而在国内一些食品企业谈市场，漫无边际侃大山，市场未加细分、主观臆断成份多、可信度差，这是导致营销决策成效低微的根本原因所在。为此，国内食品企业营销工作要上台阶，首先应当从市场调查认真做起。
（2）营销网络建设：结网而非放线
营销网络是在业务渗透与发展条件不断成熟的过程中培育起来的，其基本特征是在业务量（工作面与销售额）上升到一定幅度后，设点费用小于不设点费用、设点效益大于不设点效益的情况下必然生成的，并随着业务的发展而升格。因此，网络的疏密仅与业务量相关、与销售成本相关，而与行政区域划级别等关系不大。国内一些食品企业设点难以长久立足的主要原因，就在于偏重考虑某地区的行政级别先行定点，在家中配齐班底，然后千里迢迢放长线。由于设点超前于业务量的发展，网点收益不足以支持费用，加之长途运输、无计划仓储等做法不经济，便难以支撑下去，而成功拥有营销网络的企业都有足够的业务量先行铺垫。
（3）营销方式：趋直销汰批发
国内一些食品企业多年来一直将搞好订货会、拉住大批发商为销售工作重点，从未以直销为方向充实改善销售工作条件，以致于长年在销量、价格等方面受批发商所左右，没有真正拥有最终客户，市场占有率极不稳定，也没有意识到这种做法的不妥。可口可乐公司的营销方式名曰深耕，其理念是：批发商与消费者之间的环节是企业营销工作失控的空间，批发商越大，失控空间越大，因此，应以直销为工作重点，即使不得已使用了批发商，也要尽快搞清其下层渠道，与下层建立联系后便取而代之，直至深耕到直销环节。从而真正由自己把握住市场，保证市场份额的不断巩固和扩大。
（4）品牌培育：恒久而非即兴
从可口可乐品牌形成的过程看，需要在统一组织策划下，持之以恒地培育，一如可口可乐品牌的分辩色（代表色）都有统一的标准样本，据此表现于可口可乐系统从产品到厂房、运输工具、售点、员工着装用品等方方面面，无论可口可乐的事业扩展到哪里，这种标准是一致的，从而使品牌形象不断得加强；二如可口可乐产品单位数量中一直投入一定的市场费用做支撑（中国大陆每箱约不少于1元），即使畅销时也如此，因此，可口可乐公司每年都
有销售费用预算，以此来强化品牌、发展市场，至少是维护品牌、巩固市场。对比之下，国内一些食品企业，品牌变化随意，没胡形成统一标准，使外界对其没有统一印象；产品宣传更是即兴去干，而缺乏持续不停的费用投入对产品市场形象的支撑。
（5）总经理职能：多销而非多产
经商的目的是赚取尽可能多的利润。正常情况下，利润与销售额正相关。因此，投资人必定严格监控财务，而聘用经理人的主要标准就是其市场营销能力。因此，总经理第一位的工作就是全力把市场营销的蛋糕做大，以此来拉动生产，决定生产规模及产量，可口可乐公司各级经理言必谈市场，并对市场掌握的很透彻，对营销情况更是天天检查调度。而生产组织管理在可口可乐系统已被视为规范的、简单的部分，当营销工作铺开、品牌在市场上和消费者心目中树起之后，甚至生产企业所在何地都已不再重要、也无人在意了。因此，可口可乐系统业务代表可以做成经理，这也正是其积极性所在；而生产负责人的发展方向不是经理。
（五） 竞争战略
可口可乐（））是享誉世界的著名品牌。它的成功，可以归功于公司所采取的产品生产和产品促销整体战略。
可口可乐公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶商。可口可乐对装瓶商收取一个较高的价格；同时，投资广告以建立、保持良好的品牌意识。
装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆的基础上加入了碳酸水，进行包装，最后把这些可乐分销到自动售货机、超市、饭店以及其他销售终端。装瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司。并且，他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议。
可口可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐。对于可口可乐而言，这种战略具有两个主要的优点。第一，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒。任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站，而不能够利用已有销售网络。第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入（19xx年可口可乐花了1.9亿美元；百事可乐花了1.7亿美元），已经实现了其产品的差异化。这样，消费者更希望购买可口可乐，而一般不会去选择一个不知名的新品牌。并且，品牌忠实使得可口可乐公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂，而收取一个较高的溢价
或富有竞争力的价格。这一差异化战略使得可口可乐成为了世界上利润最为丰厚。
在中国的市场战略
可口可乐收购汇源果汁的计划失败之后，外界都在猜测可口可乐未来在中国的市场策略，并且试图从可口可乐的宣传活动上看出一些端倪。
今年5月19日，可口可乐中国公司在广州大学城举行了近千人参与的“美汁源果粒橙派对”。派对上可口可乐中国公司宣布，邀请“人气天王”香港歌手陈奕迅出任美汁源品牌新代言人，启动美汁源品牌果汁饮料新一轮全方位市场攻势。
可口可乐中国是否正在转型，将销售重点由带“气”的碳酸饮料，转向不带“气”的果蔬汁等饮料品种上来？可口可乐中国区副总裁李小筠对此给予了否定回答。
李小筠告诉《中国新时代》记者，收购汇源果汁可以加快可口可乐进入中国果蔬汁饮料领域的速度，收购最终没能成功，可口可乐感到很遗憾，但会尊重中国商务部的决定，而且这不会影响到可口可乐在中国的整体策略。
李小筠介绍，目前可口可乐产品在中国的人均饮用量每年每人只有28瓶，而在北美地区可口可乐产品的人均饮用量为每人每年400多瓶，可口可乐在中国还有巨大的发展空间。因此可口可乐在中国仍将继续均衡发展，没有理由放弃任何一种品类产品的市场，带“气”的饮料可口可乐、雪碧、芬达，以及不带“气”的美汁源、原叶茶、雀巢茶等，都将是接下来可口可乐持续发展的领域。 “一个都不少”
在收购汇源果汁计划失败之后，可口可乐即对外宣布，未来三年将在中国市场投资20亿美元。19xx年可口可乐重返中国之后，在中国市场共投资了16亿美元，而新的投资计划甚至将超过过去30年来的总和。
新增的20亿美元投资将如何分配？可口可乐是否会加强在某个饮料品类领域的投资？李小筠介绍，可口可乐的投资不是按产品品类来划分的，将会均衡投资于可口可乐生产的所有产品。
可口可乐的发展计划表明，建立新的装瓶工厂、扩大分销渠道和加大市场营销力度、员工的招聘和培训、冷饮设备的建造及产品研发创新，都将在20亿美元投资计划当中。通过这种飞跃式的投资，可口可乐将更有效地挖掘中国包装饮料市场的潜力，提高自身的盈利能力，
今年6月，可口可乐在新疆和江西投资的装瓶厂即将投产，将使可口可乐在中国的装瓶厂达到38个，而这些装瓶厂将灌装可口可乐的全系列产品。
“无论带‘气’饮料还是不带‘气’饮料，在中国都还有很大的市场空间，我们怎么可能放弃？”李小筠说，“20xx年可口可乐在中国市场的增长率达到了19%，非碳酸饮料与碳酸饮料的销量均取得了不错的增长业绩，没有数据说明可口可乐碳酸饮料在中国市场的销量出现了下降。”
事实上，对于可口可乐的质疑，来源于人们对于碳酸饮料安全性的怀疑。据说，在美国，一些学校已限制碳酸饮料进入校园。对此，李小筠进一步解释，碳酸饮料本身的安全性并不存在问题，当然喝碳酸饮料也要注意均衡饮食的问题，如果超大量饮用碳酸饮料就有问题了。在美国小学里，小学生不知道自己该喝什么，容易出现超大量饮用碳酸饮料的问题，针对一些学生家长的要求，可口可乐公司决定不在美国小学的自动售货机里销售碳酸饮料。
碳酸饮料普遍存在“高糖、高热量”的问题，为了解决这一问题，可口可乐公司20xx年推出了“零度”可口可乐，该产品用阿斯巴甜等取代糖分，以迎合人们的健康消费需求。“零度”可口可乐于20xx年初陆续在北京、上海、广州等中国的大城市推出。
然而，对于“零度”可口可乐的质疑也接踵而至。近日，来自委内瑞拉的消息，委内瑞拉卫生部已经宣布，停止在该国市场上销售“零度”可口可乐，原因是这种可乐中含有对人体有害的成分。
对此，可口可乐中国公司发表了一份声明，声明强调，“可口可乐公司生产的所有产品，包括零度可口可乐，是安全的，完全符合中国政府有关食品健康的法律法规要求。”李小筠也强调，“通过定期对产品品质进行严格的检测，我们深信，可口可乐公司提供给消费者的饮料是安全可靠的。可口可乐公司有长期销售碳酸饮料的传统，会进一步推动在该领域的产品研发、销售推广等工作。” 美汁源是重点
虽然不放弃已经营的任何一个饮料品种，但并不意味可口可乐中国公司接下来没有工作重点，李小筠表示，可口可乐未来在中国的发展重点之一是美汁源品牌果汁饮料，原因是美汁源品牌果汁饮料在中国市场推出的时间并不长，其生命力更为旺盛，市场成长性也更好。
据了解，美汁源最早是可口可乐在美国推出的一个果汁饮料品牌。20xx年，可口可乐开始在中国推广美汁源品牌产品。可口可乐中国公司推出美汁源果粒橙之后。统计数据显示，该产品的销量以每年两位数的速度增长。20xx年，可口可乐的市场份额超越统一公司，坐上低浓度果汁市场的头把交椅。20xx年美汁源则成为中国果汁饮料市场销售量第一的品牌。
李小筠介绍，美汁源果粒橙5年前推出的时候，市场份额很小，但果粒橙这种含有果肉的饮料一经推出，就受到了中国消费者的喜爱，成为可口可乐旗下的明星果汁品牌。美汁源品牌饮料最好的口味都是在中国研发出来的，可口可乐试着将在中国研发出来的产品向韩国、菲律宾、越南等东亚地区推广，也取得了成功。
由于美汁源果粒橙受到中国消费者的欢迎，可口可乐加大了在这一领域的研发力度，继果粒橙之后，可口可乐又相继推出了系列添加果肉的新口味饮料，包括西柚口味的“美丽果”、热带水果口味的“热带果粒”。今年6月上旬，美汁源品牌果汁饮料又推出了爽粒葡萄，使该品牌果汁饮料的口味达到了4个。 据介绍，可口可乐计划将新研发出来的美汁源饮料产品推向全球更多市场，当然会考虑当地的经济发展程度、消费者的消费能力，并针对当地市场对饮料进行相应的改良。
除了果汁饮料之外，为了适应中国市场，迎合中国消费者的需求，可口可乐中国公司还一直希望在茶饮料领域有所建树。由于不了解茶文化，可口可乐中国公司在茶饮料市场曾经错失了很多发展良机。
近年来，可口可乐与另一个全球食品饮料巨头雀巢合作，各占50％股份成立了一家合资公司，专门生产销售茶饮料。两家企业发挥各自的优势，产品研发以雀巢为主，使用雀巢品牌，由可口可乐负责生产和销售，共同来推广茶饮料。目前双方合作的产物雀巢茶仍然在不断推出新的口味，以期适应中国市场。 李小筠表示，期待着雀巢茶、原叶茶等茶饮料产品，能够像美汁源果汁饮料一样，成为可口可乐在中国市场的又一闪光点。
追逐中国梦想
上世纪90年代初，中国市场在可口可乐的全球销售排行中排名20位左右。如今，中国已经成为可口可乐的全球第三大市场。上世纪90年代初，中国每年人均饮用3瓶可口可乐产品，如今则增加了9倍，达到了28瓶。
李小筠表示，未来18年左右的时间里，可口可乐产品在中国的销量能否再上升9倍，现在还不好说，但过去5年可口可乐产品在中国的销量始终保持了两位数的增长，预计未来5年继续保持两位数的增长应该不成问题。
因为中国经济的发展潜力很大，人民生活水平正在不断提高，而且面对此次全球性的经济危机，中国的抗压能力最强，经济的波动最小。与此同时，可口可乐在中国的推广，遵循了由南逐步向北，由沿海逐步向内陆，由大城市逐步向中小城市、农村地区的规律，正逐步渗透到普通老百姓的日常生活当中去。 “可口可乐在中国的装瓶厂已经有近40个，在中国雇佣的员工已经超过3万人。”李小筠介绍，“接下来可口可乐在中国的增长，一是靠自然增长，同时根据可口可乐全球的并购策略，我们正不断寻求合适的战略并购对象，如果有合适的机会，可口可乐当然也会并购中国企业，通过这种方式扩大自己的市场份额。”
可口可乐有120多年的历史，有雄厚的资金实力。这种资金实力很容易转化为企业的研发、生产和市场营销的实力。今年3月6日，可口可乐上海创新与技术中心正式成立，这是可口可乐公司未来三年在华投资的一部份。
上海创新与技术中心是原来可口可乐在上海研发中心的5倍大。可口可乐在全球共有6个研发中心，上海创新与技术中心仅次于美国亚特兰大研发中心，是可口可乐的第二大研发中心。
李小筠介绍，全球第二大的研发中心建在上海，是可口可乐一项重大的战略决策。该中心不仅将推动本地研发人员的培养，为本地研发人员提供更多的机会，而且将重点针对中国市场研发产品，使研发速度、研发能力大大提高。另外，作为可口可乐全球研发中心的一员，上海创新与技术中心还可以与其他研发中心及时交流信息。如果可口可乐在欧洲市场开发出一款好的产品，上海创新与技术中心可以很快拿过来，经过改进之后，投放中国市场。
李小筠还表示，中国本土的饮料很善于学习，产品研发、市场营销能力都在逐步增强，形成了不同的食品饮料企业在不同的饮料品类里占据主导地位的局面，在中国的包装饮料领域，很难说有某家企业是全部品类通吃的“龙头大哥”。可口可乐在中国也仅仅是在碳酸饮料等领域有优势。面对本土企业强有力的竞争，可口可乐丝毫都不敢松懈。可口可乐希望通过自己的研发、市场营销能力，增强自
（六）发展战略—中国
扩张！显然是可口可乐的未来战略。
这一全球饮料大佬似乎并不满足在碳酸饮料的王者地位，“绿茶、牛奶果粒、果汁”、乳品饮料领域等不含汽的饮料如今已成为可口可乐捞金的新领域。
20xx年，统一鲜橙多PET装饮料入市，随后各种果汁饮料品牌层出不穷，统一凭借“鲜橙多”连续多年占据低浓度果汁饮料市场第一位。20xx年，可口可乐的美汁源果粒橙产品首度在中国市场推出后，上市第一年便取得瞩目成绩，其后产品销量每年都实现双位数增长。据数据显示，美汁源果粒橙从20xx年开始跃居中国低浓度果汁市场占有率首位，并在20xx年成为中国果汁市场排名第一的品牌。20xx年，美汁源果粒橙的销量超过10亿瓶。 据AC尼尔森数据显示，20xx年12月到20xx年3月，统一在低浓度果汁市场份额从22．9％降到18．4％。同期，“美汁源”的市场份额却一路上升，从24．5％上升到29．4％。 20xx年10月16日，投资6亿元人民币的可口可乐装瓶商业生产（武汉）有限公司在武汉东西湖区食品加工区开业。这是继不久前宣布进入中国含乳饮料市场后，可口可乐启动的其迄今在中国投资额最高、生产设备全球最先进的不含气饮料生产基地，标志着可口可乐不含气饮料业务将进入新的发展阶段。至此，可口可乐大中华区已建成39家装瓶厂。 与此同时，在金融危机背景下可口可乐继续加大对华投资，宣布未来3年内在中国市场投资20亿美元，超过了可口可乐重返中国后至今30年来16亿美元的投资总和。
收购汇源果汁失利，并没有影响可口可乐图谋中国果汁行业霸主地位的梦想，反而加速了可口可乐的战略扩张。
图谋果汁霸主
原本以为能顺利收购中国果汁老大——汇源，依靠收购在短时间盘踞中国果汁市场老大地位。但最后商务部的一纸拒文，将可口可乐的捷径梦想破碎。
据欧睿国际信息咨询公司数据显示，在中国果汁市场中，汇源果汁占有10.3％的市场份额，可口可乐公司紧随其后，占有9.7％的市场份额。汇源果汁在去年曾经对外界宣布，在纯果汁市场中，该公司占有42.6％的份额。
虽然收购失败，但中国庞大的果汁市场似乎是可口可乐难以拒绝的。
“根据可口可乐全球的并购策略，公司会不断寻求合适的战略并购，以互补公司现有业务，中国及其他市场均会遵循该全球性的策略。”可口可乐市场整合营销高级总监嘉景荣告诉《中国新时代》。嘉景荣表示，无论是并购还是合作都要视市场、机会以及具体的情况而定，无法做出具体预测。
自可口可乐在中国营运以来，一直以可口可乐、雪碧及芬达等碳酸饮料（含汽饮料）品牌而知名。过去几年，可口可乐推出了一系列非碳酸饮料，包括果粒橙及原叶茶饮料，似乎标志着这家饮料巨头的战略转型，因为新产品一改碳酸饮料的面孔，逐渐淡化碳酸饮料的概念。
“可口可乐是一个快速消费品公司，多年来一直致力于满足消费者日益增长的饮料方面的需求。消费者在饮料方面有这样的需求，我们就来生产这样的产品。我们看到整个市场各个品类的市场需求都越来越增加。我们也会做大量的市场调研工作，看哪些市场是最具有潜力的。”嘉景荣说。
20xx年初，可口可乐已陆续在“美汁源”的平台下推出了C粒柠檬、爽粒葡萄等产品。推出的新产品几乎都是非碳酸饮料，就在“美汁源果粒奶优”宣布上市后的第四天，可口可乐瓶装商业生产(武汉)有限公司正式开业。清华经管学院领导力研究中心战略思维专家秦合舫认为，无论是对于中国市场，还是非碳酸饮料市场，可口可乐都将迎来一次重大的战略调整。目前，中国已成为可口可乐全球第三大市场。
嘉景荣表示，投资将主要用于在中国开建新厂、强化分销系统、增强产品研发能力、加强市场营销等。今年中国将会有两个新的装瓶厂投入使用，分别位于新疆和江西。“在过去的几十年当中，可口可乐一直在中国有很多投入，20亿美元的追加投资，显示了可口可乐对中国市场的信心。”可口可乐华南区公共事务及传讯总监赵彦红称。
导致战略转型的原因似乎与可口可乐全球业务增长的不景气有关。据可口可乐公布的第三季度财报显示，当季营业收入下降了4％，低于市场预期，盈利增长不到1％。按箱计算的销量增长仅为2％，其中北美市场销量下降4％。不过，中国市场销量增长却依然保持两位数。此外，可口可乐的主流产品碳酸软饮料销量增长仅为1％，非充汽饮料的销量则增长7％。
嘉景荣表示，可口可乐注意到了中国低浓度果汁市场的竞争激烈度，但可口可乐致力于推出一些有特点的、有差异化的产品。由最新投建的可口可乐上海研发中心研发的新产品——含葡萄汁与芦荟粒的“爽粒葡萄”美汁源新口味已于今年5月开始在各大城市铺货。“葡萄汁与芦荟粒的创新组合将为美汁源在果汁市场的攻势再添筹码，从创新口味到创意营销，可口可乐意图进一步巩固美汁源在中国果汁饮料市场的领导地位。”
对于国内高浓度果汁市场，可口可乐同样不会放过。据介绍，美汁源旗下有丰富的产品线，在全球也拥有百分百纯果汁产品。可口可乐会按照中国市场的发展以及消费者的需求情况安排纯果汁产品上市的计划。
“当我们进入果汁饮料市场时，就在研究哪一个市场空间有最大的潜力，美汁源进来时就选择了低浓度果汁，这证明我们的策略是对的。美汁源在国外都是全系列的果汁，我们也看到中国市场在这方面的潜力，随着业绩的发展，我们不排除美汁源会不会进入纯果汁市场，但要在适当的时候进入。”可口可乐大中华区总裁戴嘉舜说。
非碳酸梦想
目前，可口可乐的非碳酸饮料业务似乎已经非常抢眼，对于因碳酸饮料成绩下降导致可口可乐大力发展非碳酸饮料的传闻，可口可乐并不同意此说法。“含气饮料依然是可口可乐公司主营业务，占据中国业务的七成，同时，不含汽与不含汽业务的齐头并进，共同推动了中国区业务实现超过20个季度双位数的增长。”戴嘉舜说。
早在上个世纪90年代中期，可口可乐就开始涉足非碳酸饮料市场，比如推出了茶饮料、果汁和矿物水，当时只是为了满足中国政府对发展中国品牌饮料的要求。没有预想到的是，瓶装水、茶饮料等非碳酸饮料的增长速度竟然难以估量。这一增长趋势不仅出现在中国市场，从20xx年开始，美国碳酸饮料市场年度销售出现了几十年来的首个下滑周期。
20xx年8月，可口可乐以1.935亿元的代价，收购了一家非碳酸饮料生产厂家——东莞太古饮料有限公司，可口可乐吹起进军中国非碳酸饮料号角。20xx年，可口可乐成立装瓶商生产(东莞)有限公司，作为唯一全国性生产可口可乐及其关联公司的非碳酸饮料，如果汁、果汁饮料及茶等的制造基地。20xx年，可口可乐(中国)对旗下的非碳酸饮料市场进行了整合，与中粮集团、太古饮料集团联手组成联营公司，主攻非碳酸饮料，“以生产、处理、分销及销售带有可口可乐公司商标的非碳酸饮料”。
此时，中国的非碳酸饮料市场已战火纷飞。百事可乐已经耗资2.5亿元兴建亚洲最大非碳酸饮料生产基地，康师傅也与日本伊藤忠结盟。进入20xx年，可口可乐在全球开始通过并购等手段发展非碳酸饮料市场。今年5月底，可口可乐宣布收购美国著名的维生素水制造商Glaceau，随后又收购全球第二大矿泉水生产商HighlandSpring。两笔交易花去可口可乐五十多亿美元。目前，这种收购还没有停下的迹象。
可口可乐太平洋集团副总裁包逸秋表示，在过去五年，可口可乐(东莞)作为可口可乐公司及其关联公司全国唯一的非碳酸饮料制造商，成功地增强成本结构方面的竞争力，并协助可口可乐各装瓶商发展具规模的非碳酸饮料业务。
“中国市场的增长比全球的平均增长要快，这与中国的经济发展相关，中国的经济发展相对全球来说也是增长得比较快的。”戴嘉舜表示，关于含汽和不含汽饮料市场的发展趋势，这取决于消费者的喜好。举例说，现在中国销售得最好的含汽饮料是雪碧，每年的增长速度比很多含汽和不含汽饮料的增长还要高。不能说不含汽饮料一定比含汽饮料增长得快。 不久前，可口可乐在中国全球首发了“果粒奶优”进入了含乳饮料品类。戴嘉舜表示，可口可乐是非酒精类全方位饮料公司。在中国，很多消费者对乳品饮料是有兴趣的，如果要在中国非酒精类的饮料里占有更重要的位置，肯定需要在市场的品类里有新产品，这是可口可乐加大在饮料市场领先优势的一个策略，但是并不是唯一的策略。其次，公司会根据消费者的喜好和市场的需求来决定的产品发展方向。
目前，可口可乐在日本热销的是“乔治亚”咖啡——这在国内却并无踪影，此产品是否会进入中国？“我确实不能现在告诉你，因为这也同时告诉了我们的竞争对手。我们其实一直关注中国咖啡市场，咖啡市场的潜力非常大。要看哪一个有机会能够带到中国来，我们认为潜力很大。”戴嘉舜说。
今年，非碳酸饮料成绩似乎能让可口可乐更加坚定非碳酸饮料的前进步伐。“今年总产能大概在3亿标箱，比去年增加了8000万标箱。明年增长多少现在暂时还不能透露数字。不过今年中国的经济增长8％，我们相信明年的中国经济会更好，随着经济更加蓬勃，我们的业绩应该会有良好的增长。”可口可乐装瓶商生产（东莞）有限公司CEO万安列说。 让可口可乐坚定信心的是中国巨大潜力的非碳酸饮料市场前景。据中国饮料工业协会报告显示，中国已经成为仅次于美国的第二大饮料生产大国，其中，果蔬汁产量以每年超过100万吨的速度递增。去年，中国水果牛奶饮料市场销量已经接近56亿升，茶饮料品类销60亿升。
业内人士指出，近年来各大饮料巨头都觊觎这块市场，纷纷增资扩产抢占市场份额。加快非碳酸饮料发展已成为饮料巨头们的共识，可口可乐在华加大非碳酸饮料投资，标志着其非碳酸饮料业务将进入新阶段。迄今为止，可口可乐在中国非碳酸饮料业务累计投入总额将超4.1亿美元。
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百事可乐 的新路径
就在可口可乐6亿大单砸向武汉不含气饮料基地的两天后，百事可乐也宣布布局成都。10月18日，百事可乐设在成都的新工厂也正式开业，与可口可乐不同的是，这家工厂主要生产的仍是百事可乐、七喜和美年达等旗下的碳酸饮料。
短短几天工夫，可口可乐、百事可乐相继宣布建成新的生产基地。不过，一个是落户中部辐射全国，一个是着眼西部市场；一个是发力不含气饮料领域，一个则继续在含气饮料扩张。至此，这两大可乐巨头在中国市场的区域布局和产品战略上出现了巨大的差异。
全面进攻不含气饮料市场的战略已经在可口可乐公司酝酿成熟。不过，值得注意的是，之前的美国市场，在开发非碳酸饮料的步伐上，可口可乐实际上却远落后于百事可乐。 19xx年，可口可乐开始引入“达萨尼”瓶装饮料的时候，已经比百事落后了整整4年，也正是依靠这种创新多变的策略，才让百事可乐在与可口可乐长达112年的激烈竞争中，第一次“咸鱼翻身”，使可口可乐丢掉了保持一个多世纪的世界第一大软饮料制造商可乐之王的桂冠。
而如今，在中国市场上却呈现出相反的局面，让人好奇的是在可口可乐“全面撒网”之时，百事有无机会夺食可乐分心的碳酸市场，从而在碳酸饮料市场中突围而出？无论从任何一家公司看来，这都表明20xx年中国饮料行业经历了一场重大变革。
“先把面包做好，再做牛扒”
与可口可乐公司所有收入都来自饮料不同，百事公司更加多样化。百事收入的最大组成部分并不是可乐，而是19xx年与百事合并的佛里托—莱公司的零食生意。
作为仅次于雀巢、卡夫和联合利华的全球第四大食品和饮料企业，百事公司去年的销售额超过290亿美元，可口可乐只有220亿美元。百事旗下从立体脆(Doritos)到阿夸菲纳(Aquafina)矿泉水的16个品牌平均每年各创10亿美元以上的收入。在美国超级市场15个最畅销的食品和饮料品牌中，百事公司占6个，比任何其它公司都要多。
目前，百事生产的饮料中碳酸类软饮料只占总数的2/3，相比较之下，可口可乐公司则占80％以上，把所有的“鸡蛋”都放在一个“篮子”里，这或许是可口可乐积极拓展非碳酸饮料的市场原因之一。
以往，百事可乐的策略相比可口可乐较为简单的模式似乎显得呆板和散乱。但当可口可乐及其投资者发现：品牌忠诚度下降和消费者健康意识的提高，对其王牌饮料的销售影响有多么大时，情况就不同了。上世纪90年代末，可乐在饮料市场的份额开始缩减，百事公司
的多种经营策略开始显示其优势：弗里托—莱公司成了收入增长的又一来源；同时，饮用水和果汁等非碳酸类饮料也弥补了可乐销售量下降的损失。毫无疑问，百事的模式更胜一筹。如果一部分市场“阴雨连绵”，其它部分很可能“阳光灿烂”。
可口可乐公司显然也意识到了这一点，在中国这个新兴市场，可口可乐则着力在碳酸、非碳酸两条道路上并行，推出含乳饮料及柠檬风味饮料等高利润率产品，尽力扩大在华优势。而相比较之下，百事显得更专注于碳酸领域，在非碳酸饮料市场虽然也颇有动作，但力度照比可口可乐就小的多，市场反应平平。
对此，百事公司解释是“要先把面包做好，再做牛扒”。目前，百事旗下的碳酸饮料市场份额从五年前的14％增加到20％，而主要竞争对手可口可乐也从38.5％微增到38.9％，虽然百事的碳酸饮料近年来在国内的发展可观，但相对于38.9％的差距，百事发力的重点似乎仍在碳酸饮料领域上。
同时，百事公司也表示，非碳酸饮料将会成为公司的突破点，比例“肯定会上升”，但并没有计划要在某一个时间达到某一个比例，而要“看市场需要决定”。
西部战略
就在可口可乐宣布武汉公司开业两天后，百事可乐投资10亿元设在成都的新工厂也正式开业，主要生产百事旗下的三种碳酸饮料。此次工厂的开业仪式，除了百事(中国)投资有限公司董事长陆文凯、百事(中国)投资有限公司中西区副总裁梁福来出席外，四川副省长黄小祥和成都副市长王忠林也出席了当天的仪式，足见双方的重视程度。
事实上，百事与整个西部渊源甚久，而其在四川与重庆市场的优势一度也曾是可口可乐的心病。20xx年，因四川百事中资代表带头反对浓缩液涨价，与百事公司方面矛盾激化，双方陷入旷日持久的官司中，并导致四川百事全面停产。直到去年百事董事长兼首席执行官卢英德“破冰”访问成都才正式缓解了双方的这场冷战。现在，坐落于成都郫县犀铺镇的新百事工厂实际上就是当年四川百事在郫县生产基地。
因为之前的停产，四川百事销售人员亦纷纷跳槽至竞争对手。而可口可乐抓住这一机会，不仅加大了对成都等城市渠道的“抢夺”，还将力量深入到西部广大的农村市场。
据AC尼尔森8月市场份额数据，在百事曾经占尽优势的成都，可口可乐已占据碳酸饮料55.4％的份额。现在看来，百事想要全面收复西部，或许还需要一段长路要走。
目前，成都百事的招聘工作也在紧锣密鼓的进行中，几大著名招聘网站都发布了成都百事的招聘计划，在这些计划中，成都、乐山、德阳、绵阳等近十地同时招聘，囊括了包括客户代表、渠道拓展在内的十多种职位。
实际上，恢复成都基地只是百事西部战略步骤之一。20xx年11月，卢英德宣布未来四年百事公司将在华投资10亿美元。今年6月，位于重庆的百事重庆绿色工厂投入运营。 百事大中华区公共关系经理刘军表示，目前已有22家装瓶厂。而未来两年内，计划在昆明、郑州、泉州、兰州和南昌再新建5家，“这些投资都是去年卢英德宣布的10亿美元投资计划的组成部分之一”。
客户争抢
除了区域布局的变化，在客户的拓展上，百事也是费尽了心思。
近日，百事公司宣布与味千签订为期4年的合作协议，百事旗下各种饮料产品将正式在国内350家味千餐厅里售卖。餐饮连锁客户一直是百事可乐和可口可乐从未停止过的竞逐目标之一。到如今，可口可乐与麦当劳已经有着数十年的合作历史，但在美国本土，现在已有小部分麦当劳餐厅开始改卖百事可乐；而国内另一大快餐品牌肯德基则与百事原本同属一家。20xx年，中国第三大西式快餐品牌德克士也结束了与可口可乐5年的合作关系，改卖百事产品。现在，这两家可乐巨头正将客户争夺引入更多业态领域。
20xx年10月13日，百事宣布与海南航空公司签订为期3年的全国性销售合同。作为中国第四大航空公司，海南航空公司将会把百事的产品带入其覆盖中国、亚洲、欧洲、美洲和非洲等500条国内外航线上。
不过在国内，可口可乐在航空大客户的争夺上依然占尽了优势，目前可口可乐与国航、东航、南航、上航、厦航均签有供应协议，之前还曾推出可口可乐的国航珍藏罐。现在，百事另辟蹊径牵手海航，不仅成功的在航空领域分了一杯羹，更将航空大客户的争夺战升级至白热化。
从双方20xx年第三季度财报来看，可口可乐由于公司所有业务收入纷纷下滑，造成第三季净营业收入下滑4％至80.4亿美元。相比较而言，百事的表现略好，运营收入为110.8亿美元，同比仅下降1.5％。季报也显示，新兴市场目前已经成为两乐公司业务增长的主要力量。可口可乐与百事可乐都将中国作为业绩增长的主要市场，未来几年将在中国重磅投入。 虽然可口可乐将未来的中心转移至非碳酸领域，但百事在短时间内也不可能取代可口可乐的碳酸饮料市场。这意味着可口可乐、百事可乐之间的争夺依旧在所难免。
五、结论
我组通过这段时间的学习，和查阅的相关资料，了解到企业要科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢占先机，立于常青之地。而可口可乐公司的发展很好的证明了战略在一个企业的发展中所占据的重要地位！谢谢这段时间老师孜孜不倦的讲解，我们十分感叹老师丰富的知识，以及培养我们对企业管理的浓厚兴趣，我想以后还会主动的
自学这方面知识，已达到学以致用的效果，为我们的人生和企业的发展添彩。
六、参考文献
《战略规划——一个项目团队的学习历程》
·作者: 丁艳 编者:王超 陈思堂
出版社：商务印书馆
·页码：193 页
·出版日期：20xx年05月
·ISBN：9787100058100
·装帧：平装
·开本：32
·正文语种：中文
·丛书名：宣明发展的管理丛书
七、论文分工