企业竞争模拟——理论分析与讲解
在企业竞争模拟中，融会了生产制造企业的生产、物流、市场、财务、人力资源、研发、战略发展等众多方面。在BizSim企业竞争模拟对抗中，主要可从以下几个方面进行理论分析与讲解：战略管理、团队构建、产品战略、生产管理、市场营销、财务管理、数学建模、评分标准、竞争分析等。理论分析的目的在于更好的指导实践，优化公司决策。
一、 企业战略概述——每个成功的企业都有一个好的战略，失败的企业背后往往隐藏着错误的战略
Ø 奋斗目标——公司价值最大化，即七项指标综合评分最高
首先要明确公司的奋斗目标，公司的目标永远都是公司价值最大化。在商战模拟中，公司价值最大化就体现为七项指标总和评分最高。
目标的实现过程即为公司战略的制定与执行过程。每一个管理团队在接手自己的企业之时，都应该在仔细分析历史资料和对手以及评判标准的基础上为自己的企业制定一套完整的发展战略。
Ø 发展战略
ü 时间上的长期和短期战略
短期战略即阶段战略。如果我们模拟的是8期的话，我们可以把第1、2期作为第一阶段，第3、4、5（6）期作为第二阶段，剩下的（6）、7、8期作为第三阶段。在这三个阶段企业的发展重心和发展策略完全不同，开局重在扩张节奏以及产品开发和市场进入策略抉择；第二阶段重点在于权衡并协调好产品的“量”与“质”，在原始积累的同时做大最大限度扩张；第三阶段重点在于如何调整各项指标以实现综合分最高。
ü 空间上的公司整体和公司部门的战略
公司战略是企业整体的、最高层次的战略，具有指导性、概念性、长期性、宏观性的特点。而部门战略则较为具体和微观，是公司战略的具体落实，具体来说包括生产策略、研发策略、人事策略、财务策略和市场策略等。
Ø 战略投资
在我们的商战模拟中，企业间的战略对抗集中体现在产品的数量与质量竞争。
ü 规模投资
为了支持现有战略的扩张或者在新的领域中进行拓展，需要在机器设备等有形固定资产等方面进行投资。在我们的企业竞争模拟模拟中规模投资主要是产品“数量”的投资。
ü 创新投资
是指研发、广告、工艺、分销渠道等之类的开发性投资，通常情况下，这类投资是无形的，是用来为现行战略的扩张或新战略建立基础的。在我们的商战模拟中则主要指“质量”的投资。
一个企业仅仅只有战略是不行的，企业成败的两大关键：卓越的战略制定能力+成功地实施和执行既定战略的能力。
战略只有适合自己的才是最好的。量体裁衣，根据自身的能力和特点选择最能够发挥自身优势的战略，才是最好的战略。
二、 团队构建
Team≠Group
所谓团队，是指一群互助互利、团结一致，为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。并非所有共同工作或联系密切的人就属于同一个团队。而“Group”群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力；团队必须是一个有高度竞争力、战斗力，具备“团队精神”的“Team”。
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝——失败的经典
一只蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不起，两只蚂蚁来搬米，身体晃来又晃去，三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进洞里——成功的典范
Ø 如何构建高效团队？
ü 有效的分工与协作
分工的原则：“物尽其用”——每一个成员都可以在合适的岗位上发挥其最大的价值
合作的关键：有机整合，而非简单拼凑
CEO——统筹全局，协调各部门工作
CFO——内部财务计算、规划与分析、投资决策指导；对手财务状况分析
CMO——市场影响因素分析、行业及对手市场状况分析、营销策略制定
COO——生产决策优化、产量与质量扩张规划
CHO——工人招聘、与生产紧密结合，辅助其他各个部门工作以及刺探对手情报等
公司整体发展战略规划，领导层集体会议决定。
ü 打造核心竞争力
核心竞争力是企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
三、 产品战略
Ø 产品战略组合
两产品？三产品？四产品？
Ø 产品结构优化——利润至上原则
产品结构优化过程：赚钱的产品相对多生产，不太赚钱的相对少生产以达到平衡点。
平衡点的导向性指标：理论上，当16个市场的单位机时边际贡献均相等时本期利润可实现最大化（机器为生产最大约束条件）
但是，我们的企业竞争模拟中的企业生产以及市场发展受到很多方面的约束条件，难以追求理论上的最优状态。因此我们需要多指标综合分析，如各产品投资回报率、各产品的单位机时资金需求、资金的机会成本等。
Ø 研发策略——“质”的竞争
研发会增加成本；研发能增加需求
ü 研发注意点：
· 早研发早受益：产品受益期为当期及以后各期
· 效益随期数推进递减：越晚研发受益期越短
· 费用分摊原则——谁受益谁承担：受益产品为当期及以后各期
· 中前期视为长期战略投资，后期视为促销手段
ü 两大研发策略：
· 早且集中的研发，并尽可能研发到头，产品的竞争集中体现在“质”上。
· 交错研发，并非研发到头，产品的竞争集中体现在“量”上。
四、 生产管理
Ø 生产排班原则：生产最大化；成本最低化
当使用第一班正班、第二班正班、第二班加班时，机器每天使用20小时，产能充分利用，即实现生产最大化。在此基础上再按照工人需求比较多的产品优先安排在工资水平比较低的班次，工人数量需求比较少的产品安排在工资水平较高的班次，即实现生产成本最低化。
具体如表所示：
Ø 产能扩张——“量”的竞争
机器规模扩张属于基础性投资，还需要相当比例的配套投资，如聘用工人、采购原材料等。在现金预算上必须有长远打算。
ü 规模扩张原则：以财务规划为基础的扩张规划
工人数量特别紧缺的开局模式：第一期的规模扩张原则是最大的工人规模决定合理的机器规模；公司运营中期的扩张原则是最有效的机器极限扩张决定合理的工人扩张；后期的扩大规模需结合累计分红、净资产、资本利润率、期末现金等，充分考虑企业的各项评分，企业的潜力以及加赛博弈等合理决策。第一期的机器采购数量由第三期的生产结构决定，并非是第一期的采购数量决定第三期的生产结构。
工人数量比较宽裕的开局模式：主要就是一个财务规划的过程。
Ø 工资系数
ü 成本：增加的工资支出；资金用于其他方面的机会成本。
ü 收益：提高正品率，减少废品，增加收入；产品等级提升；销量增加，市场占有率提高。
仅仅站在当期利润角度考虑，最优的工资系数应该是刚好使得：
（增加的销售收入+减少的废品损失）-增加的工资成本——达到最大值
Ø 原材料采购原则：
需要多少采购多少，大量库存相当于对资金的占用；
参考优惠折扣点；
同时注意材料采购对资金调节的影响，以及优惠折扣对利润的影响。
五、 市场营销
市场营销是企业最重要的职能战略，有效的市场营销战略是企业成功的基础。市场营销活动涉及从进行市场调研、预测，分析市场需求，确定目标市场，制定营销战略，实施和控制具体营销战略的全过程。
Ø 需求影响因素分析：
ü 价格、广告、促销的绝对值以及相对值都会影响需求。
广告针对某一产品的四个市场，对后期略有影响，促销针对某一市场的四类产品，仅对当期有影响。
营销费用投入应与各产品各市场收入相匹配，按照销售额的一定百分比投入。
ü 产品质量（等级）——与研发和工资系数相关
研发从根本上提升产品等级，工资系数仅能在当期产品研发等级的基础上再提升不到一级。
以上四个因素是影响需求的最主要因素。
另外，需求还受整个市场的容量、经济发展水平、季节变动、上期市场份额、随机的市场消息、对手的相对供需情况等多因素影响。
当某公司供小于求时（供给是指本期运送量-废品数+库存数），未满足的需求一部分会转为对本公司的下期订货，一部分可能会转为对其他公司的需求。
Ø 产品投放
ü 理论上：单位产品各市场边际贡献相等时利润最大。
市场边际贡献=该市场的单价-变动运输费
当单位产品各市场边际贡献均相等时，直观的结果为某产品四个市场的差价就是该产品在各市场的单位变动运输费的差额。
ü 产品市场投放注意点：
· 市场占有率——评分七项指标之一
· 市场存在进入壁垒，因此不能轻易放弃市场
· 因为“未满足需求会部分转变为其他公司需求”，因此定价过低造成订货，相当于在自己损失利润的同时成就了他人。
· 均衡投放市场风险最小（市场份额均衡）。
ü 市场消息
市场消息是否发生，以及发生以后产生的影响有多大，均随机。因此对市场消息的判断更多体现在心理博弈。
ü 定价理论
· 成本导向——各产品的单位生产资源边际贡献分析；各产品的成本利润率分析；
· 需求导向——根据供需关系以及需求的价格弹性等
· 竞争导向——参考行业内其他公司的情况以及本公司的市场竞争策略
在我们的商战模拟中，定价一般是三者并重。
ü 产销结合
企业的运营过程实际上就是生产、市场、财务的一个不断循环过程，不论是做当期决策还是长远规划时都需要具备生产市场财务一体化的思想理念。
· 从长期来看，生产规划应以市场为导向
· 从当期来看，人机结构既定，当期生产结构难以调整
六、 财务管理
Ø 现金流管理：精确计算现金流是一切决策的前提
ü 现金收入项目主要有三项：
· 银行贷款——当期偿付，主要用于补充当期现金不足，有限额
· 债券——长期占有，但有限额
· 销售收入——企业最根本的资金来源
ü 收入实现前现金支出项目主要取决于：
· 累计的发债规模（本金和利息支出）
· 本期的生产决策（工资、原材料、研发、管理费、机器维护费、新雇工人的培训费及辞退工人的安置费）
· 市场营销策略（广告、促销及运输费）
如果企业当期营运资金不能满足收入前的各项资金支出将直接导致企业断流，当期决策无法完整实施。
Ø 收入能否实现的关键在于：市场的驾驭能力
当上期市场出现意外情况，大量产品库存，并且现金、债券、贷款仍不足以满足当期收入前营运资金要求时，即为现金断流，具体解决方案有：
1. 减产——最有效最快速，损失很大
· 减产最耗原材料产品；
· 减产第二班加班的产品，因为该班次工资最高，这两种调整思路均从最有效的节约资金角度考虑；
· 减产市场中最为滞销的产品，相对缓解市场压力，从市场角度考虑；
· 减产最不赚钱的产品，从尽可能减少利润损失角度考虑；
· 各产品均衡减产。
2. 调整生产结构：调减最耗原材料的产品，一般在短缺少量资金时，该调整是极其有效的，省10万原材料即可节约20万资金
3. 降低工资系数：会大量增加废品，同时产品等级下降，销售压力增大
4. 增加工厂库存，减少运费：只能减少微量的资金短缺
5. 缩减营销费用：最迫不得已的手段，市场压力倍增
Ø 融资渠道
ü 银行贷款——短期融资，不能用于长期投资
ü 债券——长期融资，可用于企业扩张等长期投资
从财务角度看，为了实现企业的价值最大化应该尽可能的利用财务杠杆，将财务资源发挥到最大。只要资产增值率（资本利润率）大于负债筹集成本（利息率），负债比例越高，股东权益增长就越快。
如果企业最后富余大量融资额度，就说明企业没有充分的使用财务资源，没给企业创造尽可能多的价值。
Ø 投资规划
根据银行贷款及债券的各自特点，坚持融、投资相匹配的原则，应将债券作为主要融资渠道，在长期的战略性投资项目所需资金时应考虑发行债券，如购买机器、研发等。
故在竭力扩张且企业自有资金不足的中期坚持债券发行规模最大化也就理所当然，而银行贷款则是作为每期现金调节的手段，主要是用来补足短期的生产经营活动所需，如原材料采购、支付工人工资等。
由于我们的企业竞争模拟中，企业内部投资的投资回报率远远高于买国债的利息率，所以一般都不会进行买国债投资。
Ø 产品盈利能力分析
主要分析指标有：单位生产资源的边际贡献、产品成本利润率、产品资本利润率、产品收入利润率等
ü 边际贡献方法采用的是变动成本分析，基本原理是：
总利润=边际贡献总额-固定成本总额
边际贡献总额=销售收入-变动成本总额
变动成本是指企业因产品数量结构变化而变化的成本，固定成本总额是固定不变的，是不因产品数量结构变化而变化的成本。因此要追求总利润最大就是追求边际贡献总额最大。
边际贡献总额=某生产约束资源总量*单位该生产资源边际贡献
企业竞争模拟中，企业最大的生产约束条件为机器，原材料以及工人匹配都可在一两期内调整好，故而主要是采用单位机时边际贡献指标分析。
边际贡献总额=总机时数*单位机时边际贡献
当我们的机器资源（机器数或机时总数）既定的时候，单位机时边际贡献较低的产品相对少生产相对提高价格，单位机时边际贡献价高的产品相对多生产相对降低价格，在四产品的单位机时边际贡献均相当时，可实现边际贡献总额最大，此时实现总利润最大。
边际贡献分析方法考虑的是生产约束条件对企业利润的贡献，在我们的商战模拟中，机器是最大生产约束条件，但是同时我们还面临现有工人数的约束，以及财务资源的总体约束等。在合理的规划中，工人和原材料的约束性很小，主要还需权衡考虑的是有限资金的约束。
例：某产品在目前的产品结构下它的单位机时边际贡献最高，理应多产，但是该产品所需要的单位机时的资金投入也远远高于其他产品，如65000小时产能用来生产1产品需要投入资金（工资和原材料等）投入100万，而用来生产别的产品分别只需要投入资金50万左右。那么尽管1产品的单位机时边际贡献要高很多，但是我们也不能简单大量生产1产品，否则就会限制企业的长期扩张和发展，因为企业的财务资源是极其有限的。从长期来看，机器规模本身也是变动的。也正因为如此才需要进行多指标综合分析。生产各产品所需的单位机时资金投入就是其中需要参考的指标之一。
ü 其他利润率指标分析
成本利润率分析方法采用的是完全成本法（包含变动成本和固定成本）
该指标反应的是企业的总的成本投入与利润产出，将固定成本也按照一定原则（如销售额比例）分摊到各产品中去，但并不能精确的反应各产品的盈利能力。
资本利润率分析方法用的是利润除以资本投入，该指标反应的是企业的总的资本投入与产出的关系。将企业的全部资本投入按照一定的分摊原则计入各产品，得到各产品的投入产出比。有可能单位机时边际贡献很高的产品需要成倍的资金投入，商战模拟企业的财务资源是有限的。
收入利润率用的是利润与收入的比值关系，可以反应企业的获利能力。
因此在进行产品结构优化分析时需要多指标综合分析，单期最优化不等于长期的最优。
Ø 全面预算——凡事预则立，不预则废
企业竞争模拟不仅仅只是一个生产规划的过程，也不仅仅只是一个财务规划的过程，而是一个企业资源规划的过程，企业是作为一个整体而存在。如何将企业的生产、市场、财务有机的结合起来，使企业内部各部门、各环节实现统筹规划、协调发展，直接决定着企业在竞争中的成败，故而在商战模拟中需要对经营的虚拟企业进行全面预算。
全面预算是关于企业在一定的时期内各项经营活动、财务表现等方面的总体预测。是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。
滚动预算是常见的全面预算编制方法之一，是指按照“近细远粗”的原则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚动向前推移，使预算总是保持一定的时间幅度。凸显了“长计划，短安排”的理念。
多期的滚动预算不是为了将每期的决策精确化，这也是不可能做到的，重点在于对发展战略的导向性指导。
七、 数学建模
运筹学等专业可结合专业知识教授学员如何使用lingdo、matlab等专业的数学工具建立模型解析管理问题。
财务学等专业可结合专业知识教授学员如何使用excel办公软件建立数学模型，进行数据信息处理以及财务分析等。
具体建模方法此处不做具体阐述，可由老师教授或学生自学。
八、 评判标准
七项指标：本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资本利润率。
计算方法：本公司的某项指标减去该指标的均值，再除以该指标的标准差，即得到该项指标的分数，各指标的分数按照权重加总即得到综合分。
另外，综合分会考虑上期分数影响，因此不能依靠最后一期翻盘。本期期末现金若不能保证大于等于：MAX（系统规定期初现金下限，本期成本），分数将会被下调。这期企业极力扩张的中前期无需在乎，但在最后冲刺阶段需要特别注意。
在分析行业分析时，应注意各公司不同策略选择对分数计算的影响，特别是出现破产公司以后会导致很多利润相关指标的均值都变得很低，因此需结合本赛区具体行情选择合适的战略。
首期分红主要在于机会成本的分析；后期分红主要在于战略选择。
考虑综合评分各项指标，因此各项企业的发展战略应该：中前期利润至上（原始积累），后期分数至上（最后冲刺）。
九、 竞争分析
Ø 竞争战略选择——“质”与“量”的权衡
产品质量与产品数量作为企业的两项最大投资，并且互为资金投入的机会成本。商战模拟中企业的财务资源是极其有限的，规模扩张的机会成本主要是质量的提升，质量提升的机会成本主要是规模扩张。如何做好“质”与“量”的权衡，成为竞争的关键之一。
理论上，当自己分别投入到规模扩大和质量提升的边际效益相等时，即可实现平衡，但实际上无法量化分析。往往需要定性分析以及直觉和经验判断。
Ø 竞争环境分析——知己知彼，百战不殆
ü SWOT分析：
在竞争环境分析中最常用到方法之一有著名的SWOT分析方法，SWOT分析用来确定企业本身的优势（strength），劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
SO依靠内部优势，利用外部机会；
WO利用外部机会，克服内部劣势；
ST依靠内部优势，回避外部威胁；
WT减少内部劣势，回避外部威胁。
ü 竞争对手分析
要知道自己与对手相比的优劣势、要知道自己潜在的外部机会及面临的外部威胁，就必须有科学的方法进行环境分析以获取正确的信息，从而指导本企业科学决策。
对手分析的主要内容有：
对手战略风格
对手生产规模
对手产品结构
对手研发情况
对手营销组合
对手市场状况
对手财务状况
…………
综合分析判断对手的发展战略，优化、调整本公司战略战术
Ø 阶段战略
初期：三大开局战略奠定最终战略对抗：
急进型开局——前期压力大，后期爆发
推进型开局——稳健
缓慢型开局——中前期累计优势大，后劲不足
中期：首先在竭力扩张的同时，竞争趋于白热化；其次稳扎稳打，步步为营，不断累积力量。
后期：最后冲刺阶段，不能稳中求胜，便出奇制胜。
Ø 正确看待暂时的领先于落后——胜不骄，败不馁
ü 对于领先者，面对挑战最明智的策略――不是开拓创新，而是洞察全局
暂时的领先只能说明在这个阶段你的决策和对手相比是较有优势的，但是绝对不等于最后的胜利，应正确分析自己的主要对手以及所有潜在对手，将自己的战略进行到底，并灵活调整相应战术。
ü 对于落后者，面对局势最英明的选择——不是破釜沉舟，而是伺机而动
无论是置之死地而后生的决策还是被逼无奈的最后一搏，都要在绝处寻生，在黑暗中寻找光明，不抛弃不放弃。
关于“企业竞争模拟”中的战略战术探讨更多详情参见企业竞争模拟大赛指导教材《企业经营实战——电子沙盘教程》。